文|互聯(lián)網(wǎng)怪盜團(tuán)

最近二十年，科技行業(yè)存在一個(gè)全球性的趨勢：經(jīng)營消費(fèi)業(yè)務(wù)(To C)的公司，普遍要比經(jīng)營企業(yè)業(yè)務(wù)(To B)的公司成長更快、估值更高。在美國市值最大的五個(gè)科技巨頭——蘋果、微軟、谷歌、亞馬遜、Meta當(dāng)中，僅有微軟是以企業(yè)業(yè)務(wù)為主的；IBM、Oracle、SAP這樣強(qiáng)大的To B解決方案公司，市值往往僅有互聯(lián)網(wǎng)巨頭的一個(gè)零頭。事實(shí)上，Web2.0時(shí)代的“互聯(lián)網(wǎng)”幾乎就是“消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)”。

然而，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)普及率見頂、消費(fèi)業(yè)務(wù)的天花板逐漸接近，絕大部分互聯(lián)網(wǎng)公司均開始經(jīng)營To B業(yè)務(wù)。在中國，阿里、騰訊乃至字節(jié)跳動等公司均在“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”方面投入巨大，雖然不一定產(chǎn)生了成效。在美國，從To C進(jìn)軍To B的翹楚當(dāng)屬Amazon，它與Microsoft在云計(jì)算領(lǐng)域展開了持續(xù)多年的精彩搏殺。

有趣的是，觀察Microsoft和Amazon的發(fā)展軌跡，可以發(fā)現(xiàn)某種“異曲同工”或“鏡像”：前者立足于To B，向To C擴(kuò)張，焦點(diǎn)在于游戲和智能硬件，近期收購Activision Blizzard更凸顯了這個(gè)戰(zhàn)略；后者立足于To C，向To B擴(kuò)張，焦點(diǎn)在于云計(jì)算，在Jeff Bezos卸任后的新一代CEO正是來自AWS。我們可否稱之為“殊途同歸”？

那么，迄今為止，上述雙方誰的效率更高、表現(xiàn)更好呢？公允地說，是Amazon。我們只需要注意到如下事實(shí)，即可得出上述結(jié)論：

Microsoft早在1995年就開始經(jīng)營游戲業(yè)務(wù)，早在2006年就開始經(jīng)營智能硬件業(yè)務(wù)。經(jīng)過多年探索，它在這兩個(gè)方面只能算“站穩(wěn)了腳跟”，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上“市場領(lǐng)導(dǎo)者”。在此期間，Microsoft犯下了太多錯(cuò)誤，付出了沉重代價(jià)，完全是依靠在軟件行業(yè)積累的雄厚資本，才支撐著To C業(yè)務(wù)沒有倒下。換了其他任何一家公司，恐怕都無法付出類似的代價(jià)，過去的一切投入終將淪為笑柄。

Amazon從2004年開始經(jīng)營公有云業(yè)務(wù)，幾乎一手創(chuàng)造了現(xiàn)代云計(jì)算的技術(shù)和商業(yè)模式。短短十年之內(nèi)，AWS不但實(shí)現(xiàn)自給自足，而且開始反哺自營電商業(yè)務(wù)。作為一家新興公司，Amazon沒有很高的容錯(cuò)率，基本依靠效率和創(chuàng)新精神打贏了這一局。AWS在云計(jì)算行業(yè)的地位，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于Xbox在游戲行業(yè)的地位、Surface在平板電腦行業(yè)的地位，這一點(diǎn)應(yīng)該毫無爭議。

消費(fèi)者和企業(yè)客戶存在太多區(qū)別：前者比較感性、決策周期較短、用戶體驗(yàn)要求極高，后者比較理性、決策周期較長、不太重視用戶體驗(yàn)；面向兩者的銷售體系并不通用，一個(gè)品牌的號召力往往不能無縫地同時(shí)覆蓋兩者。換句話說，一只“大笨象”可以做好企業(yè)生意，甚至?xí)黄髽I(yè)客戶認(rèn)為穩(wěn)重可靠；在消費(fèi)者那邊，“大笨象”卻幾乎毫無可取之處。

