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美團轉(zhuǎn)舵?

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美團轉(zhuǎn)舵?

優(yōu)選成“棄子”,閃購當(dāng)“棋子”。

圖片來源:界面新聞

文|表外表里 周霄 徐帆

編輯|付曉玲 曹賓玲

今年,王興終于達(dá)成了“圓夢電商”成就。

打開美團APP可以看到,一級入口上除了外賣,蔬菜水果、超市便利、品質(zhì)百貨、買藥,都是同城零售業(yè)務(wù),隸屬美團閃購項目。

同時,閃購在供給端的動作——比如,2021年合作的消費電子品牌較上年增加了兩倍,已讓老玩家感到威脅,“如果美團能跑通這個模式并推廣,覆蓋的市場會非??膳?。” 一位京東人士說。

似乎尤嫌不夠,2022Q2電話會議上,王興暢想美團閃購的長期目標(biāo)道:即時零售的商業(yè)模式將對零售業(yè)產(chǎn)生巨大的變革,美團閃購的長期單位經(jīng)濟效益潛力與外賣相似,相信它們能夠在未來發(fā)揮更大的協(xié)同效應(yīng)。

其實,美團內(nèi)部,王興有個 “電商夢”的說法由來已久。過去,這個夢想在美團的數(shù)個組織迸出過火花,但大多以銷聲匿跡收場。

即便是聲勢浩大的社區(qū)團購:美團優(yōu)選業(yè)務(wù),也有了被冷落的跡象。如下圖,改版后優(yōu)選業(yè)務(wù)的內(nèi)容展示權(quán)重大幅縮水,僅剩一個首頁二級入口。

而2022Q1電話會議里,提及優(yōu)選業(yè)務(wù),和往日大力投入相比,強調(diào)的重心成了降本增效,動態(tài)調(diào)整資源配置。

也就是說,美團在電商上的動作,頗有舍社區(qū)團購、重同城零售之意。這背后有著怎樣的戰(zhàn)略博弈呢?

一、撞上來的同城零售,意味著脫困想象空間?

“美團在成立之初就是一家零售公司?!?/p>

這是2021Q3電話會議上,王興在回答“零售+科技”戰(zhàn)略升級時,更新的公司定位。

而拔高同城零售意義的,并非美團一家。

去年8月,阿里調(diào)整架構(gòu),淘鮮達(dá)與本地生活新零售業(yè)務(wù)從同城零售事業(yè)部中分拆,由俞永福直接負(fù)責(zé),向線下“近商”市場發(fā)起進(jìn)攻。

今年7月初,京東集團戰(zhàn)略會上,集團CEO徐雷和零售CEO辛利軍牽頭,力排眾議,敲定了同城購的戰(zhàn)略方向——發(fā)力同城零售。

那么,為何會有如此風(fēng)向轉(zhuǎn)變呢?

數(shù)據(jù)顯示,2020年有83%的消費者通過平臺型電商進(jìn)行即時零售消費,71%使用垂直自營模式即時零售電商,64%選擇傳統(tǒng)商超自營模式。

據(jù)艾瑞咨詢、達(dá)達(dá)快送和羅戈研究,2021H1高鑫零售、永輝、天虹等頭部零售商線上收入占比基本在10%以上,同比均有所提升。

也就是說,疫情影響下,一方面削弱了供給,商超迫于經(jīng)營壓力,積極尋求線上化轉(zhuǎn)型;另一方面放大了人們的應(yīng)急需求,改變了用戶的消費習(xí)慣。

同時可以看到,入局同城零售,普遍做法是“平臺型”;相比之下,之前受寵的社區(qū)團購,多是“自營模式”。

如此看來,同城零售不僅是正處于高速增長期的紅利行業(yè),在具體經(jīng)營上,也相對更“輕盈”。

對這樣的增量市場,巨頭們很難不眼紅。

要知道,2020年以來,疫情沖擊、監(jiān)管趨強、宏觀下行等連番沖擊下,中概股集體變“中丐”。(相關(guān)論述很多,此處不再展開。)

