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憑借“鮮”這個(gè)字,朝日啤酒打贏日本啤酒味覺(jué)革命

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憑借“鮮”這個(gè)字,朝日啤酒打贏日本啤酒味覺(jué)革命

2021年被稱為國(guó)產(chǎn)啤酒高端化元年,在中國(guó)啤酒竭力加碼高端時(shí),朝日啤酒掀起日本啤酒味覺(jué)革命、破局登頂?shù)穆窂?,值得我們思考借鑒。

文|礪石快消  金梅

1985年,朝日啤酒的市場(chǎng)份額降到9.6%的歷史最低點(diǎn)。

曾經(jīng)占據(jù)了日本啤酒市場(chǎng)70%以上份額的大日本麥酒株式會(huì)社,在1949年因?yàn)榉磯艛啾徊鸱譃槌整溇坪腿毡钧溇坪?,朝日就開始了近40年的節(jié)節(jié)敗退。

請(qǐng)來(lái)的調(diào)查公司給出的預(yù)期更糟糕:“五年之后,朝日啤酒的品牌影響力會(huì)日益稀薄”。

反觀曾經(jīng)的“小弟”麒麟啤酒,卻抓住了啤酒消費(fèi)從餐館向家庭轉(zhuǎn)變的趨勢(shì),借著冰箱普及后不斷壯大的家庭消費(fèi)渠道,逐漸拿下了超過(guò)70%的日本市場(chǎng)。

朝日啤酒沒(méi)有退路,除了絕地反擊,別無(wú)它選。可近四十年的歷史中,它所有的努力換來(lái)的不過(guò)是公司的失敗史,新的成功該怎么取得?

1、破局

1982年,朝日歷史上的一位關(guān)鍵先生——村井勉上任。它在任的四年是朝日啤酒的“至暗時(shí)刻”。但拉長(zhǎng)歷史就會(huì)發(fā)現(xiàn),他在黑暗中將朝日推向光明的努力,有多么重要。

幾年后,整個(gè)日本啤酒行業(yè)迎來(lái)高速發(fā)展期,并開始了近10年的消費(fèi)升級(jí)之旅。這一切的開啟,甚至都離不開他4年的苦熬。

80年代,日本幾乎所有的啤酒品牌,都在生產(chǎn)略帶苦味的傳統(tǒng)啤酒,他們認(rèn)為消費(fèi)者沒(méi)什么口味鑒別能力,就喜歡這種傳統(tǒng)口味。由于產(chǎn)品近似,彼時(shí)的啤酒市場(chǎng)是渠道為王的時(shí)代,誰(shuí)控制了渠道,誰(shuí)就有更高的銷量。

1981年,百威進(jìn)入日本市場(chǎng),短短一年后,就在日本進(jìn)口啤酒中名列前茅。1982年,腹背受敵的朝日啤酒業(yè)績(jī)?cè)愀猓芏鄦T工離職或提前退休。

“朝日啤酒長(zhǎng)期失敗的根源到底是什么?”村井勉必須找到這個(gè)問(wèn)題的答案。

按當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)邏輯來(lái)看,朝日的失敗在渠道能力上。村井勉不這么想:“朝日啤酒的失敗意味著,朝日在消費(fèi)者選擇啤酒的過(guò)程中被放棄了,為什么被放棄?因?yàn)橄M(fèi)者懂啤酒的味道,他們認(rèn)為別的啤酒更好喝?!?/p>

他認(rèn)為消費(fèi)者能感受到啤酒的細(xì)微口感差異,并且如今消費(fèi)者的口感正在慢慢變化。要讓大部分消費(fèi)者心甘情愿掏腰包,就得造出他們喜歡的產(chǎn)品,用產(chǎn)品去拉動(dòng)銷量,而非用渠道硬推。

回顧歷史,朝日研發(fā)能力還是不錯(cuò)的,它曾經(jīng)在1965年推出易拉罐式啤酒、1971年推出日本第一款鋁罐啤酒。但這些產(chǎn)品卻沒(méi)激起任何水花,究其原因在于研發(fā)、生產(chǎn)和營(yíng)銷部門各自為政,誰(shuí)也不跟誰(shuí)溝通。