2000年，Microsoft發(fā)布的初代Xbox游戲主機(jī)，就是這樣一只“大笨象”：缺乏工業(yè)設(shè)計(jì)，傻大黑粗，塞滿了笨重的標(biāo)準(zhǔn)化硬盤和DVD光驅(qū)，就連名字也有點(diǎn)拗口。這樣一臺設(shè)備，非常不適合放在客廳或起居室里，連搬運(yùn)都很吃力，僅此一條就注定要失敗。彼時(shí)彼刻，Apple正在通過工業(yè)設(shè)計(jì)推出一個(gè)又一個(gè)爆款消費(fèi)級產(chǎn)品，Microsoft卻沒有從中學(xué)到任何東西；此后十年雙方的消長，在此刻其實(shí)已經(jīng)決定了一半。

你或許會反駁：“Xbox不但沒有失敗，反而取得了2400萬部的銷量，為Microsoft的游戲平臺事業(yè)開了一個(gè)好頭！”沒錯(cuò)，那是用無休止的砸錢換來的——Xbox的定價(jià)遠(yuǎn)低于生產(chǎn)成本，從而導(dǎo)致了極高的性價(jià)比；在主機(jī)上市前，Microsoft火線收購了一批游戲工作室，又重金買下了一批游戲的獨(dú)占權(quán)；鋪天蓋地的廣告和營銷攻勢也震動了整個(gè)游戲行業(yè)。到了下一代Xbox 360主機(jī)發(fā)布時(shí)，Microsoft不僅再次因?yàn)槌杀具^高而蒙受巨額虧損，還因?yàn)槠房夭涣Χ劤闪恕八劳鋈t”惡性故障。幸虧競爭對手Sony也犯下了類似錯(cuò)誤，Microsoft的損失才得到了一定的控制，否則Xbox系列主機(jī)可能早已二代而終。

在其他消費(fèi)級業(yè)務(wù)中，Microsoft不停地重復(fù)著惡性循環(huán)：由于產(chǎn)品設(shè)計(jì)不佳，導(dǎo)致用戶體驗(yàn)不好，只得砸錢（降價(jià)或收買合作伙伴）解決問題，同樣的問題又會在下一代產(chǎn)品中出現(xiàn)。直到實(shí)在無錢可砸，或者管理層不再愿意付錢，該業(yè)務(wù)遂關(guān)門大吉或無限期停滯。這樣的命運(yùn)，曾經(jīng)出現(xiàn)在Zune音樂播放器、Lumia手機(jī)、Kinect體感設(shè)備、HoloLens VR設(shè)備身上，還曾差點(diǎn)出現(xiàn)在整個(gè)Microsoft游戲業(yè)務(wù)身上。

在企業(yè)級業(yè)務(wù)上的大量積累，本來應(yīng)該使Microsoft獲得一定的技術(shù)優(yōu)勢，以構(gòu)成對消費(fèi)端的“降維打擊”——這是很多投資者一直盼望的。遺憾的是，企業(yè)級業(yè)務(wù)往往會使Microsoft背上歷史包袱，用做企業(yè)產(chǎn)品的思路去做消費(fèi)產(chǎn)品生態(tài)，由此導(dǎo)致了Windows Phone的悲劇，以及Microsoft徹底退出智能手機(jī)市場。

2010年，智能手機(jī)市場尚處于發(fā)展初期，Android羽翼未豐，Nokia等傳統(tǒng)廠商未能及時(shí)推出自己的軟件生態(tài)；而Microsoft擁有Windows CE、Windows Mobile等早期移動操作系統(tǒng)的積累，在理論上具備以Windows生態(tài)實(shí)現(xiàn)PC端和移動端“大一統(tǒng)”的可能性。