其中,美團全“中招”,問題最為突出,核心外賣業(yè)務(wù)的take-rate,2020年后下了一個臺階,2021Q3僅為0.22,經(jīng)營效率明顯下降。

不僅已有份額效率受影響,擴張步伐也遇阻。

2019年美團低線城市(三四五線)用戶占比36.3%,基于此,美團2019Q2電話會議提出:我們會繼續(xù)提高銷售效率,抓住機會滲透下沉市場的本地商家。

但三年后的2022年,低線城市的用戶占比成了36%,不升反降。

也就是說,宏觀下行,消費升級被按住,美團外賣業(yè)務(wù)的下沉就此被打斷,增長故事一定程度陷入困局。

如此背景下,撞上來的同城零售機會,意味著脫困的新想象空間。

同城零售本質(zhì)上解決的還是“給用戶送東西”的需求,仍屬于線上零售的范疇。其核心商業(yè)模式與傳統(tǒng)電商(非自營)大差不差,無外乎商家供給、履約網(wǎng)絡(luò)、用戶流量三邊網(wǎng)絡(luò)。

眾所周知,這種模式一旦三邊網(wǎng)絡(luò)輪動起來,增長是指數(shù)級的。當(dāng)然,各巨頭的主場業(yè)務(wù)基因不同,在同城零售賽道踩出的腳印,自然有所區(qū)別。

就目前的情況看,在用戶端增長方面,京東到家發(fā)力晚,尚處于爬坡階段。

阿里同城零售則是淘鮮達(dá)、盒馬、高薪零售混合打法,主站有足夠大的用戶流量,但并未對同城零售業(yè)態(tài)進(jìn)行充分導(dǎo)流。

相比之下,美團2021Q3業(yè)績會提到:希望將大多數(shù)外賣用戶都轉(zhuǎn)化為閃購用戶,通過交叉銷售來引導(dǎo)用戶順延至零售場景。

官方導(dǎo)流下,數(shù)據(jù)顯示,截至2022Q2美團閃購的年度交易用戶超過2億,約為外賣4億年度交易用戶的一半。

之所以會如此,除了平臺重視程度的問題,或許還在于,美團外賣業(yè)務(wù)可能已經(jīng)在消費端建立起一定的“及時達(dá)”的用戶心智。閃購對用戶而言,只是換一個即時購品類。

而阿里、京東的零售矩陣用戶,還是“電商”心智,新習(xí)慣的培養(yǎng)需要時間和投入。

可以看到,阿里已經(jīng)重視起外賣渠道流量,2021Q2電話會議上阿里CEO張勇表示:餓了么將成為本地服務(wù)“到家”的主要用戶入口。

平臺撮合履約這一塊,同城零售受制于場景需求,相比傳統(tǒng)電商以及社區(qū)團購,對配送效率非常苛刻——控制在30-60分鐘送達(dá)。這極度考驗入局平臺的履約能力。

如此來看,自營配送的平臺具有天然優(yōu)勢。京東除開原有電商的配送體系外,還承接了達(dá)達(dá)——目前在三線以下更為凸顯。而美團閃購,則可以直接與外賣共用騎手資源。

截止2022年6月,美團騎手/美團眾包APP有135萬/371萬月活騎手。巨量騎手資源,讓其在配送成本方面壓力更小。

至于品類供給建設(shè)上,據(jù)美團電話會議,從2022Q2開始,美團閃購已經(jīng)將供給側(cè)的重心放在閃電倉建設(shè)上。

言外之意是,商超擴充一定程度上飽和,接下來的重點是通過閃電倉“查漏補缺”——補足商超無法24小時營業(yè)以及未觸達(dá)地段的空缺,提高經(jīng)營密度。

