文|有數(shù)DataVision
編輯|張澤一
1983年7月,鄧小平同志發(fā)表了《利用外國智力和擴(kuò)大對外開放》重要講話,明確了“以市場換技術(shù)”方針,并主張請外國專家來華,尊重人才的價(jià)值,同時也是中國企業(yè)管理史的重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
彼時,國內(nèi)企業(yè)呈現(xiàn)“粗放式”的發(fā)展,正在經(jīng)歷著業(yè)績低迷、虧損普遍的階段?!鞍峙洹笔沟霉ぷ髯兂扇藗兊臋?quán)力而不是機(jī)會,松垮的管理制度使得企業(yè)很難取得效益增長。
1988年,寶潔公司進(jìn)入中國市場,僅用了兩年,就用海飛絲取代了廣州肥皂廠的“潔花”,甚至直接在人民大會堂開發(fā)布會,其美國總裁興奮異常:我們是第一個進(jìn)入“中國白宮”的美國公司。
當(dāng)時寶潔的管理體系、生產(chǎn)效率、品牌建設(shè)……所有一切,都仿佛天方夜譚一般,讓國內(nèi)企業(yè)受到了前所未有的沖擊。
四十年間,從對外開放到全球化,中國企業(yè)在向外擴(kuò)張的管理模式上也經(jīng)歷了從懵懂到接受、從學(xué)習(xí)到進(jìn)化的過程,并逐漸摸索出了一套屬于自己的“新中式管理模式”。
狼逼門前,學(xué)習(xí)“超車”經(jīng)驗(yàn)
彼時中國企業(yè)距離先進(jìn)管理理念隔著一條河,過河的那塊石頭,也需要“進(jìn)口”。
1984年,武漢市委為了響應(yīng)改開的號角,時任市長頂著“中國這么大,難道就選不出一個廠長來?為什么偏要請外國人?”、“洋廠長能不能管好國企”等一眾質(zhì)疑之聲,力排眾議,請回來一位年逾80的德國退休技術(shù)工程師。
這位吳市長的口號是:“落后就要請先生”,而名為威爾納·格里希的老人成為新中國首位“洋廠長”,面對的正是一個紀(jì)律渙散、管理混亂的老牌國企。
而在這位洋廠長上任后,總的來說做了三件小事:要求工人遵守8小時工作制,違者開除;親赴一線生產(chǎn)崗解決問題;領(lǐng)導(dǎo)輪流調(diào)崗至生產(chǎn)前線。
這些在今天看來樸實(shí)無華,在任何一本管理學(xué)書籍上都能找到的手段,在當(dāng)時被新聞記者稱為“洋廠長的三斧頭”,并作為最先進(jìn)與新穎的管理奇招而大肆推廣。
格里希在任兩年間所做的努力確實(shí)值得肯定,但他并沒能改變武柴人管理風(fēng)格,在兩年任期結(jié)束,卸任廠長之后,他所創(chuàng)建的制度立即人去政息。1993年,武柴開始虧損;1998年破產(chǎn),職工下崗,資產(chǎn)重組。
在一家國企工廠內(nèi)的改革,終究只是圍墻內(nèi)的小打小鬧,中國企業(yè)家和管理者們真正意識到落后,還是在90年代大量外資企業(yè)進(jìn)入中國之后。
1992年,在比爾·蓋茨的親自的督導(dǎo)下,微軟在北京開設(shè)了辦事處;寶潔說他們在中國的業(yè)務(wù)正以50%的速度上漲......20世紀(jì)90年代,醫(yī)療、信息技術(shù)、零售等各行各業(yè)的跨國公司迫不及待地加大了來華的腳步,不僅帶來了先進(jìn)的技術(shù),更是帶來了先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)。
就如現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克說過:“動蕩時代最大的危險(xiǎn)不是動蕩本身,而是仍然用過去的邏輯做事?!?/p>
在90年代“包分配”取消后,無數(shù)畢業(yè)生涌向東南沿海,同時大量國有科研院所的技術(shù)人員,也紛紛跳出體制,而華為作為改革開放第一代創(chuàng)業(yè)潮里的代表性企業(yè),瘋狂吸納人才,在1997年華為的員工人數(shù)已超過了5600人,任正非感覺有點(diǎn)兒管不動了。
