文｜新眸 鹿堯
編輯｜桑明強(qiáng)
前幾天發(fā)生了件挺有意思的事。
我的老板說(shuō)他發(fā)現(xiàn)了個(gè)問(wèn)題：“飛書用時(shí)間長(zhǎng)了，會(huì)卡。今天把它卸載一遍重裝，就順暢了?！蔽覇?wèn)他是不是因?yàn)閮?nèi)存太多了？他說(shuō)不是，因?yàn)橹扒謇磉^(guò)內(nèi)存，但問(wèn)題依然存在；那是安裝包里卡bug了？他也不清楚。
后來(lái)他發(fā)了個(gè)朋友圈吐槽：“飛書是不是內(nèi)存怪獸啊，用的時(shí)間長(zhǎng)了后，消息彈得慢，甚至有時(shí)候都不彈了，聊天框信息彈出一卡一卡的，在線文檔、多維表格、知識(shí)庫(kù)確實(shí)挺好用，但最基本的IM別拉垮啊?！彼嬖V我之前在釘釘上，也遇到類似的問(wèn)題，最終的解決方案是：卸載重裝。
很快，有飛書員工在他朋友圈下面留言會(huì)去反饋下。效果也確實(shí)不錯(cuò)：對(duì)方在1小時(shí)內(nèi)就拉了個(gè)飛書群，然后負(fù)責(zé)人把問(wèn)題轉(zhuǎn)到技術(shù)那邊，IM的相關(guān)技術(shù)人員都在群里，回應(yīng)也很迅速。不過(guò)因?yàn)檐浖恢匮b了一遍，所以還得等再出狀況才能進(jìn)行具體的問(wèn)題定位。
朋友圈和聊天截圖
這件事情讓我們都挺有感觸的。因?yàn)樵诖蠹业挠∠罄?，尤其從?guó)內(nèi)軟件市場(chǎng)來(lái)看，無(wú)論是做產(chǎn)品的，還是做服務(wù)的，雖然大家都在強(qiáng)調(diào)客戶至上、以用戶為中心，口號(hào)雖然早已深入人心，但真正能做到的、并且把后續(xù)服務(wù)做周到、做得好的公司真沒(méi)幾家。
這的確是一個(gè)老大難的問(wèn)題。
因?yàn)檫@里不僅要考慮產(chǎn)品的姿態(tài)，比如你到底是服務(wù)用戶還是去教育用戶的；但換個(gè)角度想，處理好用戶反饋這件事，本身對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)也不是容易的。
我們都知道，售后服務(wù)是一次營(yíng)銷的最后過(guò)程，也是再次營(yíng)銷的開始，類似物流領(lǐng)域的“最后一公里”難題：從分揀中心到客戶手中這段短距離，通過(guò)運(yùn)輸工具將貨物送至客戶手中。整個(gè)配送的末端環(huán)節(jié)看似簡(jiǎn)單，但由于是唯一直接和客戶面對(duì)面的一環(huán)，同時(shí)商家、消費(fèi)者、配送流程的不確定性，人力、交通、非經(jīng)常性成本等疊加，反而比前端更不好控制。
而且，國(guó)內(nèi)C端和B端的市場(chǎng)、業(yè)務(wù)、需求、供給各方面都非常復(fù)雜，導(dǎo)致從實(shí)現(xiàn)反饋信息的獲取、篩選、定位，到解決問(wèn)題，整條鏈路困難重重，同時(shí)又涉及到各種技術(shù)和員工的成本。所以即使企業(yè)去嘗試解決了，但眾口難調(diào)，加上巨大的內(nèi)損，很難說(shuō)他們會(huì)不會(huì)得不償失。
要知道，To B的生意除了重銷售，還得有配套服務(wù)，據(jù)說(shuō)飛書的做法是，即使對(duì)方僅是小企業(yè)主，他們也會(huì)拉群找很多人去定向服務(wù)，這就意味著，為了服務(wù)一個(gè)客戶，解決一個(gè)問(wèn)題，都得需要消耗不菲的人力成本。
但事實(shí)上，飛書用戶比企微、釘釘少了好幾倍，但傳言中高峰期的8000名員工卻多了好幾倍（但事實(shí)是沒(méi)這么多人，7000中是因?yàn)榘哑渌鸅U融進(jìn)的人也算在內(nèi)），所以外界認(rèn)為，飛書想實(shí)現(xiàn)收支平衡甚至商業(yè)化的難度不是一般的大。
