文 | 億邦動力網(wǎng) 繆悅
編輯 | 何洋
歐洲能源危機正在帶來消費緊縮。
峰瑞資本在近期的一項調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，歐美市場，去年一個普通家庭的食物及能源消費大約為400-500歐元，而今年，這一數(shù)字直接翻倍至800歐元。對海外用戶來說，每月要花費近1000歐元在食物、汽油、取暖等難以縮減開支的生活基礎(chǔ)消費上。
翻涌的波濤下，中國企業(yè)的出海創(chuàng)業(yè)歷程將朝著哪個方向繼續(xù)前行和演進？誰最有希望成為未來出海賽道的新贏家？億邦動力盤點了9家投資機構(gòu)的觀點，總結(jié)出2022年十大跨境電商發(fā)展趨勢，希望予以從業(yè)者們一定的啟發(fā)。
01、推翻出海舊模式后，新出路在哪兒？
觀點一：出海鋪貨模式還行得通嗎？支持者 VS 反對者
嘉御資本：在eBay、wish、亞馬遜，甚至獨立站上大規(guī)模鋪貨、鋪賬號的紅利是暫時的。通過幾百乃至上千個賬號鋪貨，本質(zhì)不是在經(jīng)營產(chǎn)品，而是在經(jīng)營流量。這些公司可以迅速起量，營收和利潤達到非?？捎^的數(shù)值，但這一切不可持續(xù)。因為本質(zhì)上，這類公司給海外用戶帶來的體驗以及價值創(chuàng)造很低。
堅果資本：貿(mào)易型和鋪貨型的賣家未必沒有出路。創(chuàng)業(yè)者不能把眼光局限在發(fā)達的歐美市場。在新興市場，比如東南亞，打造品牌有一定的難度，所以在這些地方做鋪貨是沒有問題的。由于跨境電商行業(yè)的玩法并不均衡，要分不同的階段和地區(qū)，各種各樣玩法的人，都可以找到自己的空間。
觀點二：哪些出海品類更易成功？國內(nèi)的紅海品類、智能智造出海、“中外不通用型品類”
嘉御資本：國內(nèi)越是紅海的品類，就意味相應(yīng)的供應(yīng)鏈越發(fā)達。如果有公司具備本土化的出海能力，把國內(nèi)強勁的供應(yīng)鏈直接對接到海外去，就會是好的機會。譬如嘉御基金此前投資的Anker 3C配件、充電線，Cupshe的服裝品類，在國內(nèi)早已是競爭的紅海。
中國供應(yīng)鏈之強悍，三年前我們說，除了食品、飲料、化妝品，其他所有品類跨境電商都可以再做一遍?，F(xiàn)在修正了，有HEBE BEAUTY這樣的公司把化妝品也帶出了國門。食品和飲料確實是最難的，這兩個品類太本土化，本土口味、本土生產(chǎn)，我們跨境供應(yīng)鏈的優(yōu)勢發(fā)揮不出來。所以，除了食品和飲料這兩個品類，有太多品類值得重新做一遍。
元璟資本：中國現(xiàn)在面對的最大紅利，是從數(shù)碼出海到智造出海，也就是從Digitech到Smart-tech。
中國在2000年之后，面對一個新的浪潮——智能化。日后家里面用的，不管是冰箱、洗衣機、掃地機器人還是各種新興的硬件設(shè)備，都會帶上芯片、傳感器，甚至AI的功能。在這波浪潮中，中國會站在頂端，因為中國有著龐大的軟硬件工程師隊伍、供應(yīng)鏈和基礎(chǔ)設(shè)施成熟的優(yōu)勢。
嘉御資本：如何選擇品類？我們有個觀點：一種叫“國內(nèi)外通用”品類，比如Anker這樣的，產(chǎn)品國內(nèi)外差異不大；另一種叫“國外特色”品類、中外不通用型品類，我們更喜歡后者。
比如，我們投資的如果新能源，做房車上的太陽能發(fā)電和儲能解決方案，中國即使今年露營再怎么發(fā)達，也只有20多萬輛房車保有量，但美國有1700萬輛，沒有海外生活經(jīng)歷的人根本無法理解房車上需要什么。
再比如我們看一家做寵物的公司，中外養(yǎng)寵物有什么區(qū)別呢？那家公司做寵物玩具，我說不行，中國的狗和美國的狗對玩具的需求差不多，狗的玩具可能是國內(nèi)外通用型的。但是他們也做了最好的品類——寵物出行，中國狗、貓的主人對寵物出行的需求和海外有很大區(qū)別。那這就是找到了國外特色、中外不通用類的產(chǎn)品。
