文 | 滿(mǎn)意公司 Gawaine
編輯 | 黃曉軍
很多餐飲店的老板都有同一個(gè)困擾，生意做得不錯(cuò)，但礙于疫情之下的大環(huán)境不好，不敢隨意擴(kuò)店，怕好不容易賺到的錢(qián)又賠了出去；或者擔(dān)心自己為數(shù)不多的幾家直營(yíng)店無(wú)法產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，辛苦盤(pán)起來(lái)的資產(chǎn)全搭在了門(mén)店上，現(xiàn)金流少得可憐；能解決門(mén)面問(wèn)題的老板又擔(dān)心自己的人才培養(yǎng)和管理體系不夠支撐。
但不擴(kuò)店吧，目前門(mén)店的成本收益比又已經(jīng)快到頂了，難道就墨守陳規(guī)？直營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)太大，沒(méi)法輕易決策，加盟又不知道如何做，感覺(jué)沒(méi)有明確的方向。
委托加盟
品牌方全額投資所有加盟店，擁有加盟店的“所有權(quán)”，只把“經(jīng)營(yíng)權(quán)”授于加盟商。加盟商負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)，并將利潤(rùn)與總部分成。萬(wàn)一出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)不善的情況，品牌方可以選擇換掉加盟商。這種模式資金占用大，但控制權(quán)也大。
以7-11便利店便利店為例 。目前北京7-ELEVEn經(jīng)營(yíng)委托加盟的門(mén)店數(shù)量，已經(jīng)超過(guò)了70%，門(mén)店均日銷(xiāo)售額是2.4萬(wàn)元，是其他便利店品牌的3倍左右。
7-11所采用的委托加盟相對(duì)透明，在供應(yīng)鏈端并未向廠(chǎng)家收取各種費(fèi)用，比如進(jìn)店費(fèi)和上架費(fèi)；在加盟端，其從廠(chǎng)家獲取的返利，也公開(kāi)透明地分配給加盟者。
你肯定想問(wèn)，沒(méi)有了傳統(tǒng)的抽水環(huán)節(jié)，那品牌方的利潤(rùn)從哪里來(lái)呢？
目前對(duì)于加盟利潤(rùn)的分配方式主要有三種：一種是銷(xiāo)售額分配，一種是毛利分配，剩下一種是利潤(rùn)分配。
利潤(rùn)分配的方式雖然把壓力放到了加盟商身上，但就像我們之前提到的，門(mén)店的成本收益比曲線(xiàn)會(huì)越發(fā)趨于平緩。加盟商總是會(huì)選擇保持在最佳的利潤(rùn)區(qū)間，因?yàn)橐跃薮蟪杀緭Q來(lái)的更高利潤(rùn)若還要被總部持續(xù)分成，對(duì)加盟商來(lái)說(shuō)是件費(fèi)力不討好的事情。
所以利潤(rùn)分配的模式雖然讓總部可以當(dāng)甩手掌柜，但加盟商自然就不一定有多賣(mài)力了。如果有加盟商為提高利潤(rùn)而在成本上壓的過(guò)低，對(duì)于品牌形象的傷害是很大的。
銷(xiāo)售額分配的方式則是由總部包攬供貨，銷(xiāo)售額歸總部，加盟商按照銷(xiāo)售額的百分比進(jìn)行提成結(jié)算。故此總部往往會(huì)傾向于用一些低毛利的商品安排加盟商去充銷(xiāo)量，因?yàn)殇N(xiāo)量大，廠(chǎng)家一般會(huì)有返利，而這部分返利基本都進(jìn)了總部的口袋。這樣的分配方式，加盟商相當(dāng)于一個(gè)銷(xiāo)售終端，不用花錢(qián)進(jìn)貨，壓力最小。
7-11選擇的是毛利分成方式。其總部有義務(wù)向加盟者推薦高毛利商品，同時(shí)針對(duì)加盟店有專(zhuān)職店鋪經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)員，加上加盟者自己的努力，各盡職責(zé)，使雙方都能夠得到更高的收益。
它把毛利的55-57%分配給加盟店，剩下的利潤(rùn)歸總部所有。
