文|動(dòng)脈網(wǎng)
曾被譽(yù)為是亞馬遜最重要?jiǎng)?chuàng)新的醫(yī)療項(xiàng)目Amazon Care，宣告于年底關(guān)閉。這家互聯(lián)網(wǎng)科技巨頭再一次折戟醫(yī)療大健康領(lǐng)域。
對于亞馬遜來說，Amazon Care的失敗或許沒有那么難以接受。畢竟在2018年，亞馬遜與JP Morgan、伯克希爾·哈撒韋“三巨頭”共同啟動(dòng)的Haven項(xiàng)目，很快就宣布失敗，這是亞馬遜第一次在醫(yī)療大健康領(lǐng)域吃了癟。
或許我們可以從復(fù)盤Amazon Care這3年的經(jīng)歷，看出以亞馬遜為代表的互聯(lián)網(wǎng)科技巨頭在踏入醫(yī)療大健康領(lǐng)域時(shí)，都會(huì)踩哪些坑？
由內(nèi)而外的創(chuàng)新
以電商業(yè)務(wù)起家的亞馬遜，一直想要進(jìn)軍醫(yī)療大健康領(lǐng)域，從收購Pillpack，通過和PBM聯(lián)手來推動(dòng)藥品零售，到和伯克希爾·哈撒韋和JP Morgan組建企業(yè)自保體Haven，以及在疫情期間推出在線醫(yī)療服務(wù)——Amazon Care，都是基于此戰(zhàn)略。
Amazon Care最早在2019年由亞馬遜收購醫(yī)療技術(shù)初創(chuàng)企業(yè)Health Navigator后建立。同年，亞馬遜就在西雅圖總部以內(nèi)部試點(diǎn)的方式推出了在線醫(yī)療服務(wù)，旨在提供以員工及家屬為中心的醫(yī)療保健服務(wù)。之后，這一服務(wù)擴(kuò)大到面對華盛頓州所有亞馬遜員工，然后再將遠(yuǎn)程醫(yī)療服務(wù)擴(kuò)展到了美國境內(nèi)的所有員工。
亞馬遜對于Amazon Care服務(wù)的描述，圖源官網(wǎng)
Amazon Care的醫(yī)療業(yè)務(wù)主要分為兩大類：一是線上的問診護(hù)理服務(wù)，也就是員工可以在任何時(shí)間通過Amazon Care的App在短時(shí)間內(nèi)和專業(yè)醫(yī)療人員取得聯(lián)系和問診服務(wù)；相比漫長的線下預(yù)約和候診室等待，在家中就可以第一時(shí)間聯(lián)系上醫(yī)生，被視為Amazon Care的最大優(yōu)勢。二是線下面對面服務(wù)，當(dāng)出現(xiàn)無法通過遠(yuǎn)程問診解決的問題時(shí)，Amazon Care將派醫(yī)療專業(yè)人員到患者家中進(jìn)行額外護(hù)理，并且還會(huì)提供將處方遞送到患者指定藥房等服務(wù)。
可以從Amazon Care的業(yè)務(wù)模式看出亞馬遜想做出的改變。以往，亞馬遜的商業(yè)模式建立在以C端流量為核心的基礎(chǔ)上，但多年的探索證明，醫(yī)療領(lǐng)域是一個(gè)支付方主導(dǎo)的B端市場，因此，Amazon Care在推廣之初，就將客戶瞄向了企業(yè)。這和之前亞馬遜的業(yè)務(wù)模式完全不同。
據(jù)公開信息顯示，包括 Silicon Labs、TrueBlue、Whole Foods和希爾頓在內(nèi)的多家企業(yè)都已經(jīng)與Amazon Care簽約，他們的員工都可以使用該服務(wù)。
對于Amazon Care的宣傳，亞馬遜也不遺余力。因?yàn)锳mazon Care這種由內(nèi)而外的創(chuàng)新像極了當(dāng)初亞馬遜孵化云服務(wù)的過程，而云服務(wù)也不負(fù)眾望從一個(gè)內(nèi)部需求轉(zhuǎn)變?yōu)闋I收支柱。
Amazon Care業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人之一，Kristen Helton博士也對外表示，“患者厭倦了不把他們放在首位的現(xiàn)有醫(yī)療保健系統(tǒng)。我們以患者為中心的服務(wù)將改變這種情況。未來，我們會(huì)為全國的患者提供緊急和初級保健服務(wù)。”
換個(gè)說法，亞馬遜想要重塑美國醫(yī)療保健市場。