相比之下,京東2022年3月成立同城業(yè)務(wù)部,由達(dá)達(dá)集團副總裁何劍輝負(fù)責(zé)。而阿里是協(xié)同餓了么、淘鮮達(dá)、盒馬、大潤發(fā)等多種業(yè)態(tài)。二者目前均處于商家端加速吸引入駐的階段。

綜合說來,外賣生態(tài)相比電商模式,在用戶心智、品類選擇、供應(yīng)鏈形式方面,更適配同城零售的探索。

可以看到,2021Q2以來,新業(yè)務(wù)版塊對美團的收入增長貢獻(xiàn),在持續(xù)提高。

如此也就解釋了,為何美團今年以來將同城零售業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略高度,又拔高了一層。

事實上,美團這樣的套路打法已不是第一次,在社區(qū)團購領(lǐng)域,其也曾大刀闊斧地挺進(jìn),然而現(xiàn)在卻有些“只聞新人笑,不見舊人哭”之意。

二、優(yōu)選業(yè)務(wù),為何“用完即棄”?

2020Q2電話會議上,王興躊躇滿志地向市場傳達(dá)對社區(qū)團購的決心和信心道:“我們還有一個美團優(yōu)選,我們會從長遠(yuǎn)的角度來考慮我們的投資,我們非常有信心能夠贏得這個市場?!?/p>

之后經(jīng)歷政策限制、虧損問題,依然初心不改,2020Q4電話會議中樂觀表示:公司將繼續(xù)在這方面投資,社區(qū)團購是5年,或許10年才有一次的優(yōu)質(zhì)機會。

然而一年之后,管理層就大變臉。

2022Q1電話會議上口風(fēng)一轉(zhuǎn)說道:對優(yōu)選業(yè)務(wù)的整體策略而言,我們會繼續(xù)增加運營效率,降低成本,并保持高質(zhì)量的健康增長。

那么,為何社區(qū)團購?fù)蝗粡摹安幌Т鷥r投入”成了“降本增效”的對象?

上文論述過,美團用戶主力為一二線城市人群,隨著該群體滲透率逐漸觸頂,擴圈迫在眉睫。而社區(qū)團購的代名詞是“到下沉市場中去挖掘流量”,切合美團所需。

用王興(2020Q2電話會議)的話說:使用社區(qū)團購的方式來給低線城市社區(qū)供應(yīng)優(yōu)選的產(chǎn)品,在這個市場有非常廣闊的機會。

事情確如預(yù)期,下沉策略帶來了可觀的流量。

2021Q1電話會議提到:在第一季度,偏遠(yuǎn)地區(qū)的新增用戶占比非常高,我們可以觸及更廣泛的用戶群體。

而美團優(yōu)選用戶數(shù)的高速增長,拉動了美團MAU增速,從2020Q4開始再次拐頭向上。截至2021年底,主站大約增加了1.5億用戶。

此外,拉新效率也很高。如下圖,2020年相比2019年,美團的獲客成本降低。

但2021Q3開始,團購帶來的用戶增長持續(xù)放緩,且未再現(xiàn)反轉(zhuǎn)跡象。這似乎意味著,美團在優(yōu)選業(yè)務(wù)上的MAU增長變得艱難起來。

基于此,管理層在電話會議里表示:“公司將不斷審視美團優(yōu)選業(yè)務(wù)的發(fā)展”,一副“用完即棄”的樣子。

但截至2022年4月,美團優(yōu)選的市場份額達(dá)到了38%,收入和利潤空間都不可小覷。為何要在此時踩下急剎車呢?