恐怕很難想象，便利店賣(mài)商品能有那么高的毛利嗎？怎么算感覺(jué)都沒(méi)錢(qián)賺啊。然而，7-11的毛利率有90%。我們總是容易陷入典型的自營(yíng)思維。
7-11的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)員就是為此存在的。我教你如何經(jīng)營(yíng)商品，如何經(jīng)營(yíng)物流，如何經(jīng)營(yíng)好大數(shù)據(jù)，如何提高經(jīng)營(yíng)坪效…把一個(gè)單店所有的能力和技能做到極致，你的盈利效力就會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其它夫妻店、街邊小店。這時(shí)候高出來(lái)的那部分利潤(rùn)，咱們兩個(gè)收益分成。
一個(gè)7-11的OFC，你也可以理解為7-11的顧問(wèn)、培訓(xùn)師、督導(dǎo)，一個(gè)人能看8個(gè)店。如果你自己經(jīng)營(yíng)8個(gè)店，你算算需要多少人？
7-11把自己變成一個(gè)產(chǎn)業(yè)路由器，把夫妻店、工廠(chǎng)、和配送中心連接起來(lái)。創(chuàng)造了“便利店共同體”，提高了整體效率，創(chuàng)造了額外的價(jià)值，自己也從中賺取服務(wù)費(fèi)。
所以其毛利率恐怖如斯，這就是商業(yè)模式的力量。
如果你的運(yùn)營(yíng)能力和供應(yīng)鏈整合能力夠強(qiáng)，7-11的模式值得參考。
特許加盟
加盟店60%以上的投資，由加盟者負(fù)責(zé)。加盟商控制新店的“所有權(quán)”，和“經(jīng)營(yíng)權(quán)”。這種模式，加盟商需要支付特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)，資質(zhì)門(mén)檻根高，審核很?chē)?yán)。同時(shí)品牌商需要通過(guò)非常嚴(yán)格、細(xì)致的條款約束彼此的權(quán)利和義務(wù)。但利益大，所以一般更為賣(mài)力。
幾十年來(lái)，麥當(dāng)勞一直是全球食品特許經(jīng)營(yíng)中無(wú)可爭(zhēng)議的王者。
它在120個(gè)國(guó)家擁有近39 000 家快餐店，每天服務(wù)的顧客超過(guò)6800 萬(wàn)名。
麥當(dāng)勞的特許加盟和連鎖經(jīng)營(yíng)制度具有以下特點(diǎn)值得中小品牌做加盟參考：
考察加盟商
若想要加盟麥當(dāng)勞，必須先向麥當(dāng)勞總部提出申請(qǐng)，總部對(duì)其資信狀況、經(jīng)營(yíng)管理能力、資金能力審查合格后，雙方協(xié)商一致，才能簽訂加盟合同。
這點(diǎn)很重要。所謂“發(fā)展式特許經(jīng)營(yíng)”，就是在一個(gè)特定的地理范圍內(nèi)，授予被特許發(fā)展商運(yùn)營(yíng)現(xiàn)有餐廳和開(kāi)設(shè)新餐廳的權(quán)利，而麥當(dāng)勞則按照協(xié)議在總營(yíng)業(yè)額中提取一定比例作為特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)用。
因?yàn)榧用松痰臋?quán)利很大，所以靠譜是第一要素。
加盟條件
麥當(dāng)勞規(guī)定，加盟商至少要擁有自有資金 10 萬(wàn)美元～ 17.5 萬(wàn)美元，一旦與公司簽訂合同，必須先付首期特許費(fèi) 4.5 萬(wàn)美元，此后每月交一筆特許權(quán)使用費(fèi)和房產(chǎn)租金，前者約為月銷(xiāo)售額的４％，后者約為 8.5％。
麥當(dāng)勞每開(kāi)一家分店，總部都要派員選擇地址，組織建筑和內(nèi)外裝修。麥當(dāng)勞公司通常擁有加盟店房產(chǎn)的所有權(quán)或使用權(quán)，然后轉(zhuǎn)租給加盟商，收取房產(chǎn)租金，房租在麥當(dāng)勞的收入中占有很大比例。
普通中小品牌并沒(méi)有這樣的資產(chǎn)厚度，通常的操作是利用現(xiàn)有資源對(duì)門(mén)店房租進(jìn)行議價(jià)，然后加價(jià)租給加盟商，從中賺取差價(jià)。
