文｜經(jīng)緯創(chuàng)投

管理學(xué)家彼得·德魯克說(shuō)：“我們之所以開會(huì)，是因?yàn)橐胪瓿赡骋豁?xiàng)具體工作，單憑一個(gè)人的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)不夠，需要結(jié)合幾個(gè)人的學(xué)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)?！?/p>

?一場(chǎng)高效的會(huì)議對(duì)于企業(yè)而言能夠產(chǎn)生有價(jià)值的企業(yè)資本，但是一個(gè)顯而易見(jiàn)的真相是——很多公司的會(huì)議既冗長(zhǎng)又低效，要么討論的話題脫離了方向，要么得不出結(jié)論，又或者討論的結(jié)果沒(méi)有價(jià)值，最終也沒(méi)有執(zhí)行。

?很多公司為了開會(huì)而開會(huì)，繁瑣的例會(huì)、毫無(wú)意義的寒暄見(jiàn)面會(huì)、突如其來(lái)的各種腦暴會(huì)等等，擠占了大部分的時(shí)間，以至于很多員工白天忙于開會(huì)，晚上才有時(shí)間做正經(jīng)工作。最終陷入死循環(huán)，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)效率低下。

?怎樣才能夠精簡(jiǎn)會(huì)議的時(shí)間和流程，同時(shí)又能夠提高會(huì)議的質(zhì)量？其實(shí)，很多CEO都是精簡(jiǎn)和高效會(huì)議的專家，在實(shí)踐中總結(jié)出了不少經(jīng)驗(yàn)。我們整理了十個(gè)開會(huì)策略，希望對(duì)你有所助益。以下，Enjoy：

減少會(huì)議時(shí)間?

作為企業(yè)的常規(guī)活動(dòng)，怎樣才能提高會(huì)議質(zhì)量？首先應(yīng)該從減少會(huì)議時(shí)間開始。

?01 在減少會(huì)議時(shí)間上，埃隆·馬斯克是旗幟鮮明的支持者。他認(rèn)為，會(huì)議過(guò)多是許多大企業(yè)的毛病，而且還有愈演愈烈的趨勢(shì)。除非能確定它們會(huì)為所有參會(huì)人士帶來(lái)價(jià)值，否則不要組織大型會(huì)議。即便如此，發(fā)言的人也要長(zhǎng)話短說(shuō)。

?02 喬布斯為了減少會(huì)議時(shí)間，提出控制會(huì)議的規(guī)模，只讓絕對(duì)必要的人參加會(huì)議，其他任何人，不論他們的地位如何，沒(méi)有必要就不用參加會(huì)議，太多的人和聲音會(huì)造成適得其反的結(jié)果。

?03 這一點(diǎn)與谷歌前CEO埃里克·施密特和前高級(jí)產(chǎn)品副總裁喬納森·羅森伯格不謀而合?！叭魏螘?huì)議都應(yīng)該有它的目的，如果這個(gè)目的不明確，或者會(huì)議達(dá)不到這個(gè)目的，那么這次會(huì)議就應(yīng)該取消。”此外，會(huì)議要按時(shí)開始和結(jié)束。在會(huì)議結(jié)束時(shí)，要總結(jié)討論結(jié)果。

?04 LinkedIn則通過(guò)區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)層舉辦不同頻次和時(shí)長(zhǎng)的會(huì)議。LinkedIn前CEO杰夫·韋納的高管團(tuán)隊(duì)每周會(huì)面一次，為期三小時(shí)；每六周一次為期一整天的會(huì)議。每個(gè)級(jí)別的會(huì)議都有不同的目的和范圍，目標(biāo)是在微觀和宏觀層面上指導(dǎo)公司。

?05 最令人不可思議的是位于舊金山的Pivotal公司。他們的員工一天需要參加的所有會(huì)議，合計(jì)15分鐘，很少超過(guò)20分鐘。然后就各自工作，每天如此。高管參加的會(huì)可能會(huì)多一點(diǎn)，但是公司的總體文化不鼓勵(lì)這些會(huì)議。 

取消presentation?

