文|光子星球 吳先之
編輯|王潘
北京時間11月17日，阿里巴巴發(fā)布2023財年二季報（2022年7月1日-9月30日）。
該財季營收與利潤情況整體回暖，數(shù)據(jù)顯示，截至FY2023Q2，集團總營收為2071.8億元，受宏觀因素擾動，同比增長3%，經調凈利潤為361.64億元，同步增長29%。
2023財年，阿里巴巴逐季財報披露口徑正在悄悄變化。
六年前，阿里首次不在財報中披露GMV數(shù)據(jù)，此后大多根據(jù)雙11的GMV數(shù)據(jù)判斷其變化。2023財年第一季度開始，阿里不再披露國內AAC（年度活躍消費者）的具體數(shù)據(jù)，并且也不再提及今年雙11的具體GMV。
對于早已成熟的淘寶/天貓而言，AAC與雙11GMV這兩個偏成長的指標顯然不再重要，代之而起的是一些更細節(jié)的數(shù)據(jù)，例如過去12個月年消費過萬用戶數(shù)，這一數(shù)據(jù)關注高購買力群體變化，也能更準確地反映會員規(guī)模與核心用戶黏性。
截至9月30日，淘寶與天貓上，過去12個月年消費破萬的用戶數(shù)為1.24億人，與上期基本持平，留存率高達98%。淘寶/天貓變化不大，而以淘特為主的業(yè)務則在高速增長。截至9月30日，M2C商品GMV同比增長60%，相對節(jié)制的營銷，使得虧面收窄。
直營——中國商業(yè)補全計劃
每個巨頭都有自己的基本盤，如游戲之于騰訊，電商之于阿里?；颈P是否牢固，遠比新業(yè)務增長更重要，對于阿里而言，當前基本盤的最大兩個變量來自直營與淘特。
作為最核心的中國商業(yè)板塊，包括淘寶、天貓、淘特、淘菜菜、盒馬、天貓超市、高鑫零售、天貓國際、阿里健康、1688等，該財季實現(xiàn)營收2773.66億元，同比微降1%，經調整EBITA利潤率為32%，去年同期為33%。
在中國商業(yè)板塊整體收縮的情況，最近幾個財季，阿里的直營收入在上述板塊總營收中的占比震蕩上行，成為為數(shù)不多持續(xù)增長的類目，該財季營收608.15億元，同比增長6%。
近幾個季度盒馬與阿里健康是拉動直營收入增長的主要動能。這里需要指出，阿里直營收入多為“第三方直營”，即平臺提供服務，并賺取服務費。這種經營模式為當下即時零售中領域廣泛采用，例如美團。
直營與自營的差異，遠不止收入核算規(guī)則上存在差異（直營只計入服務收入，自營則計入最終銷售收入），在業(yè)務邏輯上也不一樣。同樣考察平臺的供應鏈能力，直營體系重在搭臺，而自營體系重在唱戲——自采。
臺子搭得好不好，取決于SKU的豐富程度與品控；戲唱得好不好，則取決于庫存周轉效率。
以第三方直營為主的阿里健康為例，截至去年下半年，第三方直營的庫存SKUs超過4400萬個，環(huán)比凈增長10%，同時拉動了營收與毛利潤。盒馬也因循類似邏輯，不斷拓展SKU豐富度，截至去年，SKU超2萬個。而此前介入預制菜領域，其看重的依然是品類。
阿里健康與盒馬的增長直接受益于品類豐富程度，基于此才能覆蓋更多用戶需求，積累消費，從而提升平臺對供應鏈的議價能力。
不同之處是，阿里健康既有自營，也有第三方。醫(yī)藥電商雖然整體毛利較高（Q2為20%），但受限于醫(yī)藥行業(yè)合規(guī)性制約，當下重點是如何適配《中華人民共和國藥品管理法實施條例（修訂草案征求意見稿）》相關要求。
顯然，做新零售的盒馬要自由得多，不僅能夠像阿里健康一樣，靠整合供應鏈、聚合消費獲利，而且可以直接介入供應鏈，反向定制產品，建立自有品牌。乍看之下，其實與小米生態(tài)鏈邏輯存在一定相似之處。
2018年開始，盒馬嘗試在直營體系內，滲透到供應鏈，建立其所謂的“新零供”。
根據(jù)公開信息整理發(fā)現(xiàn)，無論是“叮叮包”背后的翼倍，“手作紙皮燒麥”背后的三陽食品廠，亦或是“錦繡羊”背后湖北名羊這些“盒品牌”，還是生產“好顏魔物”知識的愛普食品，支撐盒馬自有品牌的公司都有一個共性：缺乏銷售渠道與品牌力，同時愿意把銷售交給外人打理。
上述四家企業(yè)，僅愛普食品屬于上市公司子公司，信息披露相對更多。其芝士制品屬于食品加工業(yè)，原材料幾乎都是進口。
事實上，如果深入剖析另外三家盒品牌企業(yè)，可以發(fā)現(xiàn)皆為中游企業(yè)。最近三年，原材料市場價格上漲，中游企業(yè)亟需打造品牌，改善岌岌可危的毛利率。而盒馬或許看到這種趨勢，才順勢介入。
