文|略大參考 小滿
編輯|原野
身處在疫情、戰(zhàn)爭和金融危機(jī)交織成的巨大下行周期中,對大多數(shù)于順境中成長起來的年輕人來說,過往商業(yè)上所有的經(jīng)驗,都變得彌足珍貴。涵蓋了雷軍創(chuàng)業(yè)30年,穿越行業(yè)周期時思考與體會的《小米創(chuàng)業(yè)思考》具備了更實用的價值。
后疫情時代,日子不復(fù)從前。
許多人忽然意識到,原來在高峰和低谷之間,相差的只是“時間”。當(dāng)“周期”由經(jīng)濟(jì)學(xué)名詞變成現(xiàn)實,更多人開始試圖尋找答案。對于那些在順境與永遠(yuǎn)向上的希望中成長起來的年輕人來說,這是完全陌生的課題。
于是,央視《云頂對話》最近專訪雷軍時談起關(guān)于“周期”的話題,也顯得再正常不過了。這場專訪圍繞雷軍新書《小米創(chuàng)業(yè)思考》展開,期間,主持人尖銳提問:“你留給大家的印象經(jīng)常是起了個大早,趕了個晚集,是這樣嗎?”
“我在行業(yè)里干了30年,跨越了幾個周期,百分之百踏準(zhǔn)點(diǎn)是非常難的,絕大部分人要不就早了,要不就晚了,我踏準(zhǔn)了和沒踏準(zhǔn),其實大家都可以看到?!?/p>
時間給了雷軍回答的底氣。他經(jīng)歷過金山的興衰起伏,12年前創(chuàng)立的小米,如今已成為世界排名第266名的科技公司。相比小米從0到1的輝煌,這家公司掉隊再迎頭追上的故事,更為激蕩人心——尤其是在信心稀缺的當(dāng)下。
在《小米創(chuàng)業(yè)思考》中,雷軍首次披露了諸多小米內(nèi)部故事,還總結(jié)了最新、最完整的小米方法論。而事實上,“小米方法論”不只是關(guān)乎小米創(chuàng)立12年來的經(jīng)驗,更涵蓋了雷軍創(chuàng)業(yè)30年來,在穿越行業(yè)周期時的諸多思考與體會。當(dāng)整個世界都處在由疫情、戰(zhàn)爭和金融危機(jī)交織而成的巨大下行周期中,這樣的思考,也彌足珍貴。
01、以“人”為本
從根本上看,周期最先考驗的不是商業(yè)模式,不是效率與速度,而是人。
雷軍在《小米創(chuàng)業(yè)思考》中數(shù)次提到了“人”的價值,不管是創(chuàng)建小米,還是帶領(lǐng)小米翻山越嶺,人,都是其中最關(guān)鍵的因素。
故事的起點(diǎn)位于2007年。那一年,喬布斯在美國舊金山發(fā)布了首款iPhone,智能手機(jī)時代的大幕正式拉開。兩年后,谷歌發(fā)布了開源的手機(jī)操作系統(tǒng)安卓,第一款安卓手機(jī)G1也在同年9月發(fā)布。
彼時已經(jīng)退居幕后、轉(zhuǎn)型成為天使投資人的雷軍,一直密切關(guān)注著互聯(lián)網(wǎng)世界的風(fēng)吹草動,他在《小米創(chuàng)業(yè)思考》中寫道:
“盡管當(dāng)時安卓手機(jī)體驗還很粗糙,但我認(rèn)為安卓一定會成功,因為我看好開源。于是,我們決定在安卓操作系統(tǒng)基礎(chǔ)上做智能手機(jī)。做全球最好的手機(jī),只賣一半的價錢,讓每個人都能買得起,這就是小米夢想的原點(diǎn)。”
創(chuàng)建一家公司,首先要解決的就是“人”,雷軍在書中表示,“組建團(tuán)隊是個極為痛苦的過程?!薄拔以诿嬖嚸恳粋€牛人的時候,牛人也在面試我。我總結(jié)的經(jīng)驗就是我臉皮厚,人家三顧茅廬,我可以三十顧茅廬,不管什么辦法,搞得定人才的就是好辦法?!?/p>
2011年,有位北大學(xué)生想找一份實習(xí)的工作,他在網(wǎng)上搜到了一家小公司去面試。沒想到,這個實習(xí)生的崗位有9輪面試,最后一輪面試,中途有人推門進(jìn)來,他抬頭一看,是雷軍。這并不奇怪。為了請到一位心儀的工程師,雷軍曾經(jīng)在兩個月時間里談了10次,有幾次都超過了10小時,核心團(tuán)隊加起來跟談了17次。