研發(fā)部門缺乏成熟的決策機(jī)制,常常被市場部的訂單搞得疲于奔命,產(chǎn)品版號一度多達(dá)1000多個,效能被極大浪費(fèi);制造和銷售端對齊不足,及時交付率拉低到只有50%,被外企同行的94%完爆;產(chǎn)品線主管每天狂打市場部電話,一個月話費(fèi)能花6000多塊。
雖說以上弊端不會迅速把華為拖垮,但任正非糾起錯來絕不拖泥帶水,他年底飛去大洋彼岸的美國,重點(diǎn)考察了4家高科技公司,并在IBM的CEO郭士納那里取到了真經(jīng)。
次年,50多位西裝革履的IBM顧問空降深圳,任正非不僅不假思索地為洋教頭支付了五年20億的天價(jià)學(xué)費(fèi),還下令華為員工對新引入的IBM管理經(jīng)驗(yàn)“先僵化、后優(yōu)化、再固化”,哪怕削足適履也要穿上“美國鞋”。
以如今后視鏡的視角來看,這家被美國忌憚無比的公司,其產(chǎn)品研發(fā)體系是IBM幫助設(shè)計(jì)的,人力資源體系是Hay Group幫助設(shè)計(jì)的,組織結(jié)構(gòu)是Mercer咨詢幫助設(shè)計(jì)的,財(cái)務(wù)體系是普華永道幫助設(shè)計(jì)的,銷售體系是埃森哲幫助設(shè)計(jì)的,供應(yīng)鏈體系又是IBM幫助設(shè)計(jì)的……
2014年,任正非發(fā)表了一篇講話,里面談道:近20年來,我們花費(fèi)數(shù)十億美元從西方引進(jìn)了管理……西方公司自科學(xué)管理運(yùn)動以來,歷經(jīng)百年錘煉出的現(xiàn)代企業(yè)管理體系,凝聚了無數(shù)企業(yè)盛衰的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),是人類智慧的結(jié)晶,是人類的寶貴財(cái)富。我們應(yīng)當(dāng)用謙虛的態(tài)度下大力氣把它系統(tǒng)地學(xué)過來。
但如果你拆開華為的西方管理框架,在先進(jìn)的管理制度保障下,能夠煥發(fā)出強(qiáng)大的生命力,還在于學(xué)習(xí)后因地制宜地應(yīng)用。
西方管理經(jīng)驗(yàn)的引入讓華為、聯(lián)想、海爾等一批中國企業(yè)在本土脫穎而出,而當(dāng)本土市場已經(jīng)無法滿足這些巨無霸的需求之時,出海,成為了必經(jīng)之路。
可管理學(xué),真的有“師夷長技以制夷”的說法嗎?
出海淘金,為何關(guān)山難越
2001年12月11日,中國正式加入世貿(mào)組織,中國企業(yè)開始越來越多地走向全球市場,與國際頂端企業(yè)同臺競技。
作為新興市場的后來者,中國企業(yè)最先是以“Made in China”開始行銷全球,從2001-2011年的十年間進(jìn)出口總額實(shí)現(xiàn)了近6倍的增長。
期間,中國企業(yè)主要通過跨境投資并購實(shí)現(xiàn)投資出海,但跨國并購“七七定律”認(rèn)為:當(dāng)今世界上70%并購后的企業(yè)未能實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值,70%失敗源于并購后的整合過程。
第一個大膽進(jìn)行國際并購的開拓者TCL于2002年,收購德國百年老店施耐德,接管了施耐德在歐盟國家的家電尤其是彩電銷售渠道。2003年,收購世界五百強(qiáng)公司法國湯姆遜,重組其虧損的彩電和影碟機(jī)業(yè)務(wù),使得TCL一舉殺進(jìn)全球彩電行業(yè)前三。
然而不到三年的時間,TCL并購來的兩家企業(yè)出現(xiàn)巨虧,公司遭遇了20年來的首次虧損,損失金額高達(dá)20多億元。突然陷入困境的TCL董事長李東生,在僅僅半年時間暴瘦了20多斤。
究其原因,一方面,TCL缺乏既能執(zhí)行TCL企業(yè)文化又能駕馭歐洲市場的國際經(jīng)理。TCL曾十分看好的荷蘭籍經(jīng)理人漢斯·克勞斯普塔僅2個月就遭到解雇,德媒曾報(bào)道,他能管理施耐德,但是很難執(zhí)行TCL的文化和戰(zhàn)略。