整合供應鏈形成自有品牌的路徑，本質上是砍掉了多級分銷費用，以及用多SKU分攤單一品類的營銷費用，擠出更多利潤。除此之外，還可以通過排他性協(xié)議，創(chuàng)造“只有盒馬有”的供應壁壘。
強化自有品牌是有跡可循的，截至今年10月，盒馬自有品牌的銷售占比達到35%。
淘特繞開“拼多多”
967天前，淘特問世，由于同樣主打下沉市場，幾乎所有人都認為阿里“拼”了。
這種觀點很長一段時間困擾著淘特，為了洗脫“拼多多二世”的標簽，淘特嘗試給自己貼上M2C模式，或者是三個直供的標簽?？墒荁端的差異很難被人感知到，“拼多多”的帽子還是頂在頭上。今年下半年，轉向需求側的動作，才真正讓人看到有別于拼多多之處。
同樣主打性價比與購物趣味性，拼多多與淘特如今已經涇渭分明。
拼多多的性價比是通過“拼購”打包C端購買力，用規(guī)?；唵卫瓌庸┙o側效率。此外拼購本身具有互動玩法，以趣味性改變了生硬的傳統(tǒng)購物模式。淘特則是整合渠道與營銷，實現(xiàn)性價比，與拼多多殊途同歸。
至于消費側，眼下的淘特甚至比拼多多更簡單粗暴——用比價代替拼購。雙11期間，淘特繼續(xù)加碼比價，上線了搜索與免單，加速由M向C的切換。
淘特需要給消費者新東西，才能突破3億AAC，畢竟再強的上游資源，不做市場擴展，平臺將面臨供需失衡的問題。而淘特最終給出的解法是重拾搜索，引入比價。
光子星球了解到，11月16日，淘特在秋季產品發(fā)布會上發(fā)布“心動搜索”與“微店鋪”。心動搜索主要擴大搜索欄在界面中的占比，增加微動效以及個性化功能，改善搜索結果和激發(fā)用戶搜索行為。
左圖為“心動搜索”，右圖為推薦頁的“微店鋪”
上線心動搜索很大原因是針對淘特既有用戶群體，淘特產品總經理鄒衍在溝通會上提到，平臺用戶年齡普遍偏大，并不能很好地與系統(tǒng)進行交互，以及表達自己的需求。于是，淘特一方面放大搜索框，另一邊把搜索結果前置到可視化的場景中。
沒有人會否認，搜索是所有交互中最高效的形式，尤其是當推薦算法大行其道的當下。但是“心動搜索”是否真正能夠解決上述問題，還需要實際論證，從鄒衍的表述來看，心動搜索的試水意味頗濃，而且語音交互顯然比文字更貼合老年用戶。
“微店鋪”實際上是另一種形式上的“逛”。
推薦頁是平臺增加用戶停留時間，挖掘潛在需求的重要手段，大多會在首頁中呈現(xiàn)。淘特“微店鋪”有些劍出偏鋒：當用戶從推薦商品瀏覽時，會自動上移一格，使得用戶的手指永遠停留在所要選擇的下一格商品之上，提供流暢的產品切換。
這種嘗試旨在解決用戶瀏覽商品后，還需要回退到列表欄的問題，直接點擊右側商品縮略圖即可實現(xiàn)“逛”。可是也存在一個風險，如果用戶使用的移動終端屏幕不夠大，反而會降低體驗。如果是折疊屏，還需要做對應優(yōu)化。
除了產品功能變化外，淘特同樣面臨著升維問題。
拉品牌入甕顯然是升維的捷徑，而淘特卻把心思放在了一些特殊的SKU上。例如主推一些符合新消費趨勢的品類，如去年的貓砂，今年的牙線。一般消費這類產品的是都市白領，淘特通過這種剛需且低客單價品類，培育目標用戶的使用習慣。
第三方給出的數(shù)據(jù)，提供了一個較為積極的信號：雙11期間，淘特重回蘋果App Store應用榜單第一。這是淘特繼去年7月、8月連續(xù)兩月在蘋果App Store應用商品排名第一后，第三次登上榜單首位。
B系交卷
去年雙11后，阿里中國國內電商業(yè)務線做了一次大調整，戴珊全面執(zhí)掌國內電商業(yè)務，蔣凡轉戰(zhàn)海外，拉開了組織結構上由C到B的切換。
上個十年，張勇-蔣凡為主線的C系，通過無線化與引入直播，鞏固了淘寶&天貓在移動端的優(yōu)勢。
“面對越來越激烈的競爭格局，我們必須決策更高效，行動更統(tǒng)一?！睆堄略谌ツ杲M織架構調整的內部信中，含蓄地解釋了C系與B系人事調整的緣由。言下之意，即便沒有蔣凡的負面事件，隨著人口紅利消逝，C系的戰(zhàn)略方針很難適應國內市場的種種變化，阿里需要到另一側找增量。
今年新的阿里合伙人名單中，電商板塊僅有國內數(shù)字商業(yè)板塊的2人入局，分別是戴珊與淘特負責人汪海。二人既是老阿里人，又都有著明顯的B系背景。戴珊從2017年就開始主持產業(yè)電商事業(yè)群總裁，汪海也在同年負責1688，直到2020年接手淘特。
過去兩年，在B系主導下，直營業(yè)務與脫胎于淘寶C2M的淘特都交出了還算滿意的答卷，接下來，是繼續(xù)保持及格，還是更進一步，就得看戴珊能否在宏觀的不確定性中，給出更多確定性的增長。