文|陸玖商業(yè)評論
娃哈哈的“新舵手”再一次被推到了風口浪尖。
結(jié)婚傳聞背后，宗馥莉作為一名商業(yè)人物，自從宗馥莉參與娃哈哈管理以來，推出了很多新產(chǎn)品，但是目前來看，似乎沒有一款產(chǎn)品超越宗馥莉本人的知名度，都存在點不溫不火的尷尬局面。
如今想到娃哈哈，人們最先想到的大概是AD鈣奶、營養(yǎng)快線、礦泉水，可能還會想起爽歪歪，其他的品類恐怕很少有人能說的出來，而上述相對知名的產(chǎn)品，也都超過15歲“高齡”。
缺少新款爆品、疑似失去優(yōu)勢市場、營收連年下降，是宗馥莉不夠努力，還是創(chuàng)造性不夠，抑或是其在美國所學理論不適用于國內(nèi)市場？娃哈哈還不出爆款，宗馥莉要負多大責任？
產(chǎn)品：依舊還在吃老本
“我們就進營養(yǎng)快線、AD鈣奶，其他的沒進，礦泉水都基本沒人要。因為它（娃哈哈）礦泉水看起來就像一塊錢的，包裝不精致，但是賣兩塊。他家沒啥其他賣的好的產(chǎn)品。我覺得主要是宣傳力度太小了，包括廣告和線下陳列這些，都做的不好。”
李強在山西太原郊區(qū)的一所大學有一個賣水的攤位，他表示娃哈哈的經(jīng)銷商會在他進貨的時候推薦產(chǎn)品，但是他從來不聽?！埃ㄍ薰钠渌a(chǎn)品）好多都沒聽說過，你想，可口可樂、百事可樂，還有后來出來的元氣森林這些，知名度其實已經(jīng)很高了，但是還是花錢做很多產(chǎn)品的廣告，還有線下鋪自己的陳列柜。娃哈哈都沒有?！?/p>
各地經(jīng)銷商對于娃哈哈品牌營銷投入低的抱怨，已經(jīng)形成一定基本共識。
天津的潘哥在超市觀察到的飲料陳列情況，一定程度上印證了李強的觀點。
潘哥去的第一家超市貨架有五層，娃哈哈在從上往下第二層，并非最好的位置，但因為在超市鋪設(shè)了一個陳列柜，全是娃哈哈的飲料，所以這家超市里娃哈哈的陳列比例相對較高。而在沒有鋪設(shè)陳列柜的第二家超市中，AD鈣奶和爽歪歪在貨架最底層，娃哈哈八寶粥在貨架的邊緣擠著，娃哈哈礦泉水也沒有占據(jù)有利地形?！暗诙页?，康師傅是大頭?！迸烁缯f。
在潘哥發(fā)來的照片中，即便是擁有一個陳列柜的娃哈哈，看起來也十分單調(diào)——四層的陳列柜，除了兩瓶AD鈣奶，其余全都是營養(yǎng)快線。
至于在?？?、杭州，筆者隨機觀察了路邊和高鐵站的幾家便利店，娃哈哈在陳列的飲料中占比幾乎都不到5%，遠低于康師傅、農(nóng)夫山泉、可口可樂等巨頭，也低于元氣森林等新品牌。
杭州某全家中娃哈哈的產(chǎn)品似乎只有450ml AD鈣奶一種，?？诘穆愤叡憷曛谐霈F(xiàn)了娃哈哈冬瓜蜜——這款產(chǎn)品陸玖商業(yè)評論在其他地方均未見到。
根據(jù)陸玖商業(yè)評論多地作者的親身購物體驗，娃哈哈沒有新品，也并未感覺到娃哈哈在哪個市場有優(yōu)勢。對于“娃哈哈在下沉市場仍然有絕對優(yōu)勢”的觀點，李強也不太認同：“我們這附近好多人一個月就掙兩千多，我覺得已經(jīng)算下沉了，娃哈哈也沒見賣的太好。”
山東平度古峴鎮(zhèn)開超市的欣怡同樣覺得，娃哈哈賣的一般：“（針對）小孩的飲料太多了，我賣的好的，像蒙牛優(yōu)樂多、旺旺、君樂寶活菌、伊利酸酸乳，還有其他好幾個。娃哈哈也賣，沒有明顯優(yōu)勢。”
不過，家在湖北縣城的玉玉說，回老家的時候還是能看到老家人一箱一箱買AD鈣奶、爽歪歪，經(jīng)?？吹叫『⑹掷锉б还藓?。
渠道：成也蕭何敗也蕭何
娃哈哈能做下沉市場飲品王者多年，靠的就是曾經(jīng)冠絕一時的聯(lián)銷體模式——這也是現(xiàn)在娃哈哈被詬病最多的點之一。
娃哈哈的營銷網(wǎng)絡(luò)劃分不同的級別，從總部、各省區(qū)分公司、特約一級批發(fā)商，到三級批發(fā)商再到零售終端，在全國擁有幾十萬家批發(fā)商、300多萬個零售終端，加上與經(jīng)銷商利益捆綁更緊密的保證金制度，娃哈哈幾乎可以在一周內(nèi)把貨鋪至偏遠農(nóng)村的每一個小賣部。