這源于社區(qū)團購特殊的商業(yè)模式——持續(xù)用戶端拉新和供給端投入,通過交易量增長攤平自建成本,騰挪出利潤空間。比如電商里自營的京東,便是如此。

而2021Q2電話會議提到,美團優(yōu)選的供給端:產(chǎn)品質(zhì)量控制是重中之重,服務(wù)質(zhì)量也一樣,物流配送的規(guī)模和效率也會進(jìn)一步提升,這也是未來幾個季度的關(guān)鍵工作之一。

換句話說,美團在供給端打得是“質(zhì)量牌”。

原因在于美團屬于“五環(huán)內(nèi)”高線應(yīng)用,為契合“人設(shè)”得注重“質(zhì)量”。但這樣一來,意味著其要深入更多供應(yīng)層面。

比如,其大建自營共享倉——占比超三成,控制倉儲;相比之下,多多買菜倉儲體系多為加盟。

同時在采購管理上,采用多指標(biāo)采購篩選模式,這雖把控了商品質(zhì)量,但采購價格較高。

而拼多多,由于對標(biāo)用戶是低線城市,相比商品質(zhì)量對價格更敏感。因此在這一塊的投入上,更注重“產(chǎn)地源頭”,其“直連農(nóng)業(yè)生存者”模式能減少流通環(huán)節(jié)、降低流通成本。然而在采購、倉配、網(wǎng)格倉管理上投入有限,資產(chǎn)模式較輕。

如此“重資產(chǎn)模式”讓美團的成本端嚴(yán)重承壓。數(shù)據(jù)顯示,美團的資本性支出在2020、2021年飆高到112.23億、90.1億。要知道,這一指標(biāo)在2019年僅為29.85億。

這嚴(yán)重影響了業(yè)務(wù)的利潤空間,據(jù)美團財報,美團新業(yè)務(wù)2021年經(jīng)營虧損達(dá)383.94億,其中美團優(yōu)選虧損累計超200億元。

不過該領(lǐng)域前置投入不可避免,上述說過更核心的矛盾是以交易量攤平成本,那么美團優(yōu)選的交易量空間如何呢?

可以看到,社區(qū)團購行業(yè)整體增速在下行,2017-2021年,CAGR從81.71%降低到24.47%。而截止2022年4月,多多買菜和美團優(yōu)選的市場份額,占比行業(yè)的83%。

接下來的競爭格局,不再是吃增量,而是存量搶蛋糕。

但上述說過,消費升級被按住,美團的主戰(zhàn)場陷在高線城市。在這里其用戶畫像——追求時間價值,與社區(qū)團購的用戶特點——對價格極度敏感,相距甚遠(yuǎn)。

這種不匹配,使得美團優(yōu)選在獲客上,更依賴團長和地推團隊引流、維系社群,傭金負(fù)擔(dān)重。

如下圖,美團優(yōu)選的團長導(dǎo)流占比是多多買菜的3倍,團長傭金率是多多買菜的近4倍。

這體現(xiàn)在數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)表現(xiàn)上,就是美團優(yōu)選的營銷費用和管理費用迅速增加。也就是說,繼續(xù)挖掘現(xiàn)有市場的下沉用戶增長,對美團來說,本身已經(jīng)不經(jīng)濟了。

更何況,用戶端增長的放緩,會一定程度上影響到收入增長。如下圖,2020Q2-2021Q1,美團優(yōu)選在內(nèi)的新業(yè)務(wù)對整體收入增長的貢獻(xiàn)程度,在逐漸下滑。

總的來說,社區(qū)團購的用戶增長使命已經(jīng)完成,繼續(xù)持續(xù)投入下去,ROI會變得不經(jīng)濟。這無外乎美團會用完即棄。

小結(jié)

“富二代”閃購,在主站流量和配送體系支持下,先人一步完成商家、履約、用戶的三邊網(wǎng)絡(luò)布局,加上背靠同城零售的一片藍(lán)海,正是春風(fēng)得意的時候。

相比之下,基本完成用戶增長任務(wù)的優(yōu)選,受制于高線用戶畫像和自營模式,拉新和供應(yīng)成本均在高位,難以騰挪出利潤空間,在社區(qū)團購江河日下之際,前景越來越渺茫。