然而，僅僅過去3年，豪言壯語言猶在耳，Amazon Care卻宣布要在年底關(guān)閉服務(wù)，這背后的原因到底是什么呢？
節(jié)省的基因和不該克扣的成本
Amazon Care曾被亞馬遜稱為為企業(yè)最重要的創(chuàng)新之一。這樣一個(gè)明星項(xiàng)目的失敗，背后折射出的是互聯(lián)網(wǎng)科技巨頭入局醫(yī)療大健康賽道容易踩的坑：低估醫(yī)療大健康領(lǐng)域的復(fù)雜性、過度追求快速且低成本的擴(kuò)張、忽視專業(yè)人員的意見與需求。
從Amazon Care的商業(yè)模式，我們可以清楚地看到它要成功所必須的三要素：高質(zhì)量臨床醫(yī)生、高效護(hù)理團(tuán)隊(duì)以及流暢的患者體驗(yàn)。
也就是說，Amazon Care的服務(wù)需要一定規(guī)模的人員配備作為支撐才能辦到，但要做到卻很難。亞馬遜的做法是選擇同醫(yī)療機(jī)構(gòu)Care Medical合作，由對方為患者實(shí)施實(shí)際的醫(yī)療服務(wù)，運(yùn)營和技術(shù)服務(wù)則由亞馬遜提供，雙方共享Amazon Care品牌。
然后這樣的合作卻是一個(gè)你不知我，我不懂你的狀態(tài)。
據(jù)美國媒體的報(bào)道，一位曾在Care Medical工作的護(hù)士，在提供遠(yuǎn)程醫(yī)療服務(wù)時(shí)，發(fā)現(xiàn)患者有嚴(yán)重的自殺傾向，然而她卻沒有辦法直接將來電轉(zhuǎn)接給能提供幫助的人，只能告訴患者撥打另一個(gè)號碼，隨后掛斷電話——違反醫(yī)療標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議，不遺棄處于危機(jī)中的病人。
該名護(hù)士表示：“在這個(gè)系統(tǒng)上找不到對方的電話來源，這對醫(yī)療從業(yè)人員來說有很大的困擾。在向亞馬遜工程師反饋了這個(gè)安全問題近一年后，直接轉(zhuǎn)接來電功能才上線?！?/p>
以電商起家，在倉儲(chǔ)物流等重資產(chǎn)模式中打拼多年，亞馬遜對于成本的把控堪稱極致。因此，在Amazon Care服務(wù)向全美擴(kuò)張后，亞馬遜也極力避免建立一個(gè)實(shí)體的醫(yī)療中心。管理層甚至要求護(hù)士在家里儲(chǔ)存和處置醫(yī)療用品，并在私人汽車?yán)锸褂秒x心機(jī)穩(wěn)定患者的血液樣本。
最終，亞馬遜也沒有為Amazon Care建立一個(gè)實(shí)體樞紐，盡管亞馬遜表示為上門服務(wù)的護(hù)士提供了處理用品的設(shè)備。
只是這樣的高科技設(shè)備，同樣被一線護(hù)理人員所詬病。例如現(xiàn)場護(hù)士被要求使用能向醫(yī)生傳輸實(shí)時(shí)患者音頻的無線聽診器——盡管它并不總是奏效，并且為了讓它發(fā)揮作用還要求一線護(hù)理人員反復(fù)調(diào)試，給上門護(hù)理帶來不好的患者體驗(yàn)。
矛盾的核心在于法規(guī)和人手短缺
Amazon Care暴露出來的，還有難以符合各地的法規(guī)，以及專業(yè)人手的短缺。
問題的根源在于美國各州對于異地執(zhí)業(yè)的規(guī)定甚多，以至于服務(wù)商很難跟上各種州法規(guī)。醫(yī)護(hù)人員在遠(yuǎn)程問診患者期間，會(huì)不時(shí)向支持人員詢問他們是否被允許提供某些服務(wù)，例如開抗生素處方，但他們并不能在第一時(shí)間得到一個(gè)明確的答案。
一位駐扎在西雅圖的護(hù)士回憶說，她曾與密蘇里州的一名患者交談，該患者描述了扭傷腳踝的癥狀。要診斷扭傷，患者需要進(jìn)行X光檢查，但護(hù)士卻無法推薦帶X光機(jī)的緊急護(hù)理設(shè)施。
“當(dāng)你試圖幫助某人，但你卻沒有足夠的資源，甚至我自己也不清楚到底能提供哪些服務(wù)?！边@名護(hù)士說。
更值得注意的是，即使護(hù)士在多個(gè)地區(qū)跨州工作，Care Medical的人員配置也無法滿足Amazon Care的需求。因此，多名前員工表示，與倉庫和送貨業(yè)務(wù)一樣，亞馬遜將希望寄托于第三方供應(yīng)商來填補(bǔ)缺口，他們以臨時(shí)聘用的方式從當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)聘請護(hù)士進(jìn)行上門護(hù)理服務(wù)。