然而，曾任宗慶后秘書、娃哈哈智囊的羅建幸曾表示，渠道鏈條過長本身就不利于企業(yè)對終端的把控，也不利于老產(chǎn)品的退出。特別是進入新零售時代后，線上渠道的拓展受到較大阻礙。
例如，8月左右娃哈哈天眼晶睛產(chǎn)品的社交零售模式遭到代理商的“維權(quán)”，廣東省食安保障促進會副會長朱丹蓬就認為：“娃哈哈初衷是好的，但在產(chǎn)品推廣初期就把渠道鋪得很廣，這會影響一些大代理商的利益，如果大代理商和小微商都賺相同的錢，大代理商肯定會有怨言?！?/p>
北京京商流通戰(zhàn)略研究院賴陽表示：“娃哈哈這種企業(yè)的話，如果做線上，就面臨著線上跟線下互相爭渠道的問題，價格上也很難協(xié)調(diào)，因而難以發(fā)揮線上的模式的價格優(yōu)勢。我們都知道線上打破時間空間地域障礙，而且直接面向最終消費者，中間環(huán)節(jié)都沒有。如果按照線下同款比價的話，線上渠道或者按同樣的價格，獲得更高的利潤，或者可以更低的價格帶來競爭優(yōu)勢?！?/p>
賴陽認為，第一傳統(tǒng)線下渠道，即大賣場的大幅度虧損關(guān)張等現(xiàn)象，讓娃哈哈等傳統(tǒng)線下企業(yè)的主流渠道都面臨萎縮，“原來的這些體系成為它的包袱，帶來大量銷售規(guī)模保障，即便線下渠道銷售量下降了，比如下降10%，它（娃哈哈）也不能退出，因為如果要退出的話，銷售就不止下降10%了。但是你要是說一直維持線上線下之間的平衡，又是難題?！?/p>
當然，聯(lián)銷體模式在今天也并非一無是處。賴陽舉例說，娃哈哈推新產(chǎn)品，傳統(tǒng)渠道依然有幫助，比如一個新品牌進入這些渠道很難，但是娃哈哈的新系列想進入既有渠道就很容易。
“這是它的優(yōu)勢，歷史上的優(yōu)勢。而具體它有沒有創(chuàng)新，有沒有爆款或者獨特的東西，那是另一回事了，跟渠道無關(guān)，這兩者就不能放在一起說了。”賴陽說。
創(chuàng)新：新爆款為啥難產(chǎn)？
“與其說渠道成就了娃哈哈，不如說是娃哈哈強勢產(chǎn)品和低廉價格成就了此前的銷售模式——聯(lián)銷體，渠道再全面、模式再新穎，若沒有優(yōu)勢產(chǎn)品都是空架子?！敝斓づ钤鴮γ襟w表示。既然聯(lián)銷體模式優(yōu)勢尚存，為何做不出能“爆”的產(chǎn)品，就是娃哈哈面臨的另一個問題。
巡物社CEO朱志勇認為：“娃哈哈是一家高度集權(quán)的公司，是躋身百億俱樂部企業(yè)中很多年里都不設(shè)副總的公司，宗慶后一呼百應(yīng)的權(quán)威，親歷親為，事無巨細，這要求他有掌控全局的能力?？梢哉f娃哈哈更依賴領(lǐng)導人超凡卓越的能力，而不是這個組織。在瞬息萬變的市場中，娃哈哈的決策多年來依靠一個人的經(jīng)驗與直覺，就會不可避免地出現(xiàn)對市場地敏銳性下降，很多市場變化難以應(yīng)付，一定程度上抑制了產(chǎn)品創(chuàng)新與創(chuàng)造，也制約了其發(fā)展?！?/p>
和早年的鵝廠一樣，娃哈哈善模仿，曾經(jīng)靠強勢渠道的加持，在模仿后實現(xiàn)超越。宗馥莉自己主導的Kelly One品牌旗下，就有疑似模仿元氣森林的蘇打氣泡水“生氣啵?！?、疑似模仿東方樹葉的“一茶”等?？梢钥闯?，Kelly One的產(chǎn)品思路足夠聚焦，都圍繞著“健康”，但截至目前都與被模仿者的市場份額相去甚遠。
市場進入買方市場，加之新零售品牌和渠道的崛起，傳統(tǒng)打法似乎不再行得通。
賴陽分析：“傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型實際上都是這樣的問題。過去成功的經(jīng)驗的積累，形成對新問題的思考盲點，‘過去我們都是這么干的，我看都這么成功了’。但是傳統(tǒng)的團隊，他們積累的經(jīng)驗在互聯(lián)網(wǎng)帶來根本性的產(chǎn)業(yè)革命之后，未必適用，他們對新變化也未必有全面了解，可能就是瞎子摸象摸到局部，大家搞直播了，我也搞個直播，大家弄了個什么東西我們也試試看。這都不是整個企業(yè)的商業(yè)模式、創(chuàng)新研發(fā)、組織架構(gòu)升級的全面變革。”