如此,不難理解為何美團舍優(yōu)選、重閃購。

數(shù)據(jù)支持 | 洞見數(shù)據(jù)研究院

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請聯(lián)系原著作權(quán)人。

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優(yōu)選成“棄子”,閃購當(dāng)“棋子”。

圖片來源:界面新聞

文|表外表里 周霄 徐帆

編輯|付曉玲 曹賓玲

今年,王興終于達(dá)成了“圓夢電商”成就。

打開美團APP可以看到,一級入口上除了外賣,蔬菜水果、超市便利、品質(zhì)百貨、買藥,都是同城零售業(yè)務(wù),隸屬美團閃購項目。

同時,閃購在供給端的動作——比如,2021年合作的消費電子品牌較上年增加了兩倍,已讓老玩家感到威脅,“如果美團能跑通這個模式并推廣,覆蓋的市場會非??膳隆!?一位京東人士說。

似乎尤嫌不夠,2022Q2電話會議上,王興暢想美團閃購的長期目標(biāo)道:即時零售的商業(yè)模式將對零售業(yè)產(chǎn)生巨大的變革,美團閃購的長期單位經(jīng)濟效益潛力與外賣相似,相信它們能夠在未來發(fā)揮更大的協(xié)同效應(yīng)。

其實,美團內(nèi)部,王興有個 “電商夢”的說法由來已久。過去,這個夢想在美團的數(shù)個組織迸出過火花,但大多以銷聲匿跡收場。

即便是聲勢浩大的社區(qū)團購:美團優(yōu)選業(yè)務(wù),也有了被冷落的跡象。如下圖,改版后優(yōu)選業(yè)務(wù)的內(nèi)容展示權(quán)重大幅縮水,僅剩一個首頁二級入口。

而2022Q1電話會議里,提及優(yōu)選業(yè)務(wù),和往日大力投入相比,強調(diào)的重心成了降本增效,動態(tài)調(diào)整資源配置。

也就是說,美團在電商上的動作,頗有舍社區(qū)團購、重同城零售之意。這背后有著怎樣的戰(zhàn)略博弈呢?

一、撞上來的同城零售,意味著脫困想象空間?

“美團在成立之初就是一家零售公司。”

這是2021Q3電話會議上,王興在回答“零售+科技”戰(zhàn)略升級時,更新的公司定位。

而拔高同城零售意義的,并非美團一家。

去年8月,阿里調(diào)整架構(gòu),淘鮮達(dá)與本地生活新零售業(yè)務(wù)從同城零售事業(yè)部中分拆,由俞永福直接負(fù)責(zé),向線下“近商”市場發(fā)起進(jìn)攻。

今年7月初,京東集團戰(zhàn)略會上,集團CEO徐雷和零售CEO辛利軍牽頭,力排眾議,敲定了同城購的戰(zhàn)略方向——發(fā)力同城零售。

那么,為何會有如此風(fēng)向轉(zhuǎn)變呢?

數(shù)據(jù)顯示,2020年有83%的消費者通過平臺型電商進(jìn)行即時零售消費,71%使用垂直自營模式即時零售電商,64%選擇傳統(tǒng)商超自營模式。

據(jù)艾瑞咨詢、達(dá)達(dá)快送和羅戈研究,2021H1高鑫零售、永輝、天虹等頭部零售商線上收入占比基本在10%以上,同比均有所提升。

也就是說,疫情影響下,一方面削弱了供給,商超迫于經(jīng)營壓力,積極尋求線上化轉(zhuǎn)型;另一方面放大了人們的應(yīng)急需求,改變了用戶的消費習(xí)慣。

同時可以看到,入局同城零售,普遍做法是“平臺型”;相比之下,之前受寵的社區(qū)團購,多是“自營模式”。

如此看來,同城零售不僅是正處于高速增長期的紅利行業(yè),在具體經(jīng)營上,也相對更“輕盈”。

對這樣的增量市場,巨頭們很難不眼紅。

要知道,2020年以來,疫情沖擊、監(jiān)管趨強、宏觀下行等連番沖擊下,中概股集體變“中丐”。(相關(guān)論述很多,此處不再展開。)