然而，Windows Phone (WP)操作系統(tǒng)的短暫歷史，就是一部合作伙伴的血淚史：WP7拋棄了以前版本的一切應(yīng)用生態(tài)，第三方開發(fā)商必須從頭開始；WP8則不支持大部分舊設(shè)備的升級，從而惹怒了第三方硬件商和最支持WP的老用戶。到了2015年，WP系統(tǒng)又被全面改版為Windows Mobile 10，整個(gè)應(yīng)用生態(tài)再次重啟；不過反正也沒什么區(qū)別了，因?yàn)镸icrosoft已經(jīng)徹底輸?shù)袅酥悄苁謾C(jī)市場的競爭。

有趣的是，自從2014年Satya Nadella接任CEO以來，Microsoft的各項(xiàng)消費(fèi)業(yè)務(wù)出現(xiàn)了不同程度的復(fù)蘇。這是否說明新的管理層更擅長消費(fèi)業(yè)務(wù)，或者對企業(yè)文化進(jìn)行了面向消費(fèi)者的改造？不一定。還有兩個(gè)更合理的解釋：第一，Microsoft交了這么久的學(xué)費(fèi)，總歸交到了一個(gè)量變到質(zhì)變的臨界點(diǎn)，開始懂得服務(wù)消費(fèi)者了；第二，云計(jì)算為Microsoft創(chuàng)造了巨大的利潤和現(xiàn)金流、提升了團(tuán)隊(duì)士氣，使得消費(fèi)業(yè)務(wù)獲得了更多資源和更寬松的條件。如果在未來3-5年內(nèi)，Microsoft的各項(xiàng)消費(fèi)業(yè)務(wù)能繼續(xù)取得不錯(cuò)的戰(zhàn)績，我們才能說它的“從To B到To C”的擴(kuò)張取得了全面勝利。

反過來說，為何Amazon從To C到To B的擴(kuò)張，成效明顯更快、代價(jià)也較小呢？運(yùn)氣因素是很重要的，這種成功可能不具備廣泛的指導(dǎo)意義——Google和Meta對To B業(yè)務(wù)的擴(kuò)張就遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有那么高效。然而，Amazon的成功仍然有很多值得學(xué)習(xí)的地方，其中的核心驅(qū)動力可以稱為“消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)公司的天然活力”。

消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)是人類歷史上邊際成本最低、規(guī)模效應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)最高的一門生意。因此，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)公司必須是“快公司”，極端重視產(chǎn)品迭代和客戶服務(wù)的效率，才能在九死一生的競爭中存活。必須指出，企業(yè)級業(yè)務(wù)不一定需要“快公司”，很多企業(yè)客戶重視穩(wěn)定遠(yuǎn)勝于重視效率。但是，在云計(jì)算這個(gè)全新的領(lǐng)域里，快速反應(yīng)就意味著制訂技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、掌握話語權(quán)、塑造客戶使用習(xí)慣。

從2003年夏AWS負(fù)責(zé)人Andy Jassy提出云計(jì)算的初步理念，到2005年AWS基礎(chǔ)云服務(wù)小范圍測試，只過了不到兩年；又過了三年，AWS的“數(shù)據(jù)庫、存儲、分布式計(jì)算”三位一體的能力已經(jīng)完全成型。我們很難想象，在消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)之外的任何一家公司，能夠在這么重要的業(yè)務(wù)上達(dá)到這么高的效率！

嚴(yán)格地說，Google在云計(jì)算業(yè)務(wù)上的擴(kuò)張效率也不低：2008年宣布，2010年開始提供存儲服務(wù)，2012-13年開始提供計(jì)算服務(wù)，2016年以后即穩(wěn)居全球公有云IaaS &PaaS市場的前三名。相比之下，IBM從2013年才通過收購進(jìn)軍云服務(wù)，Oracle則直至2016年才開始提供公有云服務(wù)；緩慢的反應(yīng)速度，使得這兩家傳統(tǒng)軟件巨頭永久失去了在云計(jì)算市場領(lǐng)先的機(jī)會。在中國的情況也差不多，阿里巴巴是最早擁抱云計(jì)算趨勢的公司，其次是騰訊；在傳統(tǒng)信息科技公司當(dāng)中，只有華為及時(shí)做出了反應(yīng)。