對公司領(lǐng)導人直覺的長期依賴，缺少對現(xiàn)在市場的理性理解，讓娃哈哈的產(chǎn)品規(guī)劃與現(xiàn)代人的生活方式脫節(jié)。另外，即便是模仿，也很難做到完全相同，口味有細微的差別，也可能被消費者敏銳感知。
賴陽舉例說：“比如說都推奶茶，那么多企業(yè)推奶茶，有幾個做出來成功的？東西不行，配方、原料等等各方面的沒有得到市場的認可，也可能是你推的機制有問題，沒有能夠得到很好的消費者的認可反饋。還有你看前一段盲盒火，一大堆企業(yè)弄盲盒，購物中心、餐飲企業(yè)也弄一個自己的IP盲盒去發(fā)，沒人要。為什么泡泡馬特的盲盒跟肯德基聯(lián)名，大家跑肯德基去搶購一空？他設(shè)計的好。所以這個東西不是簡單的，叫盲盒就能成。飲品也一樣?！?/p>
管理：公主沒有魔法
經(jīng)過上述分析，再來看人們對宗馥莉的期待，似乎確實有些高。畢竟即便是“公主”，也沒有讓王國復興的魔法。
宗馥莉不是沒有努力過：嘗試借助年輕人消費升級、對健康關(guān)注度提升推出Kelly One定制果蔬汁，更換代言人，推出營養(yǎng)快線彩妝盤，做英雄聯(lián)盟蘇打水……
但賴陽依舊指出，這些嘗試解決的不是根本問題：“雖然可以做懷舊，可以做英雄聯(lián)盟的一些東西，但是這些東西跟現(xiàn)在消費者的生活方式又是什么差距？不是一個根本性的換代的東西?！?/p>
如何定義“根本性換代”？“前一段大家嚷嚷冰棍從2塊錢到現(xiàn)在15塊錢30塊錢的，但大家鬧了半天15、30塊錢的還是賣的好，因為它品質(zhì)跟過去不是一個級別了。過去牛排大家買便宜的，現(xiàn)在很多人都專門買和牛。黃天鵝雞蛋現(xiàn)在火得不得了，電梯里廣告都是，家長一聽說可以生吃，那就愿意（買）了。你看大家過去買健身服，從買國產(chǎn)品牌到買耐克阿迪已經(jīng)升級了，可是現(xiàn)在lululemom貴出去又不是一星半點兒，消費者不還是要搶著要去買嗎？就是說大家愿意為這些個根本性升級的生活方式付費。
“沒有從根本上提升?，F(xiàn)在消費者愿意為品質(zhì)所付費，沒有研發(fā)針對這個層級的產(chǎn)品成為主打產(chǎn)品，是差在這兒了?！辟囮柕?。
朱丹蓬同樣提到：“當企業(yè)沒有品牌力的時候，產(chǎn)品力就無法相匹配。在消費端不斷倒逼產(chǎn)業(yè)端升級的年代，娃哈哈應(yīng)該匹配消費者的思維和新生代消費者的行為，解決他們的痛點。娃哈哈要由內(nèi)而外、自上而下地進行創(chuàng)新升級，也就是說從整個內(nèi)部體系到外部市場，再到產(chǎn)品、渠道、場景、品牌，方方面面都要做創(chuàng)新、升級跟迭代，這不只是單一一個點的問題，而是全方位多維度的需要?！?/p>
歸根結(jié)底，娃哈哈需要在新的時代找到適合自己的新的發(fā)力方式，構(gòu)建新的決策機制，用尊重市場、尊重消費者的方式，重新構(gòu)建自己的競爭力。但這一切談何容易。
“新的產(chǎn)品如何去推，推的新方式如何去創(chuàng)造？這本身就是個難點，是拍著腦瓜，團隊里面隨便試水，然后老板拍板去弄，還是像現(xiàn)在有的新企業(yè)，無數(shù)個團隊自己拿方案自己推，內(nèi)部競爭，還是說我這企業(yè)根本自己不做了，跟第三方合作，購買第三方的資源，購買人家成功的產(chǎn)品，然后成為我的一部分，用我的品牌去推？
“然后內(nèi)部管理的話，是企業(yè)整個組織內(nèi)部信息化、商業(yè)智能體系重新架構(gòu)的問題。渠道也是如此。企業(yè)現(xiàn)在面臨的實際上都是戰(zhàn)略性革命?！?/p>
根據(jù)賴陽所說，公主宗馥莉面臨多重困境，且互相牽扯，更何況以朱丹蓬的觀點，宗馥莉現(xiàn)在依然缺乏自主權(quán)，老宗放權(quán)了，但沒放太多。
一個不會魔法的公主，真的有望拯救娃哈哈嗎？恐怕還要娃哈哈自己來回答。