在提供遠(yuǎn)程醫(yī)療服務(wù)企業(yè)中，使用臨時(shí)人員解決人手短缺問題的現(xiàn)象并不罕見，但需要保證一致的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)臨聘護(hù)士的介紹，Amazon Care給予她們的合同期限非常短暫，運(yùn)營策略也頻繁變化，入職培訓(xùn)也很簡單。這樣的現(xiàn)狀使得臨聘護(hù)士很難保持服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)并將后續(xù)跟蹤服務(wù)做好。
隨著Amazon Care將業(yè)務(wù)拓展至全美50個(gè)州，人員配置缺失的問題越來越嚴(yán)重，亞馬遜對于第三方臨時(shí)工的依賴程度也越來越深。然而，基于成本的控制，亞馬遜并沒有加大對于人員的投入，最終的結(jié)果是服務(wù)水準(zhǔn)持續(xù)降低。
醫(yī)療保健服務(wù)本質(zhì)上是一項(xiàng)人力密集型業(yè)務(wù)，疫情的持續(xù)使得相關(guān)勞動(dòng)力一直處于短缺的狀態(tài)，這也使得Amazon Care在這3年間很難在人員配置方面維持一個(gè)較高地水準(zhǔn)。
只是，Amazon Care的客戶不這么想，使用Amazon Care企業(yè)的初衷是希望建立起比業(yè)內(nèi)平均水平更好的服務(wù)，現(xiàn)實(shí)的情況是Amazon Care的服務(wù)只能在少數(shù)地區(qū)保持水準(zhǔn)，無法覆蓋所有的業(yè)務(wù)開展區(qū)域。
另一方面，對專業(yè)醫(yī)護(hù)人員來說，加入Amazon Care除了薪酬上的考量，亞馬遜對于醫(yī)療大健康領(lǐng)域的雄心壯志也是吸引他們的重要原因之一。這些心懷理想，希望通過技術(shù)手段來改善患者體驗(yàn)的醫(yī)護(hù)人員，在遭遇種種事件后，難免會(huì)對Amazon Care感到失望，進(jìn)而離開。人員的流失又進(jìn)一步加速了服務(wù)水準(zhǔn)的下滑。
合作伙伴缺乏話語權(quán)
問題似乎出現(xiàn)在為Amazon Care提供服務(wù)的Care Medical身上，但Care Medical與Amazon Care之間說不清道不明的關(guān)系卻讓外界將矛頭直指亞馬遜。
Care Medical成立于2018年，由亞馬遜的一名員工成立。這樣的聯(lián)系使得雙方之間很容易建立起合作關(guān)系，并且這種合作在美國很常見，既能擺脫科技巨頭控制患者隱私數(shù)據(jù)的嫌疑，也更容易通過各州法規(guī)監(jiān)管。
雖說兩者關(guān)系緊密，但兩個(gè)公司的主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域完全不同，因此雙方對于具體事件的看法可以說是南轅北轍。受限于雙方的體量，即使亞馬遜對外宣稱，Care Medical是一家獨(dú)立的公司，但據(jù)已經(jīng)離職的護(hù)士和高管的說法，Care Medical在雙方的合作過程中并沒有足夠的話語權(quán)，多數(shù)決定都由亞馬遜拍板。
雙方的博弈點(diǎn)在于亞馬遜追求快速擴(kuò)張的互聯(lián)網(wǎng)思維以及盲目以客戶為核心設(shè)計(jì)服務(wù)體系，而Care Medical則是從專業(yè)醫(yī)療視角看待業(yè)務(wù)。對Amazon Care項(xiàng)目來說，有來自亞馬遜對于規(guī)模增長和客戶滿意度的業(yè)績壓力，而Care Medical則是由臨床工作人員經(jīng)營并主導(dǎo)的傳統(tǒng)醫(yī)療思維的機(jī)構(gòu)。