很多企業(yè)在會(huì)議上做了太多“無(wú)用功”，把幾分鐘能夠做完的事情延長(zhǎng)到了幾十分鐘甚至幾個(gè)小時(shí)，例如回顧一些已知的信息、展示已知的成果。這是對(duì)時(shí)間成本的浪費(fèi)，也是對(duì)人力成本的消耗。

?01 杰夫·貝索斯提出，在亞馬遜開會(huì)不做PPT。相反，他們每個(gè)人用六頁(yè)紙寫一篇備忘錄，在召開每次會(huì)議時(shí)會(huì)將它默讀一遍。這些備忘錄往往提前一周就要?jiǎng)邮珠_始寫，這樣才能確保質(zhì)量，開會(huì)時(shí)才能提高效率。

?02 受益于貝索斯的觀點(diǎn)，LinkedIn的前CEO杰夫·韋納取消了presentation這個(gè)環(huán)節(jié)。通常情況下本應(yīng)在一次會(huì)議上被講演的材料至少提前24個(gè)小時(shí)分發(fā)給與會(huì)者，開會(huì)時(shí)會(huì)再為與會(huì)者提供5到10分鐘時(shí)間，讓他們通讀相關(guān)材料。這樣就可以把重點(diǎn)放在開展有價(jià)值的討論上，深挖特別有說(shuō)服力的數(shù)據(jù)和想法，展開有意義的爭(zhēng)論。

?03 埃隆·馬斯克在提前準(zhǔn)備這一點(diǎn)上要求非常嚴(yán)格。馬斯克手下一名匿名的員工在問(wèn)答網(wǎng)站Quora上寫道，“在與埃隆開會(huì)時(shí)，我們都會(huì)做好充分準(zhǔn)備。因?yàn)槿绻銣?zhǔn)備不足，他問(wèn)你問(wèn)題而你答不上來(lái)，那么你就祈禱自己運(yùn)氣好不被解雇吧?！?nbsp;

制定會(huì)議目標(biāo)

舉辦任何一場(chǎng)會(huì)議都是有它的目標(biāo)和方向的。制定目標(biāo)不僅僅是為大家設(shè)立一個(gè)討論的方向、避免討論偏離方向，也是為了在達(dá)成目標(biāo)后讓每個(gè)人都會(huì)擁有成就感和榮譽(yù)感，通過(guò)集體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)獲得團(tuán)隊(duì)歸屬感。

?01 谷歌前CEO埃里克·施密特和前高級(jí)產(chǎn)品副總裁喬納森·羅森伯格認(rèn)為，過(guò)于冗長(zhǎng)的會(huì)議往往缺乏明確定義的目標(biāo)和結(jié)構(gòu)。決策者需要召集會(huì)議，確保會(huì)議內(nèi)容正確，并設(shè)置目標(biāo)，確定哪些人參與，以及至少提前24小時(shí)給參與者提供會(huì)議議程。

?02 LinkedIn的前CEO杰夫·韋納認(rèn)為，每個(gè)人都需要在會(huì)議開始時(shí)問(wèn)自己一個(gè)很簡(jiǎn)單的問(wèn)題：“這次會(huì)議的目標(biāo)是什么？”這個(gè)問(wèn)題是非常有價(jià)值的，因?yàn)樗梢源_保所有與會(huì)者都有同樣的目標(biāo)，把重點(diǎn)放在保證會(huì)議的主題上，而不是讓會(huì)議陷入無(wú)休止的離題討論中。

?03 扎克伯格不僅認(rèn)為需要問(wèn)自己會(huì)議的目標(biāo)，還提出需要根據(jù)會(huì)議的不同類型劃定目標(biāo)方向。在他看來(lái)，會(huì)議可以分為兩大類：決策型會(huì)議、討論型會(huì)議。前者必須輸出一個(gè)明確的決定，如項(xiàng)目評(píng)審會(huì)、預(yù)算審批會(huì)，而后者則可能是召集所有人一起討論問(wèn)題和共享信息，如晨會(huì)、頭腦風(fēng)暴、項(xiàng)目溝通會(huì)等。其實(shí)一旦確認(rèn)了會(huì)議的目標(biāo)，就間接確定了會(huì)議的類型、場(chǎng)地與時(shí)長(zhǎng)。 

