文|新熵 古廿
編輯丨伊頁
商業(yè)世界同樣遵循“分久必合,合久必分”的規(guī)律。
2022年大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都經(jīng)歷了“增速放緩”的業(yè)務(wù)調(diào)整,“人員優(yōu)化”的結(jié)構(gòu)調(diào)整,“降本增效”成為經(jīng)營關(guān)鍵詞。
經(jīng)歷過黃金十年發(fā)展的移動互聯(lián)網(wǎng),無疑站在了一個新路口,需要摸索的不止是中小企業(yè)。即使對于BAT這類頭部來說,十字路口的大象轉(zhuǎn)身也各有姿態(tài)。
同樣經(jīng)歷創(chuàng)始人交權(quán),來到繼任者階段的字節(jié)、阿里,調(diào)整最為頻繁。對接班人來說,這無疑也體現(xiàn)了自己對如何守好江山的不同理解。
01、超級App,梁汝波的字節(jié)長城
抖音走向超級App,成為梁汝波對字節(jié)未來方向的進一步規(guī)劃。
10月上旬,字節(jié)跳動換上了新的品牌形象。在抖音、微信公眾號等公開的社交媒體平臺,原本的“字節(jié)跳動”字樣去除,更換為形狀與抖音類似,但配色風(fēng)格更接近前版的“抖音集團”新logo。
字節(jié)旗下的其他產(chǎn)品,如“飛書”也和該logo保持一致,這被視作集團整體“抖音化”進程的新動作。
此前5月,工商系統(tǒng)內(nèi)的主體公開信息顯示,字節(jié)集團的主公司已經(jīng)從原本的“字節(jié)跳動有限公司”更名為“抖音有限公司”。
如今在社交媒體平臺換上抖音集團新裝的字節(jié),顯然正在來到新的階段。
市場認為集團整體加速抖音化,可以和海外市場完成切割,加快中國市場的上市進程。不過這種情況下的考量,主要基于公司主體名稱的變更。
在「新熵」看來,公眾側(cè)的品牌更新相比加速上市,更體現(xiàn)出繼任者梁汝波的工作重心轉(zhuǎn)移——從此前跑馬圈地打江山的模式,來到修長城守江山的階段。
去年5月,創(chuàng)始人張一鳴通過內(nèi)部郵件告知字節(jié)全體員工,他將卸任CEO一職,繼任者是被外界知之甚少的聯(lián)合創(chuàng)始人梁汝波。
半年之后的11月,梁汝波通過一封內(nèi)部信,向外部宣布自己對于字節(jié)跳動未來發(fā)展方向的新理解。
按照他的規(guī)劃,字節(jié)跳動迎來了組織架構(gòu)調(diào)整。根據(jù)內(nèi)部信,調(diào)整后的字節(jié)分為六大業(yè)務(wù)板塊,分別為抖音、大力教育、飛書、火山引擎、游戲和TikTok。
彼時,這被媒體解讀為字節(jié)跳動蒙眼狂奔9年后,歷史上最大的一次組織改革。調(diào)整之后,字節(jié)可以由此前的多線作戰(zhàn)、全面擴張,轉(zhuǎn)向為對內(nèi)深挖、戰(zhàn)略收縮的姿態(tài)。
一方面是主動收縮降速,另一方面作為這次調(diào)整的關(guān)鍵推手,梁汝波正式開啟修長城的守江山策略。第一步就是打破張一鳴時代的App工廠方法論,并將其重組。
此前,字節(jié)內(nèi)部沒有按照業(yè)務(wù)線劃分的事業(yè)部,只有三個核心職能部門:User growth、技術(shù)和商業(yè)化,分別負責(zé)用戶增長、留存和商業(yè)變現(xiàn)。
這三個環(huán)節(jié)是任何一個移動App產(chǎn)品從無到有,從小到大的核心。換言之,面向任何一個賽道的App都可以基于這三個部門快速從0到1,用以提高跑馬圈地的能力。
不過組織調(diào)整后,曾經(jīng)面向C端的明星App今日頭條、西瓜視頻等產(chǎn)品,和一些搜索、百科等垂直發(fā)展業(yè)務(wù),被集體打包整合到抖音。
在長城策略下,曾今的明星產(chǎn)品成為幫助抖音走向超級App的城磚。過去多元化的產(chǎn)品創(chuàng)新能力,則是被集中消化在抖音的多模塊開發(fā)上。