村井勉做了一個(gè)重大的決定:“辭掉”專家,改成服務(wù)型研發(fā)組織。以前的朝日都是專家搞開發(fā),根本聽不進(jìn)去市場(chǎng)的意見,自然生產(chǎn)不出適銷對(duì)路的產(chǎn)品。于是他將曾經(jīng)幾乎沒(méi)有關(guān)聯(lián)的技術(shù)研發(fā)和市場(chǎng)銷售部門結(jié)合起來(lái),研發(fā)的效果改由市場(chǎng)來(lái)評(píng)判。

他還大量任用年輕人,從理念、行動(dòng)和形象各個(gè)維度對(duì)公司換血。他開始動(dòng)員公司做兩個(gè)問(wèn)題的驗(yàn)證:“市場(chǎng)的消費(fèi)主力是否發(fā)生了變化,啤酒市場(chǎng)是否處于顧客年齡的更替之中?顧客是否真的懂得商品的好壞?”

為了給這兩個(gè)問(wèn)題答案,朝日啤酒在東京和大阪,對(duì)5000名用戶展開了一場(chǎng)公司史上最大的用戶調(diào)研。他們?cè)谟∮刑?hào)碼的杯子里注入各國(guó)各廠的啤酒,讓顧客品嘗,然后將顧客對(duì)啤酒口感、香氣的印象記錄下來(lái)。

結(jié)果生啤的喜好者眾多,被調(diào)查者的生啤選擇理由是“口感好、容易上口、沒(méi)有余味、新鮮、苦味少”。

調(diào)研發(fā)現(xiàn),習(xí)慣重口、苦口的啤酒消費(fèi)者,已經(jīng)40-50歲了,他們已經(jīng)不再是啤酒的主力消費(fèi)群體。而20-30歲的消費(fèi)主力,對(duì)口味的偏好卻是“新鮮”和“含在嘴里的醇和通過(guò)喉嚨的爽”。

朝日還結(jié)合統(tǒng)計(jì)資料,在日本學(xué)校兒童午餐的變化中找依據(jù)。隨著日本飲食結(jié)構(gòu)的變化,日本學(xué)校兒童午餐的肉類菜肴越來(lái)越多,那么對(duì)副食的需求就會(huì)趨于清淡,從側(cè)面印證了調(diào)研結(jié)果的合理性。

既然調(diào)查結(jié)果可信,那問(wèn)題就是如何做出醇爽的啤酒了。

啤酒的“醇”和“爽”其實(shí)是一組反義詞,醇是有余味可以品,但爽又是不留痕跡的暢快,所以啤酒研發(fā)要實(shí)現(xiàn)的是“多一分則太多,少一分則太少”,恰到好處的細(xì)節(jié)拿捏。

啤酒發(fā)酵是一個(gè)非常復(fù)雜的過(guò)程,跟原料成分、酵母、發(fā)酵指標(biāo)、發(fā)酵溫度、碳酸的壓力等等參數(shù)相關(guān),這么多的變量中,如何確定到底誰(shuí)是關(guān)鍵因素?除了反復(fù)的實(shí)驗(yàn),別無(wú)它法。

最終通過(guò)不斷的實(shí)驗(yàn)和用戶測(cè)試,他們將目標(biāo)精準(zhǔn)地定位在了508號(hào)酵母和318號(hào)酵母上。1985年,在這兩個(gè)啤酒之間,開發(fā)人員又進(jìn)行反復(fù)的測(cè)試,終于鎖定了醇爽口感的508號(hào)酵母。

1986年,經(jīng)過(guò)漫長(zhǎng)的冬季,新品朝日Super Dry即將越過(guò)黑暗的沉寂誕生時(shí),村井勉卸任,樋口廣太郎接任社長(zhǎng)。新上任的樋口廣太郎,開始了朝日啤酒迎接朝陽(yáng)前的最后一次努力。

2、保鮮戰(zhàn)

508號(hào)酵母雖然確保了口感的醇爽,但“新鮮”這個(gè)訴求卻需要渠道共同努力完成。

彼時(shí),朝日啤酒由于設(shè)備陳舊,無(wú)法實(shí)時(shí)根據(jù)渠道的需求來(lái)生產(chǎn),所以會(huì)在銷售淡季積累大量的庫(kù)存,來(lái)滿足銷售需求。而且,朝日啤酒的動(dòng)銷不好,周轉(zhuǎn)不靈,導(dǎo)致渠道中舊貨多,“新鮮”根本無(wú)從談起。