即使在一些基本的問題上，雙方都存在矛盾。在面對媒體提出Amazon Care是否使用Epic或Cerner作為其EHR系統(tǒng)的問題？Care Medical的醫(yī)療總監(jiān)Sunita Mishra也只能含糊其辭。據(jù)前雇員的說法，亞馬遜在很長的一段時(shí)間內(nèi)并未使用專業(yè)電子病歷管理工具，而是采用一些廉價(jià)的通用工具。這些做法讓一線醫(yī)護(hù)人員感到不快。
同樣的情況也發(fā)生在Amazon Care身上，Amazon Care的員工無法理解為什么Care Medical的護(hù)理人員需要那么長的時(shí)間才能完成工作。而對于護(hù)理人員關(guān)于線下流動(dòng)工作的安全性的訴求，Amazon Care也選擇了視而不見。
醫(yī)療專業(yè)人士陸續(xù)離職
亞馬遜在內(nèi)部的備忘錄指出：“盡管我們的注冊會(huì)員喜歡Amazon Care的許多服務(wù)，但對于我們一直瞄準(zhǔn)的大型企業(yè)客戶來說，這不是一個(gè)完整有效的解決方案，而且難以長期有效?！?/p>
也就是說，亞馬遜自身也承認(rèn)自己的項(xiàng)目在線上醫(yī)療市場上缺乏競爭力。盡管亞馬遜認(rèn)為自己在取悅用戶上做的不錯(cuò)，可正是這些舉措讓臨床工作人員感到沮喪。
通過Amazon Care的遠(yuǎn)程服務(wù)，客戶可以在15分鐘內(nèi)發(fā)現(xiàn)自己是否患有鏈球菌性咽喉炎——并在不到兩個(gè)小時(shí)后收到藥物。即便是上完夜班的工人，在感到不舒服后也可以通過Amazon Care在一小時(shí)內(nèi)找到醫(yī)生和一些滴眼藥的處方。
Amazon Care在享受這樣的案例帶來的高滿意度評價(jià)，而提供服務(wù)的Care Medical醫(yī)務(wù)人員卻更在意如何提供健全的臨床護(hù)理。不僅僅是Care Medical的專業(yè)人員被Amazon Care所忽視，Amazon Care自己具有醫(yī)療背景的高管在亞馬遜體系下也屬于被忽視的對象。
據(jù)媒體報(bào)道，Amazon Care的負(fù)責(zé)人Kristen Helton博士，從今年夏天開始一直處于休假狀態(tài)，并將持續(xù)自己的假期。
Amazon Care的總經(jīng)理Phoebe Yang已于9月份離職，她是美國領(lǐng)先的醫(yī)療專業(yè)人員數(shù)字平臺Doximity的獨(dú)立董事，也是CommonSpirit Health和Providence St. Joseph Health的董事會(huì)董事。
值得一提的是，亞馬遜旗下處方藥初創(chuàng)公司PillPack聯(lián)合創(chuàng)始人TJ Parker和Elliot Cohen也于9月份離職。
具有醫(yī)療背景的高管不斷離職，讓人想到過去美國大科技公司在拓展醫(yī)療大健康領(lǐng)域時(shí)，專業(yè)醫(yī)療人員也很難融入高科技公司的現(xiàn)象。
在2019年，蘋果大健康團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷了一系列的人員變化，從高管到普通研發(fā)人員都有。究其原因，也是在發(fā)展方向上存在分歧。一部分具有專業(yè)背景的員工希望蘋果能夠在醫(yī)療領(lǐng)域有更深入的動(dòng)作，而蘋果更愿意以運(yùn)動(dòng)監(jiān)測、冥想這類消費(fèi)者屬性更強(qiáng)的項(xiàng)目切入。
前Google Health負(fù)責(zé)人David Feinberg在離任后接受媒體采訪時(shí)表示，在大型科技公司要承受規(guī)模上的壓力，既要產(chǎn)生全球影響力又要維持公眾的信任，這并不容易。
科技巨頭為何與醫(yī)療難相融
亞馬遜這樣的互聯(lián)網(wǎng)科技巨頭接連在醫(yī)療領(lǐng)域栽跟頭，似乎也再次證明了一件事，僅靠雄厚的財(cái)力也很難在短期內(nèi)建立起一套可靠的醫(yī)療商業(yè)模式。
從宏觀層面來說，醫(yī)療行業(yè)是一個(gè)強(qiáng)監(jiān)管行業(yè)，政府對于各類醫(yī)療服務(wù)的業(yè)務(wù)模式、藥品流通、保險(xiǎn)覆蓋等方面都有一定的限制。另外，醫(yī)療行業(yè)的高附加值主要體現(xiàn)在醫(yī)患間的面對面互動(dòng)，而遠(yuǎn)程醫(yī)療能提供的服務(wù)有限，線下上門服務(wù)又受制于人員配置，無法維持服務(wù)水準(zhǔn)，雙方難以建立起足夠的信任。
