文|盒飯財經(jīng) 彥飛
編輯|王靖
曾經(jīng)輝煌的連鎖超市，正在關(guān)店泥潭里越陷越深。
11月底，家樂福關(guān)閉了河南鄭州的最后一家門店。它于1995年進入中國，一度成為國內(nèi)零售行業(yè)的標桿企業(yè)；但2018年至今，家樂福累計關(guān)閉超80家門店，退出成都、杭州、濟南、鄭州、福州等多個省會城市。
其他超市的處境同樣不佳。永輝作為本土最大連鎖超市，過去三年關(guān)店超400家；沃爾瑪5年關(guān)店80多家；物美、紅旗、聯(lián)華、步步高等企業(yè)也有不同程度收縮。
這只是過去十年間，國內(nèi)傳統(tǒng)超市全行業(yè)下行的一個縮影。
2012年之后，移動互聯(lián)網(wǎng)日益普及，網(wǎng)購在社會零售總額中的占比快速提高；尤其是2016年之后，農(nóng)產(chǎn)品電商爆發(fā)式增長，分流了很大一部分超市客流和訂單。根據(jù)華經(jīng)產(chǎn)業(yè)研究院的數(shù)據(jù)，2010至2021年，國內(nèi)超市賣場銷售額年增速從13%下滑至1%左右，發(fā)展瓶頸凸顯。
零售賽道的老玩家步入黃昏，苦苦尋找破局方法；與此同時，不少新勢力開始參與這一傳統(tǒng)業(yè)態(tài)，并嘗試回歸零售實質(zhì)學習“前輩”。
阿里和京東很早就依靠電商業(yè)務(wù)積攢的貨源和客源，推出自己的線上超市，并分別花費巨資入股大潤發(fā)和永輝。美團扎根于自己擅長的本地商業(yè)，也在商超領(lǐng)域不斷摸索。
近兩年，在每個季度的財報電話會議上，美團CEO王興提及“零售”的次數(shù)越來越多。2021年第三季度的業(yè)績會上，美團宣布將公司戰(zhàn)略升級為“零售+科技”，并提出“即時零售”的概念。
隨后一年里，美團不斷學習和嘗試如何做一個超市。圍繞用戶需求，擴充平臺SKU，將家電、數(shù)碼產(chǎn)品甚至服裝等非高頻商品囊括其中；同時從城市向鄉(xiāng)鎮(zhèn)延展，覆蓋更多地域、更多層級的消費者；并針對不同購物場景，衍生出30分鐘達、次日達等多種履約樣態(tài)。與前端服務(wù)相匹配的供應(yīng)鏈、訂單管理、倉儲物流、最后一公里配送等能力也在提升。
如今，這些努力開始顯現(xiàn)成效。
11月25日，美團發(fā)布第三季度業(yè)績，涵蓋餐飲外賣和美團閃購的即時零售業(yè)務(wù)表現(xiàn)亮眼，總訂單量超50億筆，同比增長16.2%。其中，美團閃購在8月的七夕節(jié)當天創(chuàng)下970萬單的新高，與第二季度設(shè)定的日均1000萬單僅一步之遙。
美團即時零售的SKU規(guī)模也在擴大，尤其是那些“大件”“低頻”“非剛需”商品。根據(jù)官方數(shù)據(jù)，卡塔爾世界杯開幕前三天，美團不僅火鍋外賣銷量上漲，電火鍋的訂單量也同比增長160%；此外，投影儀銷量增長165%，音箱增長100%。
從送外賣、送生鮮到送鮮花、送藥品、送手機乃至送家電，美團逐漸突破舊的商業(yè)邊界，向著連通線上線下的新型實體超市演進。這既是美團對流量主導的互聯(lián)網(wǎng)增長模型的告別，也是它立足于實體經(jīng)濟，打造下一個十年增長曲線的起點。
1.