讓員工敢于表現(xiàn)

一場(chǎng)高效率的會(huì)議絕對(duì)不會(huì)是一個(gè)人的獨(dú)角戲，各抒己見(jiàn)才能夠討論出最佳方案，否則會(huì)議就沒(méi)有了存在的價(jià)值。為員工創(chuàng)造一個(gè)討論的空間、讓大家能夠坦率地發(fā)表意見(jiàn)，才能夠出現(xiàn)有創(chuàng)意的觀點(diǎn)和想法。

01 皮克斯的聯(lián)合創(chuàng)始人埃德·凱莫爾提出，當(dāng)進(jìn)行頭腦風(fēng)暴、解決工作問(wèn)題時(shí)，每個(gè)人需要明確一點(diǎn)：每個(gè)人都有不同的意見(jiàn)。會(huì)議需要一個(gè)令所有人暢所欲言的情景，不會(huì)因感到難堪或擔(dān)心批評(píng)而不敢發(fā)言。

?02 杰夫·貝索斯非常反對(duì)迅速達(dá)成共識(shí)，因?yàn)樗X(jué)得太容易、很敷衍，所以鼓勵(lì)員工達(dá)成決策前進(jìn)行辯論。但這也并不意味著為了辯論而把會(huì)議無(wú)意義地拉長(zhǎng)，他是讓所有人參與進(jìn)討論，或者讓兩個(gè)人故意唱反調(diào)，“吵架”出真知。 

找出“駕駛者”?

很多人討厭會(huì)議時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，一個(gè)重要原因在于很多時(shí)間浪費(fèi)在了無(wú)效討論上。會(huì)議成員的發(fā)散思維往往偏離了會(huì)議的主題，導(dǎo)致效率的下降。這時(shí)候，需要一個(gè)“駕駛者”幫助時(shí)刻監(jiān)督會(huì)議的主航道，提高討論質(zhì)量。

?01 LinkedIn的前CEO杰夫·韋納認(rèn)為，每次會(huì)議都需要一個(gè)“駕駛者”，而如果駕駛者不止一人，那么就很難讓車開上路。“駕駛者”是個(gè)關(guān)鍵任務(wù)，他所需扮演的主要角色就是確保會(huì)議中的對(duì)話不會(huì)離題，也不會(huì)有人在討論中占據(jù)了主導(dǎo)性的地位，以及確保在會(huì)議進(jìn)行過(guò)程中所出現(xiàn)的附屬討論暫時(shí)“離線”。

?02 谷歌前CEO埃里克·施密特和前高級(jí)產(chǎn)品副總裁喬納森·羅森伯格提出，“兩組級(jí)別平等的人在一起開會(huì)往往不會(huì)有好的結(jié)果，因?yàn)樽詈蟮慕Y(jié)果往往是相互妥協(xié)，而不是做出最優(yōu)的艱難決策?！彼麄兘ㄗh明確指定一名“決策者”，以便讓所有與會(huì)的人都知道誰(shuí)具有最終發(fā)言權(quán)。 

花點(diǎn)時(shí)間來(lái)對(duì)語(yǔ)義進(jìn)行定義?

有時(shí)候，會(huì)議的成員由不同部門之間的人組成，如果缺乏對(duì)于對(duì)方的了解，就會(huì)需要浪費(fèi)時(shí)間掌握相關(guān)信息，而且可能會(huì)由于缺乏了解導(dǎo)致產(chǎn)生誤會(huì)。這不僅浪費(fèi)自己的時(shí)間，也容易增加對(duì)方的負(fù)面印象，越高端的會(huì)議越是如此。因此，開會(huì)之前，需要與會(huì)人員對(duì)會(huì)議討論的關(guān)鍵詞有深入的了解。