其中,美團全“中招”,問題最為突出,核心外賣業(yè)務(wù)的take-rate,2020年后下了一個臺階,2021Q3僅為0.22,經(jīng)營效率明顯下降。

不僅已有份額效率受影響,擴張步伐也遇阻。

2019年美團低線城市(三四五線)用戶占比36.3%,基于此,美團2019Q2電話會議提出:我們會繼續(xù)提高銷售效率,抓住機會滲透下沉市場的本地商家。

但三年后的2022年,低線城市的用戶占比成了36%,不升反降。

也就是說,宏觀下行,消費升級被按住,美團外賣業(yè)務(wù)的下沉就此被打斷,增長故事一定程度陷入困局。

如此背景下,撞上來的同城零售機會,意味著脫困的新想象空間。

同城零售本質(zhì)上解決的還是“給用戶送東西”的需求,仍屬于線上零售的范疇。其核心商業(yè)模式與傳統(tǒng)電商(非自營)大差不差,無外乎商家供給、履約網(wǎng)絡(luò)、用戶流量三邊網(wǎng)絡(luò)。

眾所周知,這種模式一旦三邊網(wǎng)絡(luò)輪動起來,增長是指數(shù)級的。當(dāng)然,各巨頭的主場業(yè)務(wù)基因不同,在同城零售賽道踩出的腳印,自然有所區(qū)別。

就目前的情況看,在用戶端增長方面,京東到家發(fā)力晚,尚處于爬坡階段。

阿里同城零售則是淘鮮達(dá)、盒馬、高薪零售混合打法,主站有足夠大的用戶流量,但并未對同城零售業(yè)態(tài)進(jìn)行充分導(dǎo)流。

相比之下,美團2021Q3業(yè)績會提到:希望將大多數(shù)外賣用戶都轉(zhuǎn)化為閃購用戶,通過交叉銷售來引導(dǎo)用戶順延至零售場景。

官方導(dǎo)流下,數(shù)據(jù)顯示,截至2022Q2美團閃購的年度交易用戶超過2億,約為外賣4億年度交易用戶的一半。

之所以會如此,除了平臺重視程度的問題,或許還在于,美團外賣業(yè)務(wù)可能已經(jīng)在消費端建立起一定的“及時達(dá)”的用戶心智。閃購對用戶而言,只是換一個即時購品類。

而阿里、京東的零售矩陣用戶,還是“電商”心智,新習(xí)慣的培養(yǎng)需要時間和投入。

可以看到,阿里已經(jīng)重視起外賣渠道流量,2021Q2電話會議上阿里CEO張勇表示:餓了么將成為本地服務(wù)“到家”的主要用戶入口。

平臺撮合履約這一塊,同城零售受制于場景需求,相比傳統(tǒng)電商以及社區(qū)團購,對配送效率非??量獭刂圃?0-60分鐘送達(dá)。這極度考驗入局平臺的履約能力。

如此來看,自營配送的平臺具有天然優(yōu)勢。京東除開原有電商的配送體系外,還承接了達(dá)達(dá)——目前在三線以下更為凸顯。而美團閃購,則可以直接與外賣共用騎手資源。

截止2022年6月,美團騎手/美團眾包APP有135萬/371萬月活騎手。巨量騎手資源,讓其在配送成本方面壓力更小。

至于品類供給建設(shè)上,據(jù)美團電話會議,從2022Q2開始,美團閃購已經(jīng)將供給側(cè)的重心放在閃電倉建設(shè)上。

言外之意是,商超擴充一定程度上飽和,接下來的重點是通過閃電倉“查漏補缺”——補足商超無法24小時營業(yè)以及未觸達(dá)地段的空缺,提高經(jīng)營密度。