眾籌廣告宣傳
在麥當(dāng)勞創(chuàng)立初期，廣告宣傳是由各加盟店自己進(jìn)行的，后來(lái)因?yàn)槿菀自斐砷T(mén)店差異而由統(tǒng)一傳宣取代之。
1967 年，麥當(dāng)勞的加盟商們?cè)O(shè)立了全國(guó)廣告基金，作為全國(guó)性廣告宣傳費(fèi)用。
1968 年，這個(gè)基金收到了 300 萬(wàn)美元并用于電視廣告。
1985 年則收到了 1.8 億美元?，F(xiàn)在麥當(dāng)勞的年度廣告支出達(dá)到 10 億美元，但分?jǐn)偟?28000 多家分店和 400 多億美元的銷(xiāo)售額上，廣告費(fèi)用的負(fù)擔(dān)并不重。
加盟商眾籌出資，統(tǒng)一宣傳，降低成本的同時(shí)也減輕了總部的負(fù)擔(dān)。
員工培訓(xùn)
麥當(dāng)勞總部開(kāi)辦了“漢堡大學(xué)”，專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)各分店經(jīng)理和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員。學(xué)習(xí)內(nèi)容包括食品烹調(diào)、機(jī)械維修、原料配備、質(zhì)量管理、存貨控制、會(huì)計(jì)、廣告、公共關(guān)系、人事管理等各個(gè)方面。漢堡包大學(xué)目前已培養(yǎng)出幾萬(wàn)名畢業(yè)生，他們已成為麥當(dāng)勞各加盟店的管理人員或業(yè)務(wù)骨干。
特許經(jīng)營(yíng)的加盟模式，要求中小品牌具備一定的標(biāo)準(zhǔn)化程度，且有一定對(duì)加盟商培訓(xùn)技術(shù)的能力。一般來(lái)說(shuō)標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，培訓(xùn)難度越低。
供貨加盟
所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)都?xì)w加盟商。品牌商對(duì)加盟商收取的加盟費(fèi)用低，管理約束低，基本僅是供貨關(guān)系。
3元的冰淇淋，4元的檸檬茶，6元一杯的珍珠奶茶，蜜雪冰城的供貨生意，發(fā)展了兩萬(wàn)多家門(mén)店，近三年利潤(rùn)超過(guò)了30億。
從擴(kuò)張速度來(lái)看，蜜雪冰城從2007年開(kāi)放加盟，花了13年達(dá)到萬(wàn)店規(guī)模，相當(dāng)于每天都得開(kāi)好幾家新店。
和其他批量開(kāi)批量倒的加盟店不同，蜜雪冰城有著大幅領(lǐng)先行業(yè)的存活率。據(jù)招股書(shū)顯示，2021年蜜雪冰城關(guān)店585家，開(kāi)店7643家，閉店率僅 3%。而近年上市的連鎖餐飲品牌如巴比食品、紫燕食品的閉店率均在10%左右。
加盟數(shù)量驚人的蜜雪冰城，賺錢(qián)并不靠加盟費(fèi)。
在省會(huì)城市、地級(jí)城市、縣級(jí)城市開(kāi)一家店的加盟費(fèi)分別為11000元/年、9000元/年、7000元/年。加盟費(fèi)業(yè)務(wù)占總營(yíng)收比例不足2%（“加盟商管理”去年占營(yíng)收1.89%）。
2019年至2021年，蜜雪冰城的營(yíng)業(yè)收入分別為25.66億元、46.80億元和103.51億元，近兩年的同比增速分別為82.38%和121.18%，幾乎逐年翻倍。
蜜雪冰城不加盟商的經(jīng)營(yíng)收益里提成。
主要營(yíng)收來(lái)源是向加盟商輸出杯子、茶葉、水果等食材和耗材。2021年，供應(yīng)鏈?zhǔn)杖胝济垩┍强偸杖氲?7.08%。根據(jù)銷(xiāo)售明細(xì)數(shù)據(jù)，可以推算出蜜雪冰城去年賣(mài)了35億個(gè)杯子，消耗8500噸茶葉，以及高達(dá)51000噸水果。