為什么說中外不通用類更好呢？中外通用類卷得很厲害，國內(nèi)產(chǎn)品幾乎不用修改直接殺到跨境電商上，凈利潤率做到6%就很艱難了。而中外不通用類、國外特色類幾乎都能夠把毛利做得更高，凈利做到10%以上。
觀點三：如何布局發(fā)展中的東南亞市場？遷移“中國模式”、深度本地化
峰瑞資本：將“經(jīng)過驗證的中國數(shù)字經(jīng)濟模式”深度本地化。從基礎(chǔ)設(shè)施上看，東南亞目前與中國的差距較大。首先表現(xiàn)在本地制造能力不足，對中國供應(yīng)鏈依賴很強。其次，線下零售渠道分散且效率低下。以印尼為例，線下零售渠道主要包括：少量Shopping Mall、約3-4萬家便利店、約250萬家夫妻老婆店。線上零售當前滲透率也不高，線上和線下兩個銷售渠道同時需要升級。
再次，東南亞的基礎(chǔ)設(shè)施較為缺失。最典型的例子是快遞成本高，比如印尼快遞價格高達8-15元/單，而在中國國內(nèi)只要2元/單全國包郵（有時候甚至更低）?；A(chǔ)設(shè)施上的發(fā)展優(yōu)勢給中國企業(yè)帶來了機會。
比如連鎖零售出海的機會，像KKV，MINISO，包括峰瑞早期投資的ACC超級飾，都在東南亞開了一些店。又比如消費品出海，國內(nèi)企業(yè)在線上和線下積累了很多方法論，像OPPO、艾雪冰激凌等，都有效利用了中國市場的經(jīng)驗，完成了快速的市場搶占；又比如來自中國的創(chuàng)業(yè)公司J&T Express(極兔速遞）也抓住了這個機會，用4年時間成長為東南亞最大的快遞公司。
02、打贏出海這一仗，哪些要素是必備的？
觀點四：資本看好怎樣的出海團隊？成熟企業(yè)中的人才、海外華人、工貿(mào)一體型企業(yè)
指數(shù)資本：第一，正規(guī)軍入場，看好成熟企業(yè)中的關(guān)鍵產(chǎn)品型人才的創(chuàng)業(yè)機會。
華為、大疆、安踏等成熟品牌已經(jīng)形成了較好的產(chǎn)品力，一方面這類“上岸企業(yè)”也在積極探索海外渠道，但畢竟船大難掉頭，大部分產(chǎn)品在不同國家面向不同用戶時，需要全新的產(chǎn)品形態(tài)和內(nèi)容形態(tài)。但這批成熟企業(yè)中的關(guān)鍵產(chǎn)品型人才值得關(guān)注?？缇承袠I(yè)從業(yè)者經(jīng)歷了第一代草根背景創(chuàng)業(yè)者的成功和第二代互聯(lián)網(wǎng)人創(chuàng)業(yè)者的成功，第三代很大概率是中國成熟品牌中的“專業(yè)運動員”，他們更熟悉中國供應(yīng)鏈，產(chǎn)品經(jīng)驗更豐富，也具有較高的成功概率。
第二，海外華人，左手抓需求，右手抓供給的多面人才。
“本土化”是華人創(chuàng)業(yè)者最容易忽視的致命競爭要素，許多倒下的企業(yè)，對海外消費市場缺乏敬畏。當創(chuàng)始人是華人，且在海外生活工作了多年，公司會在品牌運營的戰(zhàn)略上與傳統(tǒng)賣家完全不同，比如對海外本土渠道的know-how，對投放細節(jié)策略的熟悉程度，對branding費用的計劃等。
海外市場環(huán)境對大部分人是陌生的，幾十年的文化和生活積淀無法速成。因此，具有長時間海外生活和工作經(jīng)歷的華人創(chuàng)業(yè)者，或以中國團隊與海外團隊結(jié)合的組織體系，會有更強的稀缺性和成功率。
盈動資本：目前來看，市場上最有機會的一波群體是工貿(mào)一體型企業(yè)。從工貿(mào)一體到DTC品牌，是目前最順應(yīng)時代的一條路徑。這撥人有非常強的工廠底蘊，對產(chǎn)品或供應(yīng)鏈的理解深厚。這類玩家如果配上一定的渠道運營能力，走DTC品牌是很有機會的。