01 LinkedIn的前CEO杰夫·韋納說(shuō)：“有件事情令我感到驚奇，那就是會(huì)議經(jīng)常都會(huì)因?yàn)檎Z(yǔ)義上的差別而變得‘脫軌’。想象一下，如果你是在參加聯(lián)合國(guó)大會(huì)，但這次會(huì)議卻沒(méi)有提供實(shí)時(shí)翻譯耳機(jī)，那么你就能理解這一點(diǎn)的重要性了。語(yǔ)言擁有自己的力量，因此有必要提早花些時(shí)間來(lái)確保所有人都對(duì)某些關(guān)鍵詞、短語(yǔ)和概念擁有同樣的理解?！?/p>

?02 埃隆·馬斯克也非?？粗貢?huì)前的語(yǔ)義共通，他提倡盡量減少在特斯拉使用縮寫或無(wú)意義的詞匯來(lái)描述對(duì)象、軟件或過(guò)程。通常來(lái)說(shuō)，任何需要解釋的事物都會(huì)阻礙交流。“我們不希望有人為了在這里工作被迫要去強(qiáng)記術(shù)語(yǔ)表”。 

指派員工做會(huì)議紀(jì)要

很多公司每次開會(huì)都會(huì)通過(guò)不同的形式盡量的把會(huì)議的內(nèi)容記錄、保存下來(lái)。但很多記錄員是被臨時(shí)任命，導(dǎo)致記錄的內(nèi)容要么殘缺、要么一團(tuán)雜亂。記錄需要有一定的方式和經(jīng)驗(yàn)，并且安排恰當(dāng)?shù)娜?。LinkedIn的前CEO杰夫·韋納說(shuō)，“這不是說(shuō)我們需要指派一名像法庭速記員那樣的人來(lái)做筆記，把每個(gè)字詞都要記下來(lái)；而是需要一個(gè)熟悉會(huì)議目標(biāo)并對(duì)上下文環(huán)境擁有清晰理解的人，只有這樣的人才能抓住最重要的點(diǎn)。”

?這不僅可以規(guī)避經(jīng)典的“羅生門效應(yīng)”——也就是多個(gè)人以多種方式來(lái)回憶某次事件——而且還能創(chuàng)造一份記錄用于討論。對(duì)于未能到會(huì)的投資者來(lái)說(shuō)，這樣的筆記也是十分寶貴的。 

總結(jié)需要履行的任務(wù)以及責(zé)任點(diǎn)

公司良序運(yùn)轉(zhuǎn)離不開“權(quán)責(zé)分明”，這也能夠有效地考察員工的處事能力。舉辦會(huì)議也是如此，要做到這一點(diǎn)，會(huì)議之前需要厘清各個(gè)項(xiàng)目或工作的負(fù)責(zé)人，討論的時(shí)候才能有針對(duì)性地提出問(wèn)題。當(dāng)會(huì)議達(dá)成了一致的目標(biāo)之后。下一步往往就需要分配任務(wù)，這時(shí)候同樣需要做到責(zé)任到人，才能確保會(huì)議的后續(xù)質(zhì)量。

?01 喬布斯在開會(huì)時(shí)，如果覺(jué)得你是多余的，甚至?xí)涯銖臅?huì)場(chǎng)中趕出去。蘋果在召開任何一次會(huì)議時(shí)都會(huì)制定一份行動(dòng)表，與每個(gè)行動(dòng)事項(xiàng)緊鄰的是 DRI （直接負(fù)責(zé)的個(gè)人）的名字。在蘋果公司經(jīng)常聽(tīng)到的一句話就是，總有人想知道某一項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人是誰(shuí)?？倳?huì)有人問(wèn)，“那個(gè)項(xiàng)目的DRI是誰(shuí)？”

?02 LinkedIn的前CEO杰夫·韋納重視會(huì)議的后續(xù)跟進(jìn)。他認(rèn)為，不要在開完一次會(huì)議后卻沒(méi)有總結(jié)任何主要結(jié)論、行動(dòng)項(xiàng)目以及下一步需要履行的責(zé)任點(diǎn)。通常情況下，如果一次會(huì)議持續(xù)的時(shí)間太長(zhǎng)，以至于人們開始動(dòng)身趕往下一次會(huì)議，那么這種總結(jié)通常會(huì)是第一件被遺忘的事情。但對(duì)于一次會(huì)議來(lái)說(shuō)，這很可能是最重要的一件事情。在討論下一步措施并達(dá)成一致以前，必須擁有相關(guān)的紀(jì)律來(lái)確保與會(huì)者保持專注。  

決策用數(shù)據(jù)說(shuō)話?