美團做超市，基本邏輯與傳統(tǒng)大型商超零售有許多相通之處。
例如，美團最早做的是團購，靠“便宜”在用戶群體中建立品牌認知；而沃爾瑪從折扣店起步，同樣主打物美價廉。沃爾瑪初具規(guī)模后尋求擴張商品品類，充當箭頭的是食品；而美團從團購向零售的躍進，關(guān)鍵橋梁是外賣，同樣是圍繞飲食做文章。
后臺能力搭建方面，美團也走過了一條與大型商超類似的發(fā)展道路。沃爾瑪之所以成長為全球第一大零售商，關(guān)鍵在于強大的供應(yīng)鏈和倉儲物流體系。而美團建立了國內(nèi)最大的即時配送系統(tǒng)，商品供給和倉儲物流等上中游能力也在不斷建設(shè)。
從商品品類來看，美團的三大非餐飲零售服務(wù)——閃購、買菜和優(yōu)選已經(jīng)與大型超市十分接近，均以日常高頻SKU為主，搭配定制化特殊品類。
商超高頻SKU主要包括生鮮果蔬、糧油雜食、酒乳飲品、家居廚衛(wèi)、日用百貨等。由于需求剛性且頻繁，商超可以把采購價格盡可能壓低，同時提高周轉(zhuǎn)效率、降低庫存天數(shù)。無論是美團還是沃爾瑪、家樂福等，都把這類商品作為重中之重。
同時，推出自有品牌、降低中間成本，提供更便宜的特色商品，也是商超的慣用玩法。例如，Costco旗下品牌Kirkland Signature涵蓋面包、咖啡、堅果、服飾、五金等品類，如今已成為整個公司的重要收入來源。2021財年，這塊業(yè)務(wù)給Costco貢獻590億美元營收，占總收入30%以上。
美團同樣在試水。今年上半年，美團自有品牌“象大廚”和“象優(yōu)選”相繼登陸美團買菜，前者主營主食、速食，后者側(cè)重于食材。與站內(nèi)同類商品相比，象大廚和象優(yōu)選的性價比更勝一籌。
此外，今年8月，隸屬美團到家事業(yè)群的“團好貨”合并至美團優(yōu)選?！锻睃cLatePost》援引知情人士言論稱，團好貨計劃與工廠合作，生產(chǎn)自有品牌商品，替換美團優(yōu)選部分高銷商品，從而提升利潤率。
不過，在效仿沃爾瑪、Costco之外，美團也做了一些本土特色的創(chuàng)新。
以商品配送場景為例，沃爾瑪提供送貨上門服務(wù)，而美團閃購和買菜也可以做到這一點。但在此基礎(chǔ)上，美團還針對一些時效性要求較低的品類，比如大米、廚房用紙、洗衣粉等，推出明日達和自提服務(wù)，即美團優(yōu)選。這種服務(wù)樣態(tài)可以進一步降低客單價、讓利消費者；更重要的是，它以計劃性、確定性需求倒推供給，能夠顯著減輕供應(yīng)鏈和倉儲物流壓力，提升整個系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)效率。
而在供給側(cè)，美團除了平臺備貨和大型供應(yīng)商外，還在吸納店倉一體的新型便利店。
與傳統(tǒng)便利店相比，這類便利店往往不臨街，房租、人員和裝修成本明顯更低。店主在接到平臺訂單后快速揀貨，由美團騎手取貨配送。相比夫妻店，它的輻射半徑更大，品類更齊全；與商超相比，它又有小而靈、成本低的優(yōu)勢。借助這套扎根于城市大街小巷的便利店生態(tài)，美團能夠提高零售服務(wù)覆蓋率和響應(yīng)速度，同時又無需大規(guī)模擴張平臺自身的供給。
這些新玩法有助于改善美團的盈利能力，進而驗證向新型實體超市轉(zhuǎn)型的長期可行性。今年第三季度，美團核心本地商業(yè)經(jīng)營利潤達93億元，相比去年同期的42億元增至一倍多；經(jīng)營利潤率從11.2%增長8.9個百分點至20.1%；以明日達超市為核心的新業(yè)務(wù)分部，收入同比增長39.7%至163億元，經(jīng)營虧損率改善至41.6%。
2.