觀點五：跨境電商不該是一個人的戰(zhàn)斗，而是抱團出?！按蛉杭堋?/p>
峰瑞資本：所謂“抱團出?！?，是指前面有一批企業(yè)做跨境電商，周邊還有一些服務(wù)生態(tài)，包括生產(chǎn)制造、基礎(chǔ)設(shè)施、SaaS服務(wù)、社交媒體平臺（TikTok），還有其他生態(tài)伙伴（例如出海的MCN服務(wù)商等），企業(yè)不是在孤軍奮戰(zhàn)。
盈動資本：原先的出海企業(yè)只需要ODM、OEM生產(chǎn)，今天企業(yè)需要管產(chǎn)品、設(shè)計、售后，還需要管產(chǎn)品的迭代、CIF（成本加保險費加運費）、干線物流和落地配等等。因此，整條服務(wù)于跨境產(chǎn)業(yè)鏈上的機會都是跨境從業(yè)企業(yè)的機會，也是投資的早期機會。
峰瑞資本：在東南亞創(chuàng)業(yè)過程中，要善于團結(jié)和依靠東南亞當?shù)氐娜A人華僑群體，這個群體與中國人文化相通、勤奮能干、且熟悉本地環(huán)境，由中國團隊加上當?shù)厝A人華僑組合起來的團隊互補性好、戰(zhàn)斗力強。舉例來說，J&T的印尼CEO就是一名當?shù)氐娜A僑。
觀點六：全球化SaaS依然是中國創(chuàng)業(yè)者的巨大機會
高榕資本：隨著云原生將全球企業(yè)服務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施拉平、全球幾大公有云應(yīng)用市場的日趨完備，以及全球遠程辦公的普及，越來越多的全球化SaaS公司開始在硅谷之外的地方誕生并高速增長，例如澳大利亞的Atlassian、Canva，以色列的Monday.com、Wix，以及羅馬尼亞的UiPath。對于中國創(chuàng)業(yè)者來說，打造全球化SaaS未來有非常多的機會，包括高榕投資的店小秘、Wiz.Ai等。
在早期的產(chǎn)品驗證和打磨中，銷售驅(qū)動增長（SLG）模式可以幫助去驗證POC（概念驗證）；對于中大客戶為目標市場的產(chǎn)品，也是實現(xiàn)PMF（產(chǎn)品市場匹配）的重要途徑。但如果后續(xù)SaaS產(chǎn)品不能實現(xiàn)模塊的標準化，仍需要依靠大比例的定制化服務(wù)，PLG模式在整體客戶增長中占比依然很低，那么這類SaaS產(chǎn)品在全球化的背景下很難實現(xiàn)規(guī)?；鲩L。
這一點其實也是中國創(chuàng)業(yè)者的巨大機會。PLG模式的產(chǎn)品導(dǎo)向、快速迭代，恰好可以發(fā)揮中國工程師紅利，同時彌補跨文化、跨市場銷售管理能力的不足，幫助中國創(chuàng)業(yè)者揚長補短，把固有優(yōu)勢進一步放大。
03、走可持續(xù)的增長之路，中國出海企業(yè)該如何修煉內(nèi)功？
觀點七：拓地區(qū)、拓渠道、拓品類、拓品牌要做階段性的取舍
嘉御資本：要增長就要拓展，四個拓要做取舍：第一，單一地區(qū)要不要拓多地區(qū)；第二，單一渠道要不要拓多渠道；第三，單一品類要不要拓多品類；第四，單一品牌要不要拓多品牌。
前兩個“拓”——拓地區(qū)、拓渠道，我們的觀點是先以商品品類為核心。如果你的產(chǎn)品歐美通用，建議先拓地區(qū)但不要拓渠道，美國亞馬遜做得很好，拿到歐洲可以直接賣的，你應(yīng)該做歐洲亞馬遜。如果你的產(chǎn)品產(chǎn)品歐美都有差異，這個時候就不應(yīng)該拓地區(qū)，而是應(yīng)該在單一地區(qū)多拓渠道。比如，還是深耕北美，但可能把沃爾瑪?shù)绕脚_都掉了，甚至考慮進入北美的線下。
拓地區(qū)和渠道的時候都要“二選一”，不要既拓地區(qū)又拓渠道。單一地區(qū)或者單一渠道做到1億美金以后再說。