相比之下,京東2022年3月成立同城業(yè)務(wù)部,由達(dá)達(dá)集團副總裁何劍輝負(fù)責(zé)。而阿里是協(xié)同餓了么、淘鮮達(dá)、盒馬、大潤發(fā)等多種業(yè)態(tài)。二者目前均處于商家端加速吸引入駐的階段。

綜合說來,外賣生態(tài)相比電商模式,在用戶心智、品類選擇、供應(yīng)鏈形式方面,更適配同城零售的探索。

可以看到,2021Q2以來,新業(yè)務(wù)版塊對美團的收入增長貢獻(xiàn),在持續(xù)提高。

如此也就解釋了,為何美團今年以來將同城零售業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略高度,又拔高了一層。

事實上,美團這樣的套路打法已不是第一次,在社區(qū)團購領(lǐng)域,其也曾大刀闊斧地挺進(jìn),然而現(xiàn)在卻有些“只聞新人笑,不見舊人哭”之意。

二、優(yōu)選業(yè)務(wù),為何“用完即棄”?

2020Q2電話會議上,王興躊躇滿志地向市場傳達(dá)對社區(qū)團購的決心和信心道:“我們還有一個美團優(yōu)選,我們會從長遠(yuǎn)的角度來考慮我們的投資,我們非常有信心能夠贏得這個市場?!?/p>

之后經(jīng)歷政策限制、虧損問題,依然初心不改,2020Q4電話會議中樂觀表示:公司將繼續(xù)在這方面投資,社區(qū)團購是5年,或許10年才有一次的優(yōu)質(zhì)機會。

然而一年之后,管理層就大變臉。

2022Q1電話會議上口風(fēng)一轉(zhuǎn)說道:對優(yōu)選業(yè)務(wù)的整體策略而言,我們會繼續(xù)增加運營效率,降低成本,并保持高質(zhì)量的健康增長。

那么,為何社區(qū)團購?fù)蝗粡摹安幌Т鷥r投入”成了“降本增效”的對象?

上文論述過,美團用戶主力為一二線城市人群,隨著該群體滲透率逐漸觸頂,擴圈迫在眉睫。而社區(qū)團購的代名詞是“到下沉市場中去挖掘流量”,切合美團所需。

用王興(2020Q2電話會議)的話說:使用社區(qū)團購的方式來給低線城市社區(qū)供應(yīng)優(yōu)選的產(chǎn)品,在這個市場有非常廣闊的機會。

事情確如預(yù)期,下沉策略帶來了可觀的流量。

2021Q1電話會議提到:在第一季度,偏遠(yuǎn)地區(qū)的新增用戶占比非常高,我們可以觸及更廣泛的用戶群體。

而美團優(yōu)選用戶數(shù)的高速增長,拉動了美團MAU增速,從2020Q4開始再次拐頭向上。截至2021年底,主站大約增加了1.5億用戶。

此外,拉新效率也很高。如下圖,2020年相比2019年,美團的獲客成本降低。

但2021Q3開始,團購帶來的用戶增長持續(xù)放緩,且未再現(xiàn)反轉(zhuǎn)跡象。這似乎意味著,美團在優(yōu)選業(yè)務(wù)上的MAU增長變得艱難起來。

基于此,管理層在電話會議里表示:“公司將不斷審視美團優(yōu)選業(yè)務(wù)的發(fā)展”,一副“用完即棄”的樣子。

但截至2022年4月,美團優(yōu)選的市場份額達(dá)到了38%,收入和利潤空間都不可小覷。為何要在此時踩下急剎車呢?