在雷軍看來,正是因為想做的事業(yè)極其困難,一個人光能干還不夠,一定要找有共同的愿景、有能力、有責(zé)任心的人,找不需要管理者盯著就能自驅(qū)動、自己干的人。他在《小米創(chuàng)業(yè)思考》中這樣寫道:
“因為做‘鐵人三項’這么復(fù)雜的模式,靠管理是管不出來的,只能靠巨大的能動性。同時,信任是極其強(qiáng)大的力量,我們愿意相信每一位同事,所以找人時一定要認(rèn)真、謹(jǐn)慎。”
也正是得益于初期人才隊伍的精心搭建,讓小米在后來的下行周期中,有了更多逆勢翻盤的重要籌碼。
2015年,小米陷入長達(dá)兩年的低迷期。在手機(jī)行業(yè),銷量一旦下滑,幾乎沒有任何一家公司可以逆轉(zhuǎn),雷軍這次真的急了。那段時間,他帶著小米全員死磕。
除了由雷軍親自接管手機(jī)部門,小米自我挽救的方式還包括:
1. 內(nèi)部提拔年輕靠譜的工程師擔(dān)任總監(jiān)級干部,集團(tuán)轉(zhuǎn)崗一部分干部,同時進(jìn)行外部招聘,迅速組建更具活力的新管理班子。
2. 成立專門的供應(yīng)鏈團(tuán)隊,由做小米移動電源的紫米科技創(chuàng)始人張峰來負(fù)責(zé),專項解決手機(jī)的供貨問題。
3. 加大核心技術(shù)投入,成立了核心器件部、相機(jī)部等關(guān)鍵部門。在屏幕、拍照和充電等核心技術(shù)上持續(xù)重金投入。
4. 成立手機(jī)部質(zhì)量委員會,雷軍親自出任主席,確立質(zhì)量一票否決制。
最重要的前兩條措施,其實都和公司人事布局有關(guān),簡而言之,就是讓最專業(yè)的人擁有更多業(yè)務(wù)決策權(quán)。
關(guān)于用人,雷軍在《小米創(chuàng)業(yè)思考》中提到過這樣的方法論:“有一支互相信任的團(tuán)隊,以及資源前置、關(guān)懷決策權(quán)前置的原則,讓聽得見槍聲的前線擁有炮火呼叫權(quán)。”決策權(quán)的重要意義在于激發(fā)人的自我驅(qū)動力,這是共同創(chuàng)造一番事業(yè)的基本前提。
在共同抵抗周期的過程中,這又能極大激發(fā)人的斗志,從而把危機(jī)變成機(jī)遇。
類似的故事已經(jīng)在多家成功的商業(yè)公司上演。比如被譽(yù)為日本“經(jīng)營之神”的稻盛和夫,“為了公司的發(fā)展,每個人都竭盡全力”,這句話是京瓷最關(guān)鍵的經(jīng)營之道,也是稻盛和夫的管理哲學(xué)。
后來,當(dāng)他出任破產(chǎn)重建的日航董事長,最先做的事情便是奔走在日航的各個機(jī)場,反復(fù)告訴空姐和機(jī)務(wù)人員:重建日航的關(guān)鍵,在于大家能多大程度得到乘客的喜愛。
在日航所有人員的共同努力之下,僅僅一年時間,日航便創(chuàng)造了歷史上空前的1884億日元的利潤,徹底走出危機(jī)。
區(qū)別于單一事件帶來的短期有限影響,周期往往伴隨著無盡的變數(shù),還可能綿延多年。此時,以往奏效的通行的商業(yè)策略可能失效。身處這樣的變局之中,企業(yè)經(jīng)營者唯有凝聚人心,煥發(fā)組織活力,才能讓“人”的價值發(fā)揮到極限。
當(dāng)然,對于小米而言,“人”的另一層意義是用戶。當(dāng)小米在完成長達(dá)兩年的補(bǔ)課重回增長,在2017年第二季度出貨量反彈、第四季度手機(jī)出貨量重返全球第四時,最大的功臣其實是用戶。小米這些年一直在強(qiáng)調(diào):優(yōu)秀的公司賺取利潤,偉大的公司贏得人心。
也因此,雷軍在書中感慨道——
“為什么小米能夠擺脫銷量下滑的‘死亡螺旋’?憑什么小米還能有求生的機(jī)會?拋開所謂運(yùn)氣因素,對價值觀的堅守,自身迅速而深刻的反思、復(fù)盤、學(xué)習(xí)、迭代能力,以及與用戶的緊密團(tuán)結(jié),讓們在最艱難的時刻依然擁有用戶珍貴的信任和期待?!?/p>