新眸之前也討論過(guò)不少有關(guān)產(chǎn)品的問(wèn)題，比如產(chǎn)品創(chuàng)新、戰(zhàn)略，以及產(chǎn)品功能等，但實(shí)際上這些想解決的都是產(chǎn)品在前端要做的事，而不是后端的用戶反饋和售后服務(wù)。雖然“用戶體驗(yàn)”貫穿了產(chǎn)品整個(gè)生命周期，也是被產(chǎn)品經(jīng)理用爛的話術(shù)，但越到后面反而越重要，能落實(shí)到位的并不多。
原因很復(fù)雜，所以這篇文章我們將以飛書卡頓現(xiàn)象作為切入點(diǎn)，繼續(xù)聊聊這個(gè)話題。
01、先聊飛書，讓子彈飛一會(huì)
和釘釘、企業(yè)微信一樣，飛書也是從內(nèi)部孵化出的產(chǎn)物。
從2012年最開始用的Skype，到后面的微信、Slack、釘釘，這些軟件都不能適應(yīng)并滿足字節(jié)跳動(dòng)的需求，所以內(nèi)部就組建了一個(gè)效率工程團(tuán)隊(duì)，自己開發(fā)系統(tǒng)和文檔、IM這類協(xié)作工具，并集成到Lark（飛書前身）里面，人事業(yè)務(wù)放在People，jd的描述是“推動(dòng)人力資源全流程信息化的變革?！?/p>
到這里，其實(shí)飛書和企微、釘釘?shù)牟顒e就已經(jīng)顯現(xiàn)了。前者的關(guān)鍵詞都是“效率”和“流程信息化”，意味著飛書想做的是協(xié)同辦公的效率工具，自下而上、重協(xié)作、輕管理。但后者的初衷其實(shí)是企業(yè)IM，是用來(lái)自上而下進(jìn)行組織管理、連接用戶的工具。
對(duì)工具的定義，在多年前的某次大會(huì)上，飛書CEO謝欣曾表示：“一定是先進(jìn)的工具，當(dāng)你使用的時(shí)候，除了工具，也使用了先進(jìn)的工作方式。”張一鳴則一直把“保證透明且快速的信息流動(dòng)能力”當(dāng)作字節(jié)的重要指標(biāo)，這決定了公司的運(yùn)行效率，把這樣的能力通過(guò)商業(yè)化外溢出去，構(gòu)成了飛書的底層邏輯。
隨著在字節(jié)內(nèi)部獲得了巨大成功，飛書開始將已有的經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)品化，2020年正式對(duì)外免費(fèi)開放，很快坐上協(xié)同辦公領(lǐng)域的第三號(hào)位。大部分人在用過(guò)飛書后都會(huì)表示：確實(shí)先進(jìn)好用。但據(jù)QuestMobile數(shù)據(jù)顯示，截至今年3月，雖然飛書的員工卻比前釘釘、企微加起來(lái)還多幾倍，但從月活上看，釘釘2.2億，企微9800萬(wàn)，飛書600萬(wàn)左右。
其實(shí)在2020年，飛書的全年DAU目標(biāo)是2000萬(wàn)，去年3月份，又制定過(guò)一個(gè)上半年DAU 1000萬(wàn)的目標(biāo)，但彼時(shí)它的DAU僅300萬(wàn)；到了5月，謝欣表示“通常市場(chǎng)上成熟的To B公司不應(yīng)該以DAU作為目標(biāo)”，并且表明立場(chǎng)：飛書更在意在先進(jìn)企業(yè)里的滲透率。
與此同時(shí)，和活躍用戶動(dòng)輒過(guò)億的企微、釘釘相比，從數(shù)據(jù)上看，飛書的確不占優(yōu)勢(shì)，同時(shí)市場(chǎng)份額遠(yuǎn)低于競(jìng)對(duì)、ROI不成比例、營(yíng)收堪憂、產(chǎn)品雖好用但并不難復(fù)刻、超前的概念和方法論水土不服......這些看衰的理由都說(shuō)明：飛書在國(guó)內(nèi)的增長(zhǎng)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到預(yù)期。