樋口廣太郎做出了一個(gè)壯士斷腕式的決策:開啟“鮮度循環(huán)行動(dòng)”,將市場(chǎng)上所有滯銷的、出廠超過(guò)3個(gè)月的朝日啤酒,全部收回、銷毀。并規(guī)定之后啤酒生產(chǎn)后20天內(nèi)必須從工廠出貨,不再銷售陳啤酒。

這次回收啤酒及后續(xù)處理費(fèi)用高達(dá)10億日元以上,約占當(dāng)年利潤(rùn)的40%,卻對(duì)公司的品牌形象提升和新品的爆紅打好了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

1987年,“Super Dry”成為彼時(shí)市場(chǎng)上唯一一個(gè)用啤酒口感命名的產(chǎn)品,它即將用自己的口味掀起一場(chǎng)日本啤酒界的大浪潮。

3月,趁著春天的櫻花,朝日啤酒開展了一場(chǎng)涉及2萬(wàn)家零售終端的“百萬(wàn)顧客大品嘗”活動(dòng)。為顧客定制的啤酒一炮而紅,朝日啤酒開始了絕地反擊。原本公司對(duì)Super Dry的銷售預(yù)期是100萬(wàn)箱,誰(shuí)料最終年銷量卻達(dá)到了1350萬(wàn)箱。

產(chǎn)品推廣的同時(shí),研發(fā)并沒(méi)有停止。研發(fā)部門發(fā)現(xiàn)隨著消費(fèi)人群的年輕化和消費(fèi)習(xí)慣的變化,用戶會(huì)期待更加爽口的啤酒。318號(hào)酵母,也許同樣大有可為。要不要繼續(xù)推出新品?

樋口廣太郎經(jīng)過(guò)審慎的思考決定:“先用醇爽站穩(wěn)市場(chǎng),再做進(jìn)一步創(chuàng)新”。既然Super Dry是個(gè)爆品,且暫時(shí)市場(chǎng)沒(méi)有競(jìng)品出現(xiàn),就得集中力量辦大事,力出一孔打造絕對(duì)的大單品。

他砍掉了舊產(chǎn)品產(chǎn)線,來(lái)節(jié)約成本,還投資50億日元引進(jìn)新設(shè)備,來(lái)滿足日益增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求。為了繼續(xù)擴(kuò)大影響,朝日集中公司的資源開始進(jìn)行廣告投放,用挑戰(zhàn)感十足的中年人形象和“這個(gè)口味將改變啤酒的潮流”的廣告語(yǔ),引發(fā)了用戶的購(gòu)買熱潮。

戰(zhàn)略聚焦讓朝日火速躥升。1988年,Super Dry的年銷量暴漲至7500萬(wàn)箱。1989年,其年銷量超過(guò)1億箱,占當(dāng)年日本啤酒銷量的20%以上。這個(gè)單品將朝日啤酒的市占率從10%拉升至了25%左右。日本啤酒行業(yè)從此迎來(lái)了產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)階段。

隨著麒麟、三得利推出近似產(chǎn)品,從1993年朝日啤酒開始一步步提升鮮度管理,為用戶提供更好口感的啤酒,并將“鮮度”作為顧客滿意的目標(biāo)。

從生產(chǎn)環(huán)節(jié)開始,公司制定了小批量和彈性生產(chǎn)計(jì)劃,將罐裝產(chǎn)品的出廠時(shí)間逐步提升到5日以內(nèi)。

通過(guò)物流體系改革、運(yùn)輸點(diǎn)調(diào)整、運(yùn)輸量調(diào)整、使用自動(dòng)分揀系統(tǒng)、減少租賃配送車隊(duì)(改為自有車隊(duì))、配送車輛統(tǒng)一調(diào)度等措施,公司所有產(chǎn)品均實(shí)現(xiàn)2日內(nèi)送達(dá)銷售終端(有余力時(shí),也會(huì)為其它公司提供有償服務(wù))。為了最大限度保鮮,朝日還開始保溫配送。

銷售端則通過(guò)強(qiáng)化特約店模式,去掉了“工廠--配送中心--門店”環(huán)節(jié)中的配送中心環(huán)節(jié),縮短銷售鏈條、節(jié)約貨品流通時(shí)間。公司還推出“鮮度管理者”,來(lái)測(cè)定終端的產(chǎn)品鮮度,不斷完善渠道流通,并回收2周未銷售產(chǎn)品。