盡管美團通過即時零售等超市業(yè)務(wù)擴大了潛在盈利空間，但整體來看，任何超市的長期利潤率都將回歸低位。
超市的利潤率本質(zhì)上是商品加價率，理論上賣得越貴賺錢越多。但在一個充分競爭的市場中，超市必然讓渡毛利給消費者，以“物美價廉”換取更高的周轉(zhuǎn)率，薄利多銷。沃爾瑪、Costco乃至亞馬遜等零售巨頭的發(fā)展史，均印證了這一邏輯。
過去幾十年間，沃爾瑪、Kmart、Costco等公司的毛利潤率逐漸降至10%左右。Costco甚至規(guī)定，所有商品毛利潤率不得超過14%，若超出將需要CEO和董事會批準；公司整體利潤率約為12%~13%，低于一般超市的15%~25%。
另一方面，電商崛起和疫情沖擊對線下業(yè)態(tài)構(gòu)成巨大壓力，再加上年輕人消費觀念轉(zhuǎn)變，更希望在家里坐等送貨上門、所需及所得，而非走進商場挑挑揀揀，傳統(tǒng)商超的進店客流每況愈下，盈利能力不容樂觀。
美團作為新型實體超市，自然也不能跳出行業(yè)大勢。在毛利潤率長期走低的預(yù)期面前，美團需要做的是進一步提高周轉(zhuǎn)率，也就是商品交易頻次。而這一指標的決定因子除了價格和SKU豐富度，更關(guān)鍵的是服務(wù)。
在線上線下商業(yè)高度融合的時代，消費者對于超市的期待是“又快又穩(wěn)”。美團目前已經(jīng)做到最快30分鐘內(nèi)送達，而這主要得益于數(shù)百萬騎手。在后臺調(diào)度下，這一龐大運力池同時承接餐飲外賣和即時零售的配送需求，在全國2800多個市區(qū)縣日夜奔忙。
但騎手數(shù)量不會無限擴張，每位小哥的配送速度也不可能無限加快。要想更快，只能依靠無人配送車、無人機之類的黑科技。
以無人機為例，截至今年11月，美團無人機已經(jīng)在國內(nèi)5個商圈落地，航線覆蓋18個社區(qū)和寫字樓，為近2萬戶居民服務(wù)，累計訂單超10萬。除了配送藥物、防疫用品等特殊物資外，它的應(yīng)用場景主要是時效性要求極高的熱食、生切水果等，合作伙伴包括和府撈面、探魚烤魚、百果園、Manner咖啡等，可在3公里半徑內(nèi)15分鐘送達。
與“快”相比，消費者對于“穩(wěn)”的感知并不強烈，但這一體驗的實現(xiàn)難度更大。
所謂“穩(wěn)”，指的是消費者隨時能夠買到想要的東西，盡可能不出現(xiàn)缺貨、運力不足、配送遲緩等情況。這背后是對需求預(yù)測、倉儲管理、物流配送等綜合能力的考驗；商超想要做到這一點，必須在零售技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施上投入巨資。
例如，早在上世紀80年代，沃爾瑪就發(fā)射了物流通信衛(wèi)星，并結(jié)合GPS全球定位系統(tǒng)，將商品、貨車、供應(yīng)商和商場鏈接在同一張巨網(wǎng)中，讓整個零售體系的供銷情況變得透明，極大降低了采購物流成本，提高管理效率，為成長為全球零售龍頭奠定基礎(chǔ)。
此外，亞馬遜還擁有數(shù)量龐大的配送員和貨車、貨輪和貨機，甚至開設(shè)了自己的區(qū)域航空中心。這張遍及全球的物流網(wǎng)絡(luò)每年發(fā)送數(shù)十億個包裹，是亞馬遜零售帝國的立身之本。
美團正走在同樣的道路上。第三季度，美團研發(fā)投入高達54億元，其中很大一部分花在物流配送方面。
例如，針對倉庫分揀場景，美團研發(fā)了智能倉內(nèi)機器人，相繼完成智能凍品分揀到線、智能雙層分揀到團、AMR（自主移動機器人）等技術(shù)落地，在降低分揀差異率的同時，提高作業(yè)效率和倉庫利用率。
在這套物流體系的加持下，美團即時零售可以在體量更大的情況下，讓配送速度達到行業(yè)一線水準。在包括生鮮食雜在內(nèi)的超市品類業(yè)務(wù)上，美團買菜的履約時效等同于叮咚買菜、樸樸超市等；而在全品類業(yè)務(wù)上，美團閃購的履約時效為全行業(yè)最優(yōu)。
3.