在蜜雪冰城的加盟體系里，完整運(yùn)營(yíng)的產(chǎn)品供應(yīng)鏈條非常成熟。其中，三家主體公司各自負(fù)責(zé)不同的業(yè)務(wù)板塊，蜜雪冰城股份有限公司主導(dǎo)管理運(yùn)營(yíng)，河南大咖食品有限公司主導(dǎo)研發(fā)生產(chǎn)，鄭州寶島商貿(mào)有限公司提供倉(cāng)儲(chǔ)物流服務(wù)。
業(yè)務(wù)分為六大板塊，分別是向加盟商銷(xiāo)售食材、包裝材料、設(shè)備設(shè)施、營(yíng)運(yùn)物資及其他，以及收取加盟商管理費(fèi)用，通過(guò)直營(yíng)門(mén)店向消費(fèi)者直接銷(xiāo)售食品及周邊產(chǎn)品。
供貨加盟的方式最受加盟商的青睞，擴(kuò)店速度最快，但對(duì)于背后供應(yīng)鏈的要求極高，更適合供應(yīng)商轉(zhuǎn)型做品牌。
翻牌加盟
指已經(jīng)有現(xiàn)成業(yè)務(wù)的所有者與品牌方進(jìn)行合作,使用品牌方的商標(biāo),通過(guò)更換招牌從而成為其加盟商的方式。
翻牌機(jī)加盟，OYO酒店的模式是很好的例子。
公開(kāi)資料顯示，中國(guó)OYO于2017年11月在深圳上線(xiàn)了第一家酒店，先通過(guò)特許經(jīng)營(yíng)、委托管理以及租賃經(jīng)營(yíng)模式開(kāi)始發(fā)展。而后為更快的擴(kuò)張采取了翻牌模式，運(yùn)行僅一年，旗下就擁有了超5000多家酒店，超20萬(wàn)間客房，估值高達(dá)50億美元。
截至2019年6月，OYO已將其業(yè)務(wù)擴(kuò)展到800多個(gè)城市、23000多家OYO品牌酒店和85萬(wàn)間客房。已超越洲際、雅高、溫德姆等公司，在房間數(shù)量方面，僅次于萬(wàn)豪和希爾頓。
目前OYO在中國(guó)已經(jīng)覆蓋337個(gè)城市，超過(guò)50萬(wàn)間客房。另外，在印度尼西亞有超過(guò)720家酒店、在英國(guó)已超過(guò)85家酒店、美國(guó)超過(guò)68家酒店。
因?yàn)槭袌?chǎng)內(nèi)有著大量無(wú)品牌單體酒店，且普遍流量獲取能力較差，主要依靠本地線(xiàn)下流量，存在線(xiàn)上運(yùn)營(yíng)和品牌意識(shí)差等經(jīng)營(yíng)痛點(diǎn)。OYO正是就瞄準(zhǔn)這類(lèi)酒店，通過(guò)翻牌進(jìn)行冠名。
其主要將合作酒店門(mén)頭和內(nèi)部軟裝進(jìn)行優(yōu)化，在酒店原有基礎(chǔ)上進(jìn)行改造，并不涉及重資產(chǎn)投入。這樣成本低，時(shí)間也更快。對(duì)比同行如家、華住，它們的前期投入就得50萬(wàn)元。
且OYO并不收取加盟費(fèi)、房間改造費(fèi)、品牌使用費(fèi)等，只抽傭部分流水，因而單體小酒店接受起來(lái)也更容易，起量也更快。
同理，比起酒店的20%連鎖率，小餐飲的連鎖率甚至不足10%，中小微餐飲店數(shù)不勝數(shù)。
翻牌的方式對(duì)于餐飲店來(lái)說(shuō)更加容易達(dá)成，甚至不需要怎么改造裝修，只需要換一下門(mén)牌，換上統(tǒng)一的餐具，如果有半成品料理包，還能省去一個(gè)培訓(xùn)廚師。
加之抽傭模式在前期又可以進(jìn)一步壓低加盟資金，甚至可以做到不收加盟費(fèi)。僅僅提高后期收取的管理費(fèi)或者營(yíng)業(yè)額抽取比例來(lái)分期付款，收回加盟資金后即可免去抽成。但將加盟費(fèi)分期收取的前提是，最好擁有供應(yīng)鏈，可以從供應(yīng)鏈身上賺錢(qián)，否則可以改為收取品牌使用費(fèi)，以便持續(xù)創(chuàng)收。
但一切非直營(yíng)模式的品控是難以避免的溝壑。
特別是餐飲行業(yè)，一旦品控失效出現(xiàn)食品安全問(wèn)題，極傷品牌。餐飲賽道上暫未跑出像OYO一樣的明星公司，但飯一萌、覓姐、隼行、新火新茶等一眾創(chuàng)業(yè)公司，正在靠翻牌模式以每月10-30家店的速度低調(diào)擴(kuò)張。暫時(shí)未出現(xiàn)嚴(yán)重翻車(chē)的品牌，翻牌模式對(duì)于小餐飲的適用性比酒店更廣泛。