“新鮮”管理讓朝日建立起了渠道形象,用戶非常買單。但市場(chǎng)寒冬卻悄然而至。

3、越過(guò)寒冬

90年代中期,日本每升啤酒的稅收負(fù)擔(dān)率超過(guò)45%,對(duì)啤酒制造打擊巨大。

不過(guò)日本規(guī)定,只有麥芽比率在67%以上的才叫啤酒。于是三得利通過(guò)增加大米、玉米等輔料,推出了麥芽比率低于67%的類啤酒產(chǎn)品——發(fā)泡酒。低稅率的發(fā)泡酒以其價(jià)格優(yōu)勢(shì),快速搶奪傳統(tǒng)啤酒份額。

2003年,日本再度對(duì)發(fā)泡酒征稅,啤酒公司又推出以豆類完全替代麥芽發(fā)酵而成的第三類啤酒,繼續(xù)享受低稅率。發(fā)泡酒和第三類啤酒,使啤酒消費(fèi)量從1994年的7057萬(wàn)千升,至2005年直接腰斬,僅剩3408萬(wàn)千升。

此時(shí)的朝日,一邊繼續(xù)夯實(shí)在日本中端啤酒市場(chǎng)的絕對(duì)優(yōu)勢(shì),一邊將目光投向海外,開始逆勢(shì)擴(kuò)張。通過(guò)并購(gòu)、合資等方式開拓中國(guó)、歐美、大洋洲、東南亞等區(qū)域的啤酒和飲料市場(chǎng)。

1998年,朝日憑借對(duì)市場(chǎng)腰部用戶的絕對(duì)把控,超越了強(qiáng)于低端市場(chǎng)的麒麟,成為日本啤酒銷量冠軍。2001年,朝日推出Honnama發(fā)泡酒,在兩個(gè)領(lǐng)域均超越麒麟,成為行業(yè)第一。

此后,降本增效成為朝日的重要議題。通過(guò)管理體制改革、優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)協(xié)同和資產(chǎn)整合、提升生產(chǎn)效率和產(chǎn)能利用率、優(yōu)化渠道和營(yíng)銷費(fèi)用投入結(jié)構(gòu)等一系列舉措,朝日啤酒成功削減了數(shù)千億日元的成本費(fèi)用。

已經(jīng)將產(chǎn)品、渠道、成本控制能力鍛造成熟的朝日,借著自己的優(yōu)勢(shì)繼續(xù)開疆拓土。

2012年,它收購(gòu)暢銷軟飲品牌可爾必思,朝日啤酒也針對(duì)不同客群推出DRYZERO(無(wú)酒精)、Super Dry-DryPremium(高端啤酒)、進(jìn)入禮品市場(chǎng)、桶裝酒等,通過(guò)多元化擴(kuò)大公司的戰(zhàn)場(chǎng)。

同時(shí),它也在本土市場(chǎng)之外,尋求更大的可能性。2013年,它在澳大利亞和歐洲收購(gòu)了多個(gè)精釀品牌(以當(dāng)?shù)劁N售為主),構(gòu)成海外高端化戰(zhàn)略的重要組成部分。2020年,它又做了史上最大的并購(gòu),花了約1.1兆日幣,買下澳洲最大的啤酒公司。

借助日本國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品和渠道管理經(jīng)驗(yàn),朝日在美國(guó)、英國(guó)、加拿大等國(guó)家,對(duì)線上和線下經(jīng)銷等多個(gè)渠道,實(shí)現(xiàn)了全鏈路一站式管理,訂單、采購(gòu)、發(fā)貨、財(cái)務(wù)一體聯(lián)動(dòng),降本增效。

高端化疊加降本增效,朝日的毛利率和凈利率實(shí)現(xiàn)了較為穩(wěn)定和明顯的提升。2021年,其海外相關(guān)營(yíng)業(yè)額占整體45.5%,十年時(shí)間比例提升近40%,盈利占比更是高達(dá)64%。

以消費(fèi)者口味為核心訴求,朝日重構(gòu)了公司的研發(fā)、生產(chǎn)、渠道和管理,成功推出了消費(fèi)者喜歡的產(chǎn)品,并用“鎖鮮”能力建立了品質(zhì)護(hù)城河,用成本控制和海外擴(kuò)張?zhí)嵘斯镜囊?guī)模優(yōu)勢(shì),從而重回日本市場(chǎng)巔峰。

雖然在中國(guó)市場(chǎng)朝日很難復(fù)制日本的優(yōu)勢(shì),進(jìn)展一直不順利,但對(duì)于正在高端化中上下求索的中國(guó)啤酒巨頭們而言,它的成功路徑值得反思和借鑒。