謝欣選擇在先進(jìn)的企業(yè)里精耕細(xì)作，但同時(shí)又強(qiáng)調(diào)飛書是通用普適的。但問(wèn)題是，什么樣的企業(yè)才是先進(jìn)的？是像字節(jié)的，還是也可以不像字節(jié)的？換句話說(shuō)，飛書在字節(jié)內(nèi)部獲得啊哈時(shí)刻，沒(méi)有辦法在不夠先進(jìn)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)所謂的PMF。
PMF意思是，在一個(gè)好的市場(chǎng)，打造一個(gè)滿足市場(chǎng)和用戶需求的產(chǎn)品。但拋開飛書，事實(shí)上，大量的數(shù)據(jù)會(huì)證明，產(chǎn)品與市場(chǎng)匹配是很難達(dá)到的，即便從國(guó)外數(shù)據(jù)來(lái)看，Netflix、Airbnb這樣的巨頭，都至少花了數(shù)年的時(shí)間迭代嘗試。因?yàn)槟悴粌H需要考慮產(chǎn)品能解決什么問(wèn)題，還要搞清楚，產(chǎn)品是否卡位在一個(gè)廣闊的或利基的市場(chǎng)上。
這時(shí)候回到飛書身上，我們不否認(rèn)它是個(gè)好產(chǎn)品，只是它可能不是最適合當(dāng)下市場(chǎng)的產(chǎn)品。按照以往的慣例，這樣的產(chǎn)品應(yīng)該早就被內(nèi)部pass了，但字節(jié)不僅在首次組織架構(gòu)調(diào)整中，將飛書列為六大核心板塊之一，還放寬了要求：飛書的生長(zhǎng)不以用戶體量為目標(biāo)，也不急于破圈。
有報(bào)道稱，成立初期，飛書的定位是“做頭條十年以后的產(chǎn)品”，它實(shí)際上是字節(jié)對(duì)未來(lái)趨勢(shì)的一次預(yù)判，像喬布斯一樣在等一個(gè)“大機(jī)遇”。就像20年前的企業(yè)開始打通CRM、ERP這些信息工具一樣，隨著國(guó)內(nèi)數(shù)字化轉(zhuǎn)型程度的加深，SaaS與企業(yè)的連接越發(fā)縱深，轉(zhuǎn)移成本更高，對(duì)組織協(xié)作有更深的需求。
飛書想拿下并留住的，是付費(fèi)意愿更高、追求高效率的客群，當(dāng)使用者站上企業(yè)C位，這也意味著飛書離好日子就不遠(yuǎn)了。
隨著互聯(lián)網(wǎng)公司廣告業(yè)務(wù)普遍式微，飛書被寄予承擔(dān)起未來(lái)營(yíng)收大任，最后大概率走向的是高定制收費(fèi)的差異化道路，包括現(xiàn)在的飛書文檔、飛書妙記、多維表格這些功能板塊，其實(shí)更像是在線協(xié)同趨勢(shì)下，提供整體解決方案的新一代的Office套件。
但當(dāng)下環(huán)境是，大部分企業(yè)仍是老板思維為主，用戶連接為主，有些甚至所謂信息化還沒(méi)玩明白，又怎么能去做好數(shù)字化，用“更先進(jìn)”的飛書呢？
02、產(chǎn)品上市跟公司IPO一樣，都不應(yīng)該是終點(diǎn)
那如果換個(gè)思路，當(dāng)唱衰飛書的聲音不斷時(shí)，PMF的說(shuō)法就一定是合理的嗎？也未必。
首先，PMF是針對(duì)產(chǎn)品處于前期的一個(gè)定義，但評(píng)估它的指標(biāo)卻是滯后的。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，因?yàn)榉妒降霓D(zhuǎn)移總是需要冷啟動(dòng)，產(chǎn)品從出來(lái)到被接受，中間的驗(yàn)證是需要時(shí)間的，并且企業(yè)只有在取得PMF很長(zhǎng)時(shí)間后，才能判斷自己是否真的PMF了，進(jìn)而再總結(jié)如何精準(zhǔn)卡位、并滿足什么需求的方法論；另一方面，PMF原則上并不能與營(yíng)利等指標(biāo)直接掛鉤，某階段賺到錢的公司，也不一定就是PMF。