后兩個“拓”——拓品類、拓品牌，我們建議，你可以拓品類，但不要馬上增加拓品牌。比如Anker從充電寶拓到耳機的時候，最初繼續(xù)使用了Anker這個品牌，達到一定規(guī)模后，要把這個品牌往更高端拉的時候，才有了一個新的耳機品牌或者音響系列品牌。
單一品牌不要輕易變成多品牌，因為每一個品牌背后都有新的需要投入的資源。我們建議還是小目標，可以單一品牌拓品類，但不要在1億美金以下輕易拓多品牌。也就是說，還是“二選一”，拓品類的時候不要同時拓品牌，拓品牌的時候不要同時拓品類。
總結(jié)來看，地區(qū)和渠道二選一，品類和品牌二選一。每一個單一地區(qū)、單一渠道、單一品類、單一品牌都給自己定一個小目標，做到1億美金以上再考慮下一步拓展。
觀點八：跨境電商在30-50億美金的估值/市值缺失，做到“質(zhì)、量、速”的平衡是現(xiàn)階段最大的挑戰(zhàn)
零一創(chuàng)投：可以看到，跨境電商在30-50億美金左右的估值/市值，目前基本是缺失的。這留出了很大的想象空間，未來有哪些公司可以站上這條線。
盡管過去一年，海外很多DTC公司陸續(xù)上市，其實大部分上市后表現(xiàn)不好，這些公司有三個明顯特點：第一，3-5億美元的營收；第二，持續(xù)虧損；第三，上市后市值基本都腰斬，市值基本都在20億美金以內(nèi)，部分甚至跌破10億美元。
同時，股價能撐住的公司也有兩個特點，以O(shè)n昂跑來說：第一，盈利， 2021年Q3凈利潤約1300萬瑞士法郎；第二，可觀的增速， 2021年Q3收入同比增長67.6%。
未來的中國跨境賣家的特色品牌之路，一定是在“質(zhì)”（品牌品質(zhì)）、“量”（銷售額）、“速”（增速）的健康平衡中走出——做到盈利，走出有“訂單”無“用戶”的困局。做到5億美金以上年收入，10%左右的凈利潤，保持50%以上的增速，就有機會站上30-50億美金的估值/市值斷層帶。
觀點九：“去跨境化”是真正走向全球市場、做一個國際品牌的必經(jīng)之路
堅果資本：既然要做全球市場，就不需要特別強調(diào)“中國故事”。比如有些出海頭部企業(yè)全球總部設(shè)在新加坡、美國本土的總部在瑞士，一些意大利品牌總部是在盧森堡。對創(chuàng)業(yè)者而言，首先考慮的是商業(yè)角度，譬如稅收問題、如何更好的實現(xiàn)全球化的布局等等，不要有太多的民族情緒或者國別情緒。
高榕資本：創(chuàng)業(yè)者需要從“出海思維”，升級至“全球化原生思維”?！俺龊Ｋ季S”依舊是中國視角，將中國供應(yīng)鏈優(yōu)勢、工程師紅利、效率紅利向全球輸出；“全球化原生思維”意味著從創(chuàng)立開始，就思考全球資源配置。包含進行全球資源配置、實現(xiàn)全球化協(xié)作管理、打造全球化價值鏈（包括供應(yīng)鏈、服務(wù)鏈、增值渠道組成的價值網(wǎng)絡(luò)等）、滿足全球化合規(guī)。
高榕資本：全球化合規(guī)是新競爭力來源，也是新增長引擎。對于這一代創(chuàng)業(yè)者來說，這固然是束縛，但當突破這重束縛的時候，就會形成新的競爭門檻。
合規(guī)涉及的范疇包括如何滿足不同地區(qū)的薪酬稅務(wù)合規(guī)、供應(yīng)鏈合規(guī)（全球跨境電商的發(fā)展以及人類面臨的碳減排挑戰(zhàn)）、數(shù)據(jù)合規(guī)（包括國內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)安全法、個人信息保護法、數(shù)據(jù)安全法，歐盟GDPR等）等等。因此，首席合規(guī)官（CCO，Chief Compliance Officer）成為越來越多企業(yè)的標配。根據(jù)Gartner近期發(fā)布的白皮書，CCO職責范圍正不斷擴大：除管理核心法律與風險合規(guī)，職責還包括ESG（環(huán)境、社會與治理），CSR（企業(yè)社會責任），DEI（多元化、公平與包容）等。