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請(qǐng)聯(lián)系原著作權(quán)人。

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憑借“鮮”這個(gè)字,朝日啤酒打贏日本啤酒味覺(jué)革命

2021年被稱為國(guó)產(chǎn)啤酒高端化元年,在中國(guó)啤酒竭力加碼高端時(shí),朝日啤酒掀起日本啤酒味覺(jué)革命、破局登頂?shù)穆窂剑档梦覀兯伎冀梃b。

文|礪石快消  金梅

1985年,朝日啤酒的市場(chǎng)份額降到9.6%的歷史最低點(diǎn)。

曾經(jīng)占據(jù)了日本啤酒市場(chǎng)70%以上份額的大日本麥酒株式會(huì)社,在1949年因?yàn)榉磯艛啾徊鸱譃槌整溇坪腿毡钧溇坪?,朝日就開始了近40年的節(jié)節(jié)敗退。

請(qǐng)來(lái)的調(diào)查公司給出的預(yù)期更糟糕:“五年之后,朝日啤酒的品牌影響力會(huì)日益稀薄”。

反觀曾經(jīng)的“小弟”麒麟啤酒,卻抓住了啤酒消費(fèi)從餐館向家庭轉(zhuǎn)變的趨勢(shì),借著冰箱普及后不斷壯大的家庭消費(fèi)渠道,逐漸拿下了超過(guò)70%的日本市場(chǎng)。

朝日啤酒沒(méi)有退路,除了絕地反擊,別無(wú)它選??山氖甑臍v史中,它所有的努力換來(lái)的不過(guò)是公司的失敗史,新的成功該怎么取得?

1、破局

1982年,朝日歷史上的一位關(guān)鍵先生——村井勉上任。它在任的四年是朝日啤酒的“至暗時(shí)刻”。但拉長(zhǎng)歷史就會(huì)發(fā)現(xiàn),他在黑暗中將朝日推向光明的努力,有多么重要。

幾年后,整個(gè)日本啤酒行業(yè)迎來(lái)高速發(fā)展期,并開始了近10年的消費(fèi)升級(jí)之旅。這一切的開啟,甚至都離不開他4年的苦熬。

80年代,日本幾乎所有的啤酒品牌,都在生產(chǎn)略帶苦味的傳統(tǒng)啤酒,他們認(rèn)為消費(fèi)者沒(méi)什么口味鑒別能力,就喜歡這種傳統(tǒng)口味。由于產(chǎn)品近似,彼時(shí)的啤酒市場(chǎng)是渠道為王的時(shí)代,誰(shuí)控制了渠道,誰(shuí)就有更高的銷量。

1981年,百威進(jìn)入日本市場(chǎng),短短一年后,就在日本進(jìn)口啤酒中名列前茅。1982年,腹背受敵的朝日啤酒業(yè)績(jī)?cè)愀?,很多員工離職或提前退休。

“朝日啤酒長(zhǎng)期失敗的根源到底是什么?”村井勉必須找到這個(gè)問(wèn)題的答案。

按當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)邏輯來(lái)看,朝日的失敗在渠道能力上。村井勉不這么想:“朝日啤酒的失敗意味著,朝日在消費(fèi)者選擇啤酒的過(guò)程中被放棄了,為什么被放棄?因?yàn)橄M(fèi)者懂啤酒的味道,他們認(rèn)為別的啤酒更好喝?!?/p>

他認(rèn)為消費(fèi)者能感受到啤酒的細(xì)微口感差異,并且如今消費(fèi)者的口感正在慢慢變化。要讓大部分消費(fèi)者心甘情愿掏腰包,就得造出他們喜歡的產(chǎn)品,用產(chǎn)品去拉動(dòng)銷量,而非用渠道硬推。

回顧歷史,朝日研發(fā)能力還是不錯(cuò)的,它曾經(jīng)在1965年推出易拉罐式啤酒、1971年推出日本第一款鋁罐啤酒。但這些產(chǎn)品卻沒(méi)激起任何水花,究其原因在于研發(fā)、生產(chǎn)和營(yíng)銷部門各自為政,誰(shuí)也不跟誰(shuí)溝通。