回歸原旨，市面上對(duì)飛書的很多解讀，像定位、創(chuàng)新、設(shè)計(jì)、商業(yè)模式等，仍是對(duì)在產(chǎn)品前端的拆解，通過(guò)各種指標(biāo)和定義在變量中做爭(zhēng)辯。但即便是PMF的產(chǎn)品仍然會(huì)面臨不確定性。
那么，在不確定性中找到常量，避開DAU、MAU的短板來(lái)提高收入，這就要解決開頭所說(shuō)的用戶本位的問(wèn)題。因?yàn)槟銜?huì)發(fā)現(xiàn)，無(wú)論是To C還是To B，做產(chǎn)品還是做服務(wù)，如果是產(chǎn)品本位意味著要做出差異化，但殊途同歸，如果以用戶為本位思考用戶體驗(yàn)，這就是個(gè)共性話題。
舉個(gè)例子，我們過(guò)去講的新消費(fèi)品牌，往往是聚焦吃喝玩樂(lè)的即時(shí)性消費(fèi)。這樣一來(lái)，消費(fèi)活動(dòng)都發(fā)生在前臺(tái)，營(yíng)銷被看得更重，而質(zhì)保、售后、增值服務(wù)等后臺(tái)的鏈條就比較粗糙甚至沒(méi)有。但如果設(shè)想一下，對(duì)于擁有海量消費(fèi)者的2C產(chǎn)品，出了問(wèn)題后你想找個(gè)人解決，可能只有AI客服應(yīng)付一下，但為了提高效率好像也無(wú)可厚非。
To B的產(chǎn)品用戶體驗(yàn)也一直被低估。因?yàn)殡m然產(chǎn)品是老板買來(lái)給員工提高效率的，本身是被強(qiáng)制使用，用戶體驗(yàn)怎么樣好像沒(méi)那么重要，但你要是這么想就明顯狹隘了，因?yàn)橛脩趔w驗(yàn)是貫穿了客戶和產(chǎn)品互動(dòng)的全流程的。
再看飛書，本身作為一款工具類SaaS，要提高續(xù)費(fèi)率，做ROI高的事情，在價(jià)值交換的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)最大化，就越需要注重服務(wù)，比如當(dāng)產(chǎn)品出了問(wèn)題，客戶一反饋，一個(gè)專家團(tuán)隊(duì)就撲上來(lái)維修、更新，支持產(chǎn)品的最佳化使用，這樣的售后服務(wù)就是一個(gè)好體驗(yàn)，所以在企業(yè)服務(wù)中，客戶成功經(jīng)理是一個(gè)十分重要的崗位。
所以人們把飛書的打法總結(jié)為以C打B，好的體驗(yàn)帶動(dòng)使用者傳播口碑，來(lái)影響企業(yè)購(gòu)買決策。比如因?yàn)楦咝?，飛書吸引了小米，小米也說(shuō)好用之后，又吸引了蔚小理。
這種通過(guò)口碑傳播，實(shí)現(xiàn)裂變和增長(zhǎng)的方式并不新鮮。美團(tuán)早期在千團(tuán)大戰(zhàn)時(shí)沒(méi)有像其他平臺(tái)一樣鋪廣告，而是搞地推做口碑；幾年前雷軍的小米，從集結(jié)100位超級(jí)粉絲開始，從“只為發(fā)燒友而生”的垂直定位，到“極致性價(jià)比”的大眾定位，也是通過(guò)一步一步改進(jìn)用戶反饋，積累了口碑確定下來(lái)的。
類似的一個(gè)經(jīng)典故事，早期的QQ郵箱根本不被市場(chǎng)認(rèn)可，因?yàn)閷?duì)用戶來(lái)說(shuō)非常笨重難用。所以在研究目標(biāo)用戶使用習(xí)慣的過(guò)程中，騰訊內(nèi)部形成了“10/100/1000法則”：產(chǎn)品經(jīng)理每個(gè)月必須做10個(gè)用戶調(diào)查，關(guān)注100個(gè)用戶博客，收集反饋1000個(gè)用戶體驗(yàn)。在此基礎(chǔ)上修整調(diào)試，QQ郵箱才被市場(chǎng)逐漸接納起來(lái)。