這源于社區(qū)團購特殊的商業(yè)模式——持續(xù)用戶端拉新和供給端投入,通過交易量增長攤平自建成本,騰挪出利潤空間。比如電商里自營的京東,便是如此。

而2021Q2電話會議提到,美團優(yōu)選的供給端:產(chǎn)品質(zhì)量控制是重中之重,服務(wù)質(zhì)量也一樣,物流配送的規(guī)模和效率也會進(jìn)一步提升,這也是未來幾個季度的關(guān)鍵工作之一。

換句話說,美團在供給端打得是“質(zhì)量牌”。

原因在于美團屬于“五環(huán)內(nèi)”高線應(yīng)用,為契合“人設(shè)”得注重“質(zhì)量”。但這樣一來,意味著其要深入更多供應(yīng)層面。

比如,其大建自營共享倉——占比超三成,控制倉儲;相比之下,多多買菜倉儲體系多為加盟。

同時在采購管理上,采用多指標(biāo)采購篩選模式,這雖把控了商品質(zhì)量,但采購價格較高。

而拼多多,由于對標(biāo)用戶是低線城市,相比商品質(zhì)量對價格更敏感。因此在這一塊的投入上,更注重“產(chǎn)地源頭”,其“直連農(nóng)業(yè)生存者”模式能減少流通環(huán)節(jié)、降低流通成本。然而在采購、倉配、網(wǎng)格倉管理上投入有限,資產(chǎn)模式較輕。

如此“重資產(chǎn)模式”讓美團的成本端嚴(yán)重承壓。數(shù)據(jù)顯示,美團的資本性支出在2020、2021年飆高到112.23億、90.1億。要知道,這一指標(biāo)在2019年僅為29.85億。

這嚴(yán)重影響了業(yè)務(wù)的利潤空間,據(jù)美團財報,美團新業(yè)務(wù)2021年經(jīng)營虧損達(dá)383.94億,其中美團優(yōu)選虧損累計超200億元。

不過該領(lǐng)域前置投入不可避免,上述說過更核心的矛盾是以交易量攤平成本,那么美團優(yōu)選的交易量空間如何呢?

可以看到,社區(qū)團購行業(yè)整體增速在下行,2017-2021年,CAGR從81.71%降低到24.47%。而截止2022年4月,多多買菜和美團優(yōu)選的市場份額,占比行業(yè)的83%。

接下來的競爭格局,不再是吃增量,而是存量搶蛋糕。

但上述說過,消費升級被按住,美團的主戰(zhàn)場陷在高線城市。在這里其用戶畫像——追求時間價值,與社區(qū)團購的用戶特點——對價格極度敏感,相距甚遠(yuǎn)。

這種不匹配,使得美團優(yōu)選在獲客上,更依賴團長和地推團隊引流、維系社群,傭金負(fù)擔(dān)重。

如下圖,美團優(yōu)選的團長導(dǎo)流占比是多多買菜的3倍,團長傭金率是多多買菜的近4倍。

這體現(xiàn)在數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)表現(xiàn)上,就是美團優(yōu)選的營銷費用和管理費用迅速增加。也就是說,繼續(xù)挖掘現(xiàn)有市場的下沉用戶增長,對美團來說,本身已經(jīng)不經(jīng)濟了。

更何況,用戶端增長的放緩,會一定程度上影響到收入增長。如下圖,2020Q2-2021Q1,美團優(yōu)選在內(nèi)的新業(yè)務(wù)對整體收入增長的貢獻(xiàn)程度,在逐漸下滑。

總的來說,社區(qū)團購的用戶增長使命已經(jīng)完成,繼續(xù)持續(xù)投入下去,ROI會變得不經(jīng)濟。這無外乎美團會用完即棄。

小結(jié)

“富二代”閃購,在主站流量和配送體系支持下,先人一步完成商家、履約、用戶的三邊網(wǎng)絡(luò)布局,加上背靠同城零售的一片藍(lán)海,正是春風(fēng)得意的時候。

相比之下,基本完成用戶增長任務(wù)的優(yōu)選,受制于高線用戶畫像和自營模式,拉新和供應(yīng)成本均在高位,難以騰挪出利潤空間,在社區(qū)團購江河日下之際,前景越來越渺茫。

如此,不難理解為何美團舍優(yōu)選、重閃購。

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