村井勉做了一個(gè)重大的決定:“辭掉”專家,改成服務(wù)型研發(fā)組織。以前的朝日都是專家搞開發(fā),根本聽不進(jìn)去市場(chǎng)的意見,自然生產(chǎn)不出適銷對(duì)路的產(chǎn)品。于是他將曾經(jīng)幾乎沒(méi)有關(guān)聯(lián)的技術(shù)研發(fā)和市場(chǎng)銷售部門結(jié)合起來(lái),研發(fā)的效果改由市場(chǎng)來(lái)評(píng)判。

他還大量任用年輕人,從理念、行動(dòng)和形象各個(gè)維度對(duì)公司換血。他開始動(dòng)員公司做兩個(gè)問(wèn)題的驗(yàn)證:“市場(chǎng)的消費(fèi)主力是否發(fā)生了變化,啤酒市場(chǎng)是否處于顧客年齡的更替之中?顧客是否真的懂得商品的好壞?”

為了給這兩個(gè)問(wèn)題答案,朝日啤酒在東京和大阪,對(duì)5000名用戶展開了一場(chǎng)公司史上最大的用戶調(diào)研。他們?cè)谟∮刑?hào)碼的杯子里注入各國(guó)各廠的啤酒,讓顧客品嘗,然后將顧客對(duì)啤酒口感、香氣的印象記錄下來(lái)。

結(jié)果生啤的喜好者眾多,被調(diào)查者的生啤選擇理由是“口感好、容易上口、沒(méi)有余味、新鮮、苦味少”。

調(diào)研發(fā)現(xiàn),習(xí)慣重口、苦口的啤酒消費(fèi)者,已經(jīng)40-50歲了,他們已經(jīng)不再是啤酒的主力消費(fèi)群體。而20-30歲的消費(fèi)主力,對(duì)口味的偏好卻是“新鮮”和“含在嘴里的醇和通過(guò)喉嚨的爽”。

朝日還結(jié)合統(tǒng)計(jì)資料,在日本學(xué)校兒童午餐的變化中找依據(jù)。隨著日本飲食結(jié)構(gòu)的變化,日本學(xué)校兒童午餐的肉類菜肴越來(lái)越多,那么對(duì)副食的需求就會(huì)趨于清淡,從側(cè)面印證了調(diào)研結(jié)果的合理性。

既然調(diào)查結(jié)果可信,那問(wèn)題就是如何做出醇爽的啤酒了。

啤酒的“醇”和“爽”其實(shí)是一組反義詞,醇是有余味可以品,但爽又是不留痕跡的暢快,所以啤酒研發(fā)要實(shí)現(xiàn)的是“多一分則太多,少一分則太少”,恰到好處的細(xì)節(jié)拿捏。

啤酒發(fā)酵是一個(gè)非常復(fù)雜的過(guò)程,跟原料成分、酵母、發(fā)酵指標(biāo)、發(fā)酵溫度、碳酸的壓力等等參數(shù)相關(guān),這么多的變量中,如何確定到底誰(shuí)是關(guān)鍵因素?除了反復(fù)的實(shí)驗(yàn),別無(wú)它法。

最終通過(guò)不斷的實(shí)驗(yàn)和用戶測(cè)試,他們將目標(biāo)精準(zhǔn)地定位在了508號(hào)酵母和318號(hào)酵母上。1985年,在這兩個(gè)啤酒之間,開發(fā)人員又進(jìn)行反復(fù)的測(cè)試,終于鎖定了醇爽口感的508號(hào)酵母。

1986年,經(jīng)過(guò)漫長(zhǎng)的冬季,新品朝日Super Dry即將越過(guò)黑暗的沉寂誕生時(shí),村井勉卸任,樋口廣太郎接任社長(zhǎng)。新上任的樋口廣太郎,開始了朝日啤酒迎接朝陽(yáng)前的最后一次努力。

2、保鮮戰(zhàn)

508號(hào)酵母雖然確保了口感的醇爽,但“新鮮”這個(gè)訴求卻需要渠道共同努力完成。

彼時(shí),朝日啤酒由于設(shè)備陳舊,無(wú)法實(shí)時(shí)根據(jù)渠道的需求來(lái)生產(chǎn),所以會(huì)在銷售淡季積累大量的庫(kù)存,來(lái)滿足銷售需求。而且,朝日啤酒的動(dòng)銷不好,周轉(zhuǎn)不靈,導(dǎo)致渠道中舊貨多,“新鮮”根本無(wú)從談起。

樋口廣太郎做出了一個(gè)壯士斷腕式的決策:開啟“鮮度循環(huán)行動(dòng)”,將市場(chǎng)上所有滯銷的、出廠超過(guò)3個(gè)月的朝日啤酒,全部收回、銷毀。并規(guī)定之后啤酒生產(chǎn)后20天內(nèi)必須從工廠出貨,不再銷售陳啤酒。