以上其實(shí)都是在說(shuō)一件事，要重視用戶反饋和用戶體驗(yàn)。就像管理學(xué)大師彼得·德魯克講過(guò)的話：如果一個(gè)目標(biāo)不可衡量，就不可增長(zhǎng)。顯然，產(chǎn)品的真實(shí)用戶在這一過(guò)程中充當(dāng)了衡量的角色。
但遺憾的是，國(guó)內(nèi)又有多少家企業(yè)能真正做到用戶至上呢？
B端的業(yè)務(wù)包括產(chǎn)品和服務(wù)，剛開始，也許客戶因?yàn)閮?yōu)惠或定制服務(wù)選擇產(chǎn)品，但如果客戶每天很忙沒(méi)空了解產(chǎn)品，即便知道“自我有需求”也不知道“你具體哪塊能幫上忙”。同時(shí)在產(chǎn)品本位下，功能迭代越來(lái)越復(fù)雜，造成客戶很難一句話理解清楚，信任就無(wú)法建立，到最后也只陷入被動(dòng)的同質(zhì)化內(nèi)卷中。
從異常出現(xiàn)、嘗試求助，到故障處理、問(wèn)題解決，售后是為用戶服務(wù)的最后一站，說(shuō)白了是一個(gè)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的保障和價(jià)值的體現(xiàn)，一個(gè)不想可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，是不需要售后的，因?yàn)樗嵧赍X可能就“走人”了。
當(dāng)然，產(chǎn)品功能的改變、bug的修復(fù)并不是有求必應(yīng)，所以又往往是產(chǎn)品不夠、服務(wù)來(lái)湊，客戶情緒好了，邏輯認(rèn)可了，也能夠包容一些不完美，甚至成為自發(fā)推薦者，即使在老板思維主導(dǎo)的當(dāng)下，員工們雖然不能決定用哪款產(chǎn)品，但能決定要不要繼續(xù)使用下去。但這些總是容易被企業(yè)忽視。
03、改來(lái)改去，不算真的迭代
“你們的產(chǎn)品是功能堆疊，而飛書關(guān)注的是用戶背后的真正需求?！庇腥嗽谥跎线@么評(píng)價(jià)一款辦公軟件。
很多時(shí)候，2B的產(chǎn)品遷移成本極高，行業(yè)本身就容易馬太效應(yīng)；另外產(chǎn)品推出后，企業(yè)在原先標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，為了實(shí)現(xiàn)多樣化，不斷迭代、擴(kuò)容、縫縫補(bǔ)補(bǔ)，一開始的思路是做減法，但到后面變成了做加法，這樣的創(chuàng)新是沒(méi)有靈魂的。
這個(gè)階段產(chǎn)品經(jīng)理還是功能型的，他們覺(jué)得產(chǎn)品僅僅是個(gè)軟件，能加的都可以加上，但這種從結(jié)論推出產(chǎn)品的邏輯反了，考慮的既不是MVP，也不是真的迭代。如果換個(gè)思路，從用戶本位出發(fā)，先提出問(wèn)題再去分析結(jié)論，比如怎樣提高一款產(chǎn)品的用戶使用時(shí)長(zhǎng)，分析后落實(shí)執(zhí)行方案，往往能減少更多的冗余。
就像張小龍?jiān)f(shuō)，“大部分的所謂創(chuàng)新，都是把問(wèn)題搞復(fù)雜化?！边@幾乎是當(dāng)下國(guó)內(nèi)所有產(chǎn)品難以走出的怪圈，所以某次大會(huì)上，他說(shuō)每天有13億人要教他做微信，但這樣也會(huì)有矛盾，以至于網(wǎng)友吐槽微信最多的是：噴得再多也沒(méi)用，微信擺爛也不改。但反常識(shí)的是，即使他不改，也還是穩(wěn)居國(guó)內(nèi)移動(dòng)端APP第一的寶座。