換一個(gè)角度思考，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)公司之所以具備更高效率，除了行業(yè)本身的特性使然，或許還有企業(yè)發(fā)展階段的原因——想當(dāng)年，Microsoft、Oracle創(chuàng)立之初，都曾經(jīng)以“快公司”而聞名！在任何企業(yè)的初創(chuàng)期，組織結(jié)構(gòu)總是比較扁平，管理層總是有危機(jī)意識，部門內(nèi)耗也還不太嚴(yán)重。隨著組織規(guī)模擴(kuò)大，官僚主義不可避免地產(chǎn)生，管理層和早期員工也逐漸開始自滿、出現(xiàn)路徑依賴。二十年后的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)會不會像今天的傳統(tǒng)軟件行業(yè)那樣低效率？或許用不了二十年？

AWS宣稱，它能取得成功是因?yàn)槟芨玫胤?wù)客戶，歸根結(jié)底是因?yàn)樗邆銳eff Bezos所謂的“第一天思維”：專注于客戶，避免官僚主義，勇于孵化新能力，接受而不害怕失敗，組織結(jié)構(gòu)靈活，以有創(chuàng)造力的小團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)，優(yōu)先考慮長期價(jià)值而非短期價(jià)值，等等。上述“第一天思維”是Amazon特有的嗎？顯然不是。任何創(chuàng)業(yè)公司在取得初步成功的階段，大概都具備“第一天思維”；隨著組織結(jié)構(gòu)的膨脹，又不可避免地轉(zhuǎn)向“第二天思維”。其實(shí)，很多Amazon內(nèi)部員工也在抱怨官僚主義和組織運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，今后類似的抱怨可能會越來越多。

在國內(nèi)，很多投資人曾經(jīng)拼命鼓吹字節(jié)跳動、拼多多、快手等“新一代公司”具備高超的執(zhí)行力或組織效率，遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于騰訊、阿里巴巴、百度等“上一代巨頭”；經(jīng)過2021年的殘酷風(fēng)浪，上述神話已經(jīng)破滅了一半。即便神話是真的，一家僅有10年歷史的公司的組織效率高于有20年歷史的公司，也不是什么難以解釋的事情，前者很可能也會遇到后者的一切麻煩。

話說回來，我們也不能完全用“發(fā)展階段不同”去解釋企業(yè)之間的效率差別。在五大科技巨頭當(dāng)中，Apple和Microsoft成立于1970年代，Amazon和Alphabet成立于1990年代，Meta成立于2000年代；可是我們完全看不出Meta的組織效率高于Amazon或Apple。一言以蔽之，成立時(shí)間長短只是影響企業(yè)效率的諸多變量之一。消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)是近二十年來發(fā)展最快、變數(shù)最多的行業(yè)，這個(gè)行業(yè)的公司當(dāng)然會獲得一定的“效率加成”。至于下一個(gè)獲得“效率加成”的行業(yè)會是哪一個(gè)，那就超出本文的討論范圍了。

有必要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：效率或反應(yīng)速度從來不是決定商業(yè)競爭成敗的唯一原因。無論在消費(fèi)級還是企業(yè)級市場，客戶有時(shí)候喜歡產(chǎn)品快速迭代，并愿意接受新產(chǎn)品的瑕疵；有時(shí)候則喜歡“慢一些但穩(wěn)一些”的產(chǎn)品，甚至為此付出溢價(jià)。不過，在大部分情況下，“快公司”要把速度降下來是比較容易的，“慢公司”要把速度提升上去則比較困難?；蛟S這能在一定程度上解釋，為何從To C業(yè)務(wù)向To B業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，要比反向的擴(kuò)張稍微容易一些。