這次回收啤酒及后續(xù)處理費(fèi)用高達(dá)10億日元以上,約占當(dāng)年利潤(rùn)的40%,卻對(duì)公司的品牌形象提升和新品的爆紅打好了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

1987年,“Super Dry”成為彼時(shí)市場(chǎng)上唯一一個(gè)用啤酒口感命名的產(chǎn)品,它即將用自己的口味掀起一場(chǎng)日本啤酒界的大浪潮。

3月,趁著春天的櫻花,朝日啤酒開展了一場(chǎng)涉及2萬(wàn)家零售終端的“百萬(wàn)顧客大品嘗”活動(dòng)。為顧客定制的啤酒一炮而紅,朝日啤酒開始了絕地反擊。原本公司對(duì)Super Dry的銷售預(yù)期是100萬(wàn)箱,誰(shuí)料最終年銷量卻達(dá)到了1350萬(wàn)箱。

產(chǎn)品推廣的同時(shí),研發(fā)并沒(méi)有停止。研發(fā)部門發(fā)現(xiàn)隨著消費(fèi)人群的年輕化和消費(fèi)習(xí)慣的變化,用戶會(huì)期待更加爽口的啤酒。318號(hào)酵母,也許同樣大有可為。要不要繼續(xù)推出新品?

樋口廣太郎經(jīng)過(guò)審慎的思考決定:“先用醇爽站穩(wěn)市場(chǎng),再做進(jìn)一步創(chuàng)新”。既然Super Dry是個(gè)爆品,且暫時(shí)市場(chǎng)沒(méi)有競(jìng)品出現(xiàn),就得集中力量辦大事,力出一孔打造絕對(duì)的大單品。

他砍掉了舊產(chǎn)品產(chǎn)線,來(lái)節(jié)約成本,還投資50億日元引進(jìn)新設(shè)備,來(lái)滿足日益增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求。為了繼續(xù)擴(kuò)大影響,朝日集中公司的資源開始進(jìn)行廣告投放,用挑戰(zhàn)感十足的中年人形象和“這個(gè)口味將改變啤酒的潮流”的廣告語(yǔ),引發(fā)了用戶的購(gòu)買熱潮。

戰(zhàn)略聚焦讓朝日火速躥升。1988年,Super Dry的年銷量暴漲至7500萬(wàn)箱。1989年,其年銷量超過(guò)1億箱,占當(dāng)年日本啤酒銷量的20%以上。這個(gè)單品將朝日啤酒的市占率從10%拉升至了25%左右。日本啤酒行業(yè)從此迎來(lái)了產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)階段。

隨著麒麟、三得利推出近似產(chǎn)品,從1993年朝日啤酒開始一步步提升鮮度管理,為用戶提供更好口感的啤酒,并將“鮮度”作為顧客滿意的目標(biāo)。

從生產(chǎn)環(huán)節(jié)開始,公司制定了小批量和彈性生產(chǎn)計(jì)劃,將罐裝產(chǎn)品的出廠時(shí)間逐步提升到5日以內(nèi)。

通過(guò)物流體系改革、運(yùn)輸點(diǎn)調(diào)整、運(yùn)輸量調(diào)整、使用自動(dòng)分揀系統(tǒng)、減少租賃配送車隊(duì)(改為自有車隊(duì))、配送車輛統(tǒng)一調(diào)度等措施,公司所有產(chǎn)品均實(shí)現(xiàn)2日內(nèi)送達(dá)銷售終端(有余力時(shí),也會(huì)為其它公司提供有償服務(wù))。為了最大限度保鮮,朝日還開始保溫配送。

銷售端則通過(guò)強(qiáng)化特約店模式,去掉了“工廠--配送中心--門店”環(huán)節(jié)中的配送中心環(huán)節(jié),縮短銷售鏈條、節(jié)約貨品流通時(shí)間。公司還推出“鮮度管理者”,來(lái)測(cè)定終端的產(chǎn)品鮮度,不斷完善渠道流通,并回收2周未銷售產(chǎn)品。