其實在去年,除了抖音還可以看到字節(jié)在游戲、教育、企服、海外市場等新賽道的擴張動作。
組織改革、資源傾斜、品牌迭代,一系列動作之下,抖音統(tǒng)領(lǐng)整個字節(jié)商業(yè)生態(tài)的格局正在逐步形成,超級App也將成為其終極目標。
全面抖音化對字節(jié)來說,一方面象征著App工廠時代的結(jié)束,不管是時代背景還是創(chuàng)新能力,都難以再撐起老模式的打法。
另一方面在商業(yè)化能力上,超級App能否滿足中國消費市場的多元化場景,對于抖音來說依然是需要探索的一件事。
因為幾乎在同一時期,中國電商行業(yè)的開拓者阿里巴巴,走向了另一條商業(yè)保衛(wèi)戰(zhàn)之路。
02、產(chǎn)品矩陣,張勇的敏捷組織
今年初,阿里中國數(shù)字商業(yè)板塊負責(zé)人戴珊,發(fā)布一封內(nèi)部信,對大淘寶組織作出重要調(diào)整,將原來的淘寶事業(yè)群、天貓事業(yè)群整合為3個中心。
通過調(diào)整,戴珊希望可以全面聚焦用戶體驗、客戶價值、消除慣性思維、鼓勵機制創(chuàng)新。
面對激烈的競爭,通過最核心的淘寶、天貓兩大業(yè)務(wù)在后臺全面融合,阿里希望決策更加高效,支撐起多端戰(zhàn)略。投資日上,阿里方面稱“多端戰(zhàn)略”推動了平臺消費者規(guī)模的持續(xù)擴大,也是中國零售市場業(yè)務(wù)未來增長的關(guān)鍵。
這意味著,阿里的經(jīng)營策略正在由過去依靠淘寶這一超級App,逐步轉(zhuǎn)向由淘寶、閑魚、淘特等產(chǎn)品共同組成的場景矩陣。
走出淘寶,通過后端商品資源技術(shù)的融合,支撐前端多元化的產(chǎn)品矩陣。阿里想要解決的問題是:一方面長期不斷變化的消費者需求,難以通過一個超級App來支撐;另一方面伴隨著中國電商基礎(chǔ)設(shè)施的成熟,新的平臺進入成為常態(tài),阿里也需要更靈活創(chuàng)新的機制來加入這場更激烈的競爭中。
多元化的不止是阿里中國數(shù)字商業(yè)版塊。在集團組織架構(gòu)層面,2021年末CEO張勇同樣發(fā)出內(nèi)部信,宣布公司升級為“多元化治理體系”。
在新的調(diào)整中,多元化治理結(jié)構(gòu)將使阿里巴巴業(yè)務(wù)線,更好地適應(yīng)不同市場環(huán)境,服務(wù)不同客戶群體,并更自主、更靈活地應(yīng)對復(fù)雜環(huán)境下的挑戰(zhàn)。
張勇自2015年上任以來,即提出以“敏捷組織”作為阿里巴巴組織設(shè)計的目標。在他個人的商業(yè)理解中,顯然多元化帶來的創(chuàng)新、敏捷能力,才是阿里保持活力不衰退的長期主義。
組織跟隨戰(zhàn)略。在不確定的年代,企業(yè)調(diào)整的頻繁變換,本質(zhì)上并無最優(yōu)解,只是在不同發(fā)展階段的不同選擇。
字節(jié)跳動尚處于追逐商業(yè)化的進程中,可對于阿里來說,作為一家成熟的上市企業(yè),以敏捷的組織調(diào)整、多元化的產(chǎn)品矩陣,使企業(yè)進一步增長,是為了突破天花板的。
如今字節(jié)的策略,則是在獲客成本趨高、App黃金時代結(jié)束后,借助一個爆款產(chǎn)品就能開創(chuàng)一個新領(lǐng)域的機會越來越小的情況下,以入口應(yīng)用(超級應(yīng)用)+多模塊,實現(xiàn)主力App的繼續(xù)增長。
攻防換手,面對更多的市場變化,做強業(yè)務(wù)中臺的字節(jié)跳動,可能還需要一次拆中臺,來證明自己的組織靈活性。
畢竟每一個商業(yè)生態(tài)的建立,都活躍在無數(shù)次的變革中,在這種視角下,時間洪流才是一個商業(yè)生態(tài)的長期質(zhì)檢員。
參考資料:
《重構(gòu)平臺型組織》——穆勝
大淘寶,大調(diào)整——中國企業(yè)家
《源流說:內(nèi)容生產(chǎn)與分發(fā)的44條法則》——吳晨光
App的發(fā)展上,中國為什么能領(lǐng)先西方?——infoQ