數(shù)據(jù)時(shí)代，數(shù)字最能夠反映公司的整體運(yùn)營(yíng)情況和存在的問(wèn)題。很多的公司甚至專門開辟出數(shù)據(jù)部門，對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)銷售情況進(jìn)行分析。在開會(huì)時(shí)根據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行決策分析，無(wú)疑更具有科學(xué)性和說(shuō)服力。

?前雅虎CEO梅麗莎·梅耶說(shuō)，許多會(huì)議的目的是做決策，過(guò)程中經(jīng)常涉及討論。為備選方案和觀點(diǎn)爭(zhēng)論，最終通過(guò)一人決斷或少數(shù)服從多數(shù)的方式達(dá)成一致。她要求所有人用數(shù)據(jù)支撐觀點(diǎn)，可以節(jié)省很多時(shí)間。

?這樣一來(lái)，決策的制定是基于數(shù)據(jù)，而不是個(gè)別意見(jiàn)或者辦公室政治?；谟矓?shù)據(jù)的決策還能盡可能避免錯(cuò)誤假設(shè)，從而避免了一系列為糾錯(cuò)而引發(fā)的會(huì)議。 ?

問(wèn)問(wèn)自己能把什么事情做得更好

會(huì)議的參與者需要時(shí)刻做出反思，對(duì)于整個(gè)會(huì)議的流程進(jìn)行回顧：有哪些創(chuàng)意還沒(méi)有提出？哪個(gè)環(huán)節(jié)沒(méi)有考慮到？哪些想法值得借鑒？這也是打造高效率會(huì)議的重要閉環(huán)。

?LinkedIn的前CEO杰夫·韋納說(shuō)：“我喜歡在負(fù)責(zé)的會(huì)議結(jié)束時(shí)收集反饋信息，具體方法則是詢問(wèn)與會(huì)者是否覺(jué)得這次會(huì)議很有價(jià)值，以及未來(lái)能采取什么樣的措施來(lái)作出改進(jìn)。”對(duì)于確保會(huì)議的必要性來(lái)說(shuō)，沒(méi)有什么辦法能比這更好了；如果沒(méi)有必要召開會(huì)議，那么就更改下目標(biāo)或格式，要么就干脆取消會(huì)議。 ?

?References:

?《LinkedinCEO：這條簡(jiǎn)單規(guī)則可以提高會(huì)議效率》，BY騰訊科技（qqtech）

?《估值28億美元的創(chuàng)企CEO：公司開會(huì)時(shí)間從不超10分鐘》，BY獵云網(wǎng)(ilieyun)

?《谷歌執(zhí)行董事長(zhǎng)施密特關(guān)于開會(huì)的八個(gè)有效原則》，BY BI中文站（bi_chinese）

?《馬斯克致員工內(nèi)部信：提升工作效率少開會(huì)，溝通比命令更有效》，作者/檸萌,BY獵云網(wǎng)（ilieyun）

?《The Management Framework that Propelled LinkedIn to a $20 Billion Company》，BY First Round《對(duì)抗無(wú)效的會(huì)議，八大著名CEO都有哪些策略？》，BY超級(jí)TOM（wangqinxiao5075）

?《貝索斯：為什么我們要選擇更難的事情去做？》，BY礪石商業(yè)評(píng)論(libusiness)

?《國(guó)內(nèi)外7家科技巨頭CEO是如何高效開會(huì)的？》，BY WPS+（WPS-SaaS）

?《谷歌CEO：開會(huì)超過(guò)10個(gè)人，就和聽(tīng)放屁沒(méi)區(qū)別了》，BY西斯科實(shí)驗(yàn)室（sysco_lab）