具體到Amazon Care，它所暴露出來的問題主要有三個(gè)：
一是遠(yuǎn)程醫(yī)療市場的B端屬性較強(qiáng)，企業(yè)方更看重整體服務(wù)的均衡性，對特定人群用超額服務(wù)換回來的高滿意度評價(jià)對企業(yè)方的影響并不大；
二是競爭對手已有先發(fā)優(yōu)勢，Teladoc的會(huì)員費(fèi)模式既難以模仿又難以超越；
三是疫情已經(jīng)持續(xù)了3年，遠(yuǎn)程醫(yī)療市場已從爆發(fā)期進(jìn)入了退潮期，Amazon Care并未在這個(gè)特定的窗口期發(fā)展壯大。
科技巨頭對于醫(yī)療服務(wù)的B端屬性認(rèn)識不足，導(dǎo)致互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)入醫(yī)療領(lǐng)域之后四處碰壁，不得不反復(fù)調(diào)整自身的戰(zhàn)略，在自建、外包和收購之間不斷徘徊。Amazon Care也經(jīng)歷了依靠Care Medical，找尋第三方供應(yīng)商，然后收購線下連鎖診所One Medical，關(guān)閉Amazon Care，以O(shè)ne Medical為基礎(chǔ)從頭再來的過程。
亞馬遜面臨的問題也是所有大型互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)入醫(yī)療領(lǐng)域的挑戰(zhàn)。醫(yī)療是一個(gè)支付方主導(dǎo)的B端市場，與從渠道到運(yùn)營都與以C端為核心的互聯(lián)網(wǎng)模式有著巨大差異。即使擁有規(guī)?；腃端流量也很撬動(dòng)這個(gè)市場，如果按照B端的玩法來，那么互聯(lián)網(wǎng)公司那套以資金優(yōu)勢局部切入，然后快速規(guī)?；拇蚍ň屯耆Я?。這也是Amazon Care最終關(guān)閉的原因——既然無法達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，那就果斷關(guān)掉避免陷入長期困境。
寫在最后
醫(yī)療服務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)邏輯之間存在差別，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療企業(yè)至今依然在探索盈利模式的道路上艱難行進(jìn)。
除了在支付端的探索，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如何與醫(yī)療機(jī)構(gòu)共同發(fā)揮自身的優(yōu)勢，相互賦能。這點(diǎn)國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭比如字節(jié)跳動(dòng)也在做不少探索。對于字節(jié)跳動(dòng)來說，如何將巨大的流量進(jìn)行商業(yè)轉(zhuǎn)化是要解決的問題。字節(jié)跳動(dòng)從去年開始，將眼光瞄準(zhǔn)了心理健康、婦兒、醫(yī)美等與自身用戶重合度較高的領(lǐng)域，并押注細(xì)分領(lǐng)域的龍頭，如全資收購美中宜和，股權(quán)投資好心情等。
互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療發(fā)展了10多年，似乎成熟且清晰的商業(yè)模式只有“賣藥”，其余模式要么增長空間有限、要么是成本難以覆蓋的重資產(chǎn)模式。但無論是亞馬遜放棄Amazon Care，以線下醫(yī)療One Medical重新來過，還是字節(jié)跳動(dòng)持續(xù)布局線下醫(yī)療服務(wù)。他們都在為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)破局醫(yī)療大健康領(lǐng)域礪劍磨槍。