02、方法論
如果把跨越周期比作搭建房子,人是最根本的磚瓦水泥,不同的搭建方法則會指向截然不同的結(jié)果。關(guān)于方法論的闡述,自然是《小米創(chuàng)業(yè)思考》的重要組成部分。
“專注、極致、口碑、快,這就是我總結(jié)的互聯(lián)網(wǎng)七字訣,也是我對互聯(lián)網(wǎng)思維的高度概括。”雷軍在書中這樣寫道。這套法則引領(lǐng)過小米創(chuàng)造足夠耀眼的成績,成為行業(yè)普遍學(xué)習(xí)的教材。而它最可貴之處其實在于:同樣高度適用于周期。
因為它是在無數(shù)次踩坑的教訓(xùn)之后被總結(jié)而出的。它扎根于現(xiàn)實,經(jīng)歷過被質(zhì)疑,反而獲得了更加頑強(qiáng)的生命力。
比如:專注。幾年前,小米內(nèi)部有過一次討論:公司的業(yè)務(wù)到底有沒有邊界?認(rèn)為“沒有”的人搬出的理由是,小米的方法論具有普適性,小米用戶群的各種消費(fèi)需求也越來越寬泛,似乎只要有用戶基礎(chǔ),公司就什么都能做。
時隔多年,雷軍在書中再次反駁了這套觀點(diǎn),“絕對錯誤。一家公司怎么可能沒有邊界?沒有邊界的組織必將走向盲目和混亂。”在他看來,“決定不做什么和決定做什么同樣重要”,而小米的終極使命,就是堅持做“感動人心、價格厚道”的好產(chǎn)品,這就是小米長期以來的“專注”。
雷軍舉例道,消費(fèi)電子業(yè)曾經(jīng)紅極一時的霸主“PSP”,除了游戲機(jī)的定位之外,它還試圖打造成21世紀(jì)的多媒體娛樂終端,但結(jié)果卻未達(dá)預(yù)期,最終在2011年正式停產(chǎn),只存活了短短7年的時間。
有人說,索尼PSP的壽終正寢和智能手機(jī)的快速崛起不無關(guān)系,但反觀一直嚴(yán)守游戲機(jī)定位、專注游戲的任天堂,其掌機(jī)switch憑借清晰的定位標(biāo)識,即使在今天,也依然坐擁著巨大的市場份額。
關(guān)于極致,雷軍同樣在書中給出了自己的理解?!拔沂冀K相信,極致是可打磨、可訓(xùn)練的。要有一顆始終不滿足于現(xiàn)狀、不安于平庸的心,以及在枯燥痛苦的持續(xù)改善中始終追求完美的耐性”。具體落到實踐之中,極致的表現(xiàn)包括兩重:心智上的無限投入,不遺余力爭取最好;無限追求最優(yōu)解,認(rèn)知觸達(dá)行業(yè)和用戶需求的本質(zhì)。
2012年,小米做過一次測試,兩個體重加起來超過350斤的人,疊在一起站在小米手機(jī)的包裝盒上,結(jié)果,包裝盒絲毫無損。
即使是一個復(fù)用率極低的包裝盒,小米也要追求做到“極致”。這款包裝盒采用了當(dāng)時全球結(jié)構(gòu)強(qiáng)度最好,也是最貴的牛皮紙作為原材料,整個設(shè)計團(tuán)隊歷時6個月,經(jīng)過30多遍結(jié)構(gòu)修改,上百次打樣,做了一萬多個樣品,最終才確定下方案。這些“折騰”也是為了滿足雷軍理解的極致產(chǎn)品的兩個基本特質(zhì):
一是產(chǎn)品要驚艷,設(shè)計要驚艷,成本也要驚艷;二是超出了用戶預(yù)期,真的能讓用戶尖叫。
但極致的“代價”往往也很折磨人。雷軍在《小米創(chuàng)業(yè)思考》中提到一個小故事,小米設(shè)計團(tuán)隊曾經(jīng)做過一張在小米內(nèi)部非常著名的海報:改改改改再改改?!安粩嘈薷暮痛蚰π∶椎膱F(tuán)隊而言已經(jīng)成為一種習(xí)慣,不到最后一刻,絕不停止思考和打磨。”
關(guān)于小米的“口碑”和“快”,外界的認(rèn)知和解讀或許已經(jīng)足夠豐富,但雷軍在《小米創(chuàng)業(yè)思考》中還是給出了更加充足的內(nèi)容,比如他喊出“銷量第二,口碑第一”,并解釋道,這是因為口碑總是領(lǐng)先銷量或利潤一步,是與產(chǎn)品和業(yè)務(wù)形成正循環(huán)的要件。他還強(qiáng)調(diào),好產(chǎn)品、便宜的產(chǎn)品、又好又便宜的產(chǎn)品都不一定能帶來口碑,“只有超過預(yù)期的產(chǎn)品才能帶來口碑”。