“新鮮”管理讓朝日建立起了渠道形象,用戶非常買單。但市場(chǎng)寒冬卻悄然而至。

3、越過(guò)寒冬

90年代中期,日本每升啤酒的稅收負(fù)擔(dān)率超過(guò)45%,對(duì)啤酒制造打擊巨大。

不過(guò)日本規(guī)定,只有麥芽比率在67%以上的才叫啤酒。于是三得利通過(guò)增加大米、玉米等輔料,推出了麥芽比率低于67%的類啤酒產(chǎn)品——發(fā)泡酒。低稅率的發(fā)泡酒以其價(jià)格優(yōu)勢(shì),快速搶奪傳統(tǒng)啤酒份額。

2003年,日本再度對(duì)發(fā)泡酒征稅,啤酒公司又推出以豆類完全替代麥芽發(fā)酵而成的第三類啤酒,繼續(xù)享受低稅率。發(fā)泡酒和第三類啤酒,使啤酒消費(fèi)量從1994年的7057萬(wàn)千升,至2005年直接腰斬,僅剩3408萬(wàn)千升。

此時(shí)的朝日,一邊繼續(xù)夯實(shí)在日本中端啤酒市場(chǎng)的絕對(duì)優(yōu)勢(shì),一邊將目光投向海外,開始逆勢(shì)擴(kuò)張。通過(guò)并購(gòu)、合資等方式開拓中國(guó)、歐美、大洋洲、東南亞等區(qū)域的啤酒和飲料市場(chǎng)。

1998年,朝日憑借對(duì)市場(chǎng)腰部用戶的絕對(duì)把控,超越了強(qiáng)于低端市場(chǎng)的麒麟,成為日本啤酒銷量冠軍。2001年,朝日推出Honnama發(fā)泡酒,在兩個(gè)領(lǐng)域均超越麒麟,成為行業(yè)第一。

此后,降本增效成為朝日的重要議題。通過(guò)管理體制改革、優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)協(xié)同和資產(chǎn)整合、提升生產(chǎn)效率和產(chǎn)能利用率、優(yōu)化渠道和營(yíng)銷費(fèi)用投入結(jié)構(gòu)等一系列舉措,朝日啤酒成功削減了數(shù)千億日元的成本費(fèi)用。

已經(jīng)將產(chǎn)品、渠道、成本控制能力鍛造成熟的朝日,借著自己的優(yōu)勢(shì)繼續(xù)開疆拓土。

2012年,它收購(gòu)暢銷軟飲品牌可爾必思,朝日啤酒也針對(duì)不同客群推出DRYZERO(無(wú)酒精)、Super Dry-DryPremium(高端啤酒)、進(jìn)入禮品市場(chǎng)、桶裝酒等,通過(guò)多元化擴(kuò)大公司的戰(zhàn)場(chǎng)。

同時(shí),它也在本土市場(chǎng)之外,尋求更大的可能性。2013年,它在澳大利亞和歐洲收購(gòu)了多個(gè)精釀品牌(以當(dāng)?shù)劁N售為主),構(gòu)成海外高端化戰(zhàn)略的重要組成部分。2020年,它又做了史上最大的并購(gòu),花了約1.1兆日幣,買下澳洲最大的啤酒公司。

借助日本國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品和渠道管理經(jīng)驗(yàn),朝日在美國(guó)、英國(guó)、加拿大等國(guó)家,對(duì)線上和線下經(jīng)銷等多個(gè)渠道,實(shí)現(xiàn)了全鏈路一站式管理,訂單、采購(gòu)、發(fā)貨、財(cái)務(wù)一體聯(lián)動(dòng),降本增效。

高端化疊加降本增效,朝日的毛利率和凈利率實(shí)現(xiàn)了較為穩(wěn)定和明顯的提升。2021年,其海外相關(guān)營(yíng)業(yè)額占整體45.5%,十年時(shí)間比例提升近40%,盈利占比更是高達(dá)64%。

以消費(fèi)者口味為核心訴求,朝日重構(gòu)了公司的研發(fā)、生產(chǎn)、渠道和管理,成功推出了消費(fèi)者喜歡的產(chǎn)品,并用“鎖鮮”能力建立了品質(zhì)護(hù)城河,用成本控制和海外擴(kuò)張?zhí)嵘斯镜囊?guī)模優(yōu)勢(shì),從而重回日本市場(chǎng)巔峰。

雖然在中國(guó)市場(chǎng)朝日很難復(fù)制日本的優(yōu)勢(shì),進(jìn)展一直不順利,但對(duì)于正在高端化中上下求索的中國(guó)啤酒巨頭們而言,它的成功路徑值得反思和借鑒。

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