更多的原因或許不在于微信這款軟件本身有多好，它實(shí)際上是踩到了時(shí)代的一個(gè)節(jié)點(diǎn)上：2011年移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，加上騰訊在社交領(lǐng)域的勢(shì)能，種種原因之下，微信從IM變成了一款國(guó)民級(jí)CRM軟件，但微信最厲害的地方，是它承載了最多的日活月活數(shù)據(jù)量，但卻很少出現(xiàn)故障，偶爾bug還會(huì)登上熱搜。
于是有人說(shuō)，那學(xué)學(xué)微信吧靠自己的產(chǎn)品想法。但一方面的確是沒(méi)微信當(dāng)年的的好時(shí)節(jié)，再者這套邏輯也不能完全搬到2B產(chǎn)品上，后者還是更要貼著客戶需求來(lái)的，用戶反饋是一種信息來(lái)源，也是一種需求的表征，客戶與產(chǎn)品方存在的信息差，不僅會(huì)讓前者承擔(dān)一定后果，后者后期在維護(hù)期間也是種很大隱形成本。
不過(guò)，在獲取用戶反饋這件事上，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)也確實(shí)不容易。不僅要有足夠的用戶觸達(dá)途徑，對(duì)反饋信息進(jìn)行篩選確認(rèn)，及時(shí)安排人員處理，還要保證軟件的穩(wěn)定性。甚至有時(shí)候沒(méi)有反饋的大多數(shù)用戶，才能夠代表某個(gè)需求最迫切，因?yàn)槿绻蛻暨B吐槽都不愿意，那多半對(duì)這個(gè)產(chǎn)品放棄，轉(zhuǎn)投競(jìng)品去了。
所以謝欣曾坦言，2B廠商并不是不關(guān)心產(chǎn)品體驗(yàn)，而是沒(méi)有機(jī)會(huì)、沒(méi)有條件去關(guān)心。就像前面說(shuō)的，飛書的人員那么多，意味著細(xì)節(jié)問(wèn)題會(huì)被反復(fù)推敲，難以避免反復(fù)賽馬，這又不得不考慮到人效的ROI，但謝欣明確表示過(guò)對(duì)于投入將長(zhǎng)期持續(xù)下去。
去年的一次媒體對(duì)話，彼時(shí)字節(jié)跳動(dòng)CEO張楠表示：飛書在客戶留存上沒(méi)挑戰(zhàn)，深度使用客戶沒(méi)有流失?！敖o客戶降價(jià)這種方式是不管用的，持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新迭代，理解他的場(chǎng)景，用通用的產(chǎn)品服務(wù)好差異化的這些需求，才是持續(xù)有競(jìng)爭(zhēng)力的方式?！?/p>
事實(shí)上，飛書的技術(shù)人才密度的確是攻堅(jiān)大客戶的保障，意味著大力出奇跡下的幾千人團(tuán)隊(duì)，注定不是為小精英創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)而生，但矛盾仍然是飛書文化上與傳統(tǒng)大客戶的沖突，以及all in one下需要自研全線定制產(chǎn)品的壓力。
另一邊，釘釘可以依賴阿里云做高定制項(xiàng)目，企微靠微信實(shí)現(xiàn)快速引流，飛書雖然是字節(jié)親兒子，但實(shí)際上缺乏集團(tuán)優(yōu)勢(shì)。如果按去年字節(jié)的架構(gòu)調(diào)整，飛書BU和火山引擎BU均屬于互相獨(dú)立的一級(jí)BU，在客戶需求解決手段和工具打造上，難以避免產(chǎn)品業(yè)務(wù)重復(fù)建設(shè)帶來(lái)的內(nèi)耗。
2018年的時(shí)候，張一鳴提出把飛書當(dāng)作字節(jié)從C到B的第二增長(zhǎng)曲線，三四年過(guò)去了，謝欣卻感謝集團(tuán)沒(méi)有給太大的營(yíng)收壓力，或許正是這樣的包容才讓飛書實(shí)現(xiàn)好用，但這樣的寬限還能維持到多久呢？就是另外一個(gè)值得討論的話題了