他也在書里分享了一個關(guān)于“快”的故事。
2019年,丁磊在一次吃飯時突然跟雷軍說:“雷總,你能不能幫我做一批超大尺寸的電視機(jī),比如100英寸左右的?!崩总娨庾R到,100寸電視在家庭和商業(yè)領(lǐng)域擁有廣泛的應(yīng)用場景,但是市面上最便宜的也要十幾萬,所以這很有可能成為小米“高端產(chǎn)品大眾化”的下一款爆品。
2020年3月24日,這款Redmi 98英寸超大屏電視正式發(fā)布面市,定價19999元,引發(fā)了行業(yè)轟動。這時,距離丁磊提出需求不過5個月的時間。
“專注、極致、口碑、快”,區(qū)別于純理論學(xué)派,雷軍總結(jié)的這套互聯(lián)網(wǎng)七字訣,其實也是穿越周期的“七字箴言”。
不管是商業(yè)公司還是消費(fèi)產(chǎn)品,都有其特定的生命周期。20 世紀(jì) 50 年代中期,美國作家Booz和Allen在《新產(chǎn)品管理》一書中,首次將“生命周期”引入企業(yè)管理理論中,并將其分為投入期、成長期、成熟期和衰退期等。根據(jù)這套理論,當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入成熟期后,企業(yè)往往會陷入依賴成熟產(chǎn)品的“陷阱”中,試圖通過非產(chǎn)品因素競爭, 比如削減成本、強(qiáng)調(diào)促銷等手段,維持已有的市場份額,但最終必定會走入“衰退期”。
如何打破“產(chǎn)品生命周期”陷阱?雷軍有過數(shù)次成功經(jīng)驗。2011年他重新接管金山出任董事長,把這家遭遇巨大危機(jī)的老牌公司盤活,十年后,金山憑借專注WPS等軟件業(yè)務(wù)以及成功實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型,“從當(dāng)年的收入從不足10億,增長到合并收入120億,增長超過11倍”。
小米更是如此。這家早期以顛覆行業(yè)而著稱的公司其實也一直在試圖顛覆自己。最近的鮮活例子無疑是造車,雷軍已經(jīng)全心投入其中,他要在全新的行業(yè)里再次驗證互聯(lián)網(wǎng)七字訣的普適性。對于當(dāng)下年輕人來說,這比100次說教更有意義——不抱怨,去行動,去對抗周期,去贏得主動。
03、“信念”的力量
《小米創(chuàng)業(yè)思考》的打磨足足花了兩年。
小米創(chuàng)立十周年時,雷軍提出了小米永不更改的三大鐵律:技術(shù)為本、性價比為綱和做最酷的產(chǎn)品。以此為由頭,小米內(nèi)部進(jìn)行了長達(dá)半年的深入復(fù)盤總結(jié),雷軍又花了2年時間反復(fù)打磨和完善細(xì)節(jié),最終成書。
許多人評價道,《小米創(chuàng)業(yè)思考》最大的特點(diǎn)就是“實用”。書中沒有太多高深莫測的商業(yè)概念,也沒有淺顯直白的勵志雞湯,只是平實記錄雷軍30年來的創(chuàng)業(yè)歷程。
這也是一本關(guān)于如何實現(xiàn)夢想的書。“沒有任何一個成功是不冒風(fēng)險的。我在金山工作了快30年,我在金山感悟到最重要的一句話是:人因夢想而偉大?!彼跁袑懙馈?/p>
雷軍的夢想是“創(chuàng)辦一家偉大的公司”。在他看來,這個世界上的公司分為兩種:一種是采用溢價模型的,一種是采用性價比模型的。
基于溢價模型的企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新和改良的根本動力,都來自對超額利潤的追求,并且高度依賴信息不透明帶來的高溢價。而采用性價比模型的公司堅持下去非常難,非常痛苦,它要有克制貪婪的強(qiáng)大定力,要能忍受漫長的成長積累,還要有忍受低寬容度、高風(fēng)險運(yùn)作的耐性,比如沃爾瑪、優(yōu)衣庫等。