在美團之前，阿里、京東等公司先后試水超市業(yè)務(wù)，而家樂福、物美等也紛紛開設(shè)線上渠道。但整體來看，這些嘗試并未達到預(yù)期。
究其原因，這些玩家大都存在短板，要么供應(yīng)鏈和物流配送能力有限、成本高昂，要么缺少O2O經(jīng)驗，無法讓線上線下零售業(yè)態(tài)互相驅(qū)動。此外，他們?nèi)匀煌Ａ粼凇半娚套龀小被颉俺凶鲭娚獭彪A段，業(yè)務(wù)重心在別處，不可能對超市業(yè)務(wù)全力以赴。
相比之下，美團能夠在提出“即時零售”一年后取得不小成果，除了來自管理層的持續(xù)推動外，得益于兩個天然優(yōu)勢。
一是即時配送網(wǎng)絡(luò)的搭建。截至目前，美團活躍騎手上百萬，搭建了高效的即時配送網(wǎng)絡(luò)。騎手小哥在中午和晚間高峰時段送外賣，其余時段配送日用百貨等非餐飲品類商品。這是美團從外賣向即時達零售業(yè)態(tài)延伸的最大根基。
二是本地商家。美團以團購起步，逐漸拓展至外賣、本地生活等商業(yè)形態(tài)，在此過程中錘煉了地推能力，積累了商家資源和精細化運營能力。這從供給側(cè)為美團做超市提供了條件；尤其是店倉一體的新型便利店，讓美團即時零售能夠在全國迅速鋪開。
從上述兩個維度看，美團雖然與沃爾瑪、Costco等零售巨頭存在諸多相似之處，但它是第一個“眾包+去中心化”的新型實體超市。一方面，它自己搭建倉儲物流基礎(chǔ)設(shè)施、構(gòu)筑上游供應(yīng)鏈體系；另一方面，它也格外依賴騎手們進行最后一公里配送，以及萬千中小商家在社區(qū)商業(yè)半徑內(nèi)補充供給。
這也意味著，美團即時零售要想更上一層樓，除了要在自身能力上投入重金，也必須承擔起助力整個商業(yè)生態(tài)發(fā)展的責任。
過去幾個季度，美團的騎手成本一直水漲船高。今年第三季度，美團銷售成本高達441億元，相比第二季度增長24.7%，相當于收入的70.4%。美團在財報中稱，這部分成本的增加，主要由于交易規(guī)模的擴大，以及向騎手支付季節(jié)性補貼，導致單均配送相關(guān)成本增加。
另一方面，美團也在幫助商家進行數(shù)字化升級。例如，11月初，美團發(fā)起“中華老字號”企業(yè)數(shù)字化發(fā)展專項行動，全聚德成為首批參與者之一。美團將向后者提供免費外賣管家、官方標識認證、線上品牌保護、餐飲零售化服務(wù)等一攬子數(shù)字化升級舉措。
又比如，美團去年推出“小黃燈”計劃，幫助藥店提升經(jīng)營效率。一年多以來，全國24小時藥店數(shù)量從2000家擴展至近10000家；24小時藥店的單店產(chǎn)能比非24小時藥店高8倍，進店客流交易轉(zhuǎn)化率高1.3倍。
但顯而易見，面向騎手和商家的一系列補貼和幫扶，最終都會轉(zhuǎn)化為美團的經(jīng)營成本，并反映到財報中。在向新型實體超市轉(zhuǎn)型過程中，美團既要承受超市業(yè)態(tài)天然的低毛利，又要在消費鏈條的各個環(huán)節(jié)不斷投入；如何平衡發(fā)展與盈利的關(guān)系，將是美團超市能否行穩(wěn)致遠的關(guān)鍵。
來源 | 盒飯財經(jīng)（ID：daxiongfan）