合規(guī)的旺盛需求也會帶來創(chuàng)業(yè)的新賽道。過去一年，合規(guī)賽道的收購并購以及融資事件密集，其中不乏增長強勁的明星企業(yè)。例如OneTrust通過SaaS模式提供隱私管理程序和自動化工具，幫助公司遵守GDPR等合規(guī)法案，上一輪估值超50億美元。此外，這幾年也密集涌現(xiàn)了Deel、Remote、Socure、Forter、Signifyd、Chainalysis、BigID等合規(guī)科技獨角獸企業(yè)。
觀點十：所有企業(yè)都應(yīng)更關(guān)注人才建設(shè)、信息化、供應(yīng)鏈管理等內(nèi)功
堅果資本：希望被投的企業(yè)不要過于激進。創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該把錢花在沉淀的事情上。堅果資本投資的企業(yè)，少數(shù)是投了以后翻了幾十倍。不會過于追求1-2年的增長情況，更關(guān)心企業(yè)的人才梯隊建設(shè)、信息化的投入、系統(tǒng)和供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化等一些內(nèi)功的基本面。給被投企業(yè)的建議是——先關(guān)注長期的指標，譬如品牌沉淀、用戶認知、效率、供應(yīng)關(guān)系、成本控制等等。
嘉御資本：IT建設(shè)先從后臺再中臺，前臺可以最晚建設(shè)。
好的后臺做的是貨的管理、成本的管理、運費的管理。中臺通常建議你有了亞馬遜云獨立站，那個時候?qū)?shù)據(jù)采集、分析產(chǎn)生價值了再建。前臺放到最后，可以用大量的第三方軟件先把前臺做起來。你要做一個前臺，沒有幾十個工程師投入是做不好的，所以還是先設(shè)定“小目標”，還是那個關(guān)鍵的“1億美金”——1億美金以下不要自己去建設(shè)自己的前端，市面上的開店軟件足以支撐前端1億美金以下甚至大于1億美金的營業(yè)額。
零一創(chuàng)投：大家應(yīng)該更多去思考如何更高效的“ETC”，即efficient to customer：
第一，公司組織管理的效率。過去，跨境大賣們的“阿米巴”和小組模型一定程度上是高效的，但是發(fā)展到一定階段后，又割裂了整個公司的管理，需要更多的思考公司組織的管理效率。
第二，供應(yīng)鏈組織和產(chǎn)品開發(fā)的效率。廉價趨同的性價比產(chǎn)品不是長久之計，賣家們需要在更高溢價的產(chǎn)品上多做投入，多做差異化。
第三，銷售渠道的效率。重視多渠道的發(fā)展，線下渠道可能慢，但可能反而是高效的。
第四，市場營銷和流量端的效率。過去營銷依賴于投放邏輯，講ROI和Acos，也要重視品牌、市場端這些短期內(nèi)看不見收入的投入。
第五，精細化運營的效率。重視合規(guī)，不論是產(chǎn)品認證、履約、財務(wù)稅務(wù)、平臺以及渠道規(guī)則上的合規(guī)。此外，接受并善用一些工具，比如客服、營銷、ERP等。
第六，重視庫存和現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)的效率。
指數(shù)資本：增長是一個以組織為底層驅(qū)動力，以運營和財務(wù)為執(zhí)行動作和分析指標，最終在資本層面上實現(xiàn)資金聚集效應(yīng)，并反向投入組織的閉環(huán)體系?？缇称髽I(yè)需在組織、運營、財務(wù)、資本等方面加速構(gòu)建科學增長體系，推動企業(yè)進入經(jīng)營拐點。