毫無疑問,小米想成為第二者。當(dāng)然,數(shù)字不是衡量偉大的最重要標(biāo)準(zhǔn)。他更想獲得的是人心?!拔覄?chuàng)辦小米,不想做一個坑人的人,而且我也非常不喜歡把稻草賣成金條的人。我們每天就像農(nóng)民種地一樣,一分耕耘一分收獲。”他在書中這樣寫到。
他高度認(rèn)可著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特在100年前提出的論斷,“商業(yè)的成功,并非在于為女王們提供更多的精美絕倫的絲襪,而在于工程女工們能買得起的絲襪和女王們的一樣好”。
設(shè)定一個清晰的目標(biāo),并始終清楚自己是誰,要如何去實現(xiàn)——無論對于公司還是個人,這都是保持清醒和前進(jìn)動力的基本前提,也是信念的力量。如果說雷軍擁有什么穿越周期的秘密武器,毫無疑問,最重要的就是它。
事實上,這也是寫在國人血液里的基因。我們的民族曾經(jīng)歷經(jīng)劫難,卻始終生生不息地前行著。從根本上,這是因為我們中的大多數(shù),能在困難之中保持對未來的樂觀信心和堅定信念,然后以各自的方式扛過去,甚至戰(zhàn)勝它。
在穿越周期的過程中,再多的學(xué)習(xí)和思考都不為之過。雷軍和小米今日的成績,離不開所有的過往考驗,這也讓《小米創(chuàng)業(yè)思考》具備了更實用的價值。所有想要穿越周期的人,都可能從其中找到屬于自己的靈感一現(xiàn)。
被一本書啟發(fā),繼而明確自己一生的方向與目標(biāo),這樣充滿宿命感的故事曾經(jīng)發(fā)生在雷軍自己身上。作為武漢大學(xué)計算機(jī)學(xué)生的雷軍,在18歲時讀到了《硅谷之火》,被其中的內(nèi)容所激蕩:
“20世紀(jì)70年代,美國的一批計算機(jī)業(yè)余愛好者在硅谷掀起了一場計算機(jī)技術(shù)革命,目的是要打破專業(yè)技術(shù)人員對封閉在空調(diào)機(jī)房中的大型計算機(jī)的壟斷使用權(quán),讓需要使用計算機(jī)的人自己就能夠擁有一臺計算機(jī)。”
“我們今天正處于這樣一個時代:充滿幻想的人們發(fā)現(xiàn)他們獲得了曾經(jīng)夢寐以求的力量,并且可以利用這個力量來改造我們的世界。”
這位年輕人由此確定,自己的一生必將要投入到這場史無前例的信息變革浪潮之中。到2022年小米創(chuàng)立12周年時,這家公司的市值已經(jīng)超過2200億港元。在小米修建的科技園區(qū)內(nèi),那座《硅谷之火》的書籍雕塑,是所有人都無法忽略的存在。
看見了,相信了,努力了,最后讓美好的事情發(fā)生了。這樣的故事,可以成為很多年輕人穿越周期的希望。
在《云頂對話》中,雷軍首次提到了1999年是自己人生最痛苦的一年。當(dāng)時金山正在面對微軟的挑戰(zhàn),這家本土科技公司斗志昂揚(yáng)地投入其中,以至于沒有發(fā)現(xiàn)外面正在發(fā)生的巨大變化。
“我們知道了怎么跟微軟作戰(zhàn),我們要成為全球最偉大的公司,我們要跟微軟死磕,磕了三四年,環(huán)顧四周,發(fā)現(xiàn)你啥也不是,大家都忙著做互聯(lián)網(wǎng)去了,發(fā)現(xiàn)當(dāng)時的金山已經(jīng)不在峰頂了,我們所有的努力好像沒有太高的價值?!?/p>
事后看來,正是當(dāng)年的痛苦讓雷軍看清了浪潮的方向。他精準(zhǔn)地把握住了時代的機(jī)遇,成為移動互聯(lián)網(wǎng)時代最有影響力的創(chuàng)業(yè)者之一。多年后,他在《小米創(chuàng)業(yè)思考》中這樣寫道:“焦慮是沒有用的。這個世界有很多事情是我們改變不了的,但我們可以改變的是自己的心態(tài)?!?/p>