此外,在08年全球金融危機(jī)影響下,眾多海外公司焦頭爛額,紛紛減少對外投資,而中國企業(yè)的海外投資卻發(fā)展得如火如荼。如家電、石油、鋼鐵等行業(yè)的佼佼者開始了初踏遠(yuǎn)征路,在東道國“安營扎寨”,將工廠企業(yè)建立在海外。
福耀集團(tuán),全球規(guī)模最大的汽車玻璃專業(yè)供應(yīng)商,是最早出海的傳統(tǒng)企業(yè)的代表之一。
福耀集團(tuán)的董事長也被稱為中國“玻璃大王”,2016年末赴美投資超10億美元,重建了位于“鐵銹地帶”俄亥俄州代頓市郊區(qū)的巨大工廠,以建立全球最大汽車玻璃單體工廠。然而這家工廠中一直沖突不斷,不僅引發(fā)一場劇烈的工會風(fēng)波,更是連續(xù)三年虧損。
用曹老板的話說:“美國工人效率低、產(chǎn)出低、不能管……讓美國人理解并接受我們中國人在那邊投資,這是比較大的問題?!痹谥袊?,工人愿意為了更多的薪酬進(jìn)行長時間的勞動。
這一過程是眾多出海企業(yè)遭遇文化沖突的縮影,后來美國前總統(tǒng)奧巴馬投資制作、奈飛(Netflix)發(fā)行的紀(jì)錄片《美國工廠》,就是以此事為原型。
“入世”后的十幾年間,中國企業(yè)有了可以和全球頂級企業(yè)“掰手腕”的能力,但卻吃了管理上的“文化沖突”這個軟釘子。歸其原因是在于投資出海,既面臨東西方國家文化差異、又有著企業(yè)內(nèi)部文化差異,但卻積累了無比寶貴的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn),為此后一批迸發(fā)出十足生命力的年輕科技型企業(yè)奠定了基礎(chǔ)。
山高水闊,“新中式”管理各顯神通
中國,現(xiàn)在是世界第二大經(jīng)濟(jì)體,同時是最大的貿(mào)易國,急速擴(kuò)容的經(jīng)濟(jì)規(guī)模和不斷升級的制造能力,如同肆意泛濫的大水,激蕩地拓寬自己的疆域。
其中以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的平臺被視為新式企業(yè),以更高的效率和新消費(fèi)者互動,重構(gòu)了商業(yè)的基本邏輯,這期間國內(nèi)的信息獲取、社交購物以及金融支付等發(fā)生了巨大改變,開始尋求更大的市場。
新中式出海企業(yè)尋找到了新的突破方向,并迅速形成了規(guī)模經(jīng)濟(jì),主要分為:APP出海、實(shí)物商品出海和服務(wù)出海。三種出海方向相互促進(jìn),成為新的出海生態(tài)。
2018年TikTok用戶激增,當(dāng)時Facebook創(chuàng)始人扎克伯格對這個瘋狂在自家平臺打廣告的應(yīng)用不以為然。從2021年起,TikTok便超越Facebook成為全球下載量第一的軟件,并超越谷歌成為全球訪問量最多的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站。僅僅用了Facebook一半的時間, 上線5年,TikTok全球月活已經(jīng)超10億人。
但TikTok 直播帶貨業(yè)務(wù)初入英國的時候,并未能取得預(yù)期效果。和所有出海企業(yè)一樣,“水土不服”是它遇到的主要障礙。據(jù)《金融時報(bào)》消息, 今年6月,TikTok的中國管理團(tuán)隊(duì),與倫敦當(dāng)?shù)貑T工的沖突引發(fā)了“英國TikTok離職潮”。其導(dǎo)火索是由于TikTok歐洲電商負(fù)責(zé)人Joshua Ma在某次會議上提到“作為資本家,不認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該提供產(chǎn)假”的觀點(diǎn),引發(fā)了英國當(dāng)?shù)貑T工的不滿。
但在東南亞,TikTok反響不錯。數(shù)據(jù)顯示,2021年,TikTok電商GMV約為60億美元,其中印尼貢獻(xiàn)了70%的量。2022年上半年,TikTok電商印尼月均GMV已破2億美元,幾乎是英國同期的十倍。
在印尼,TikTok海外團(tuán)隊(duì)主要由東道國本土員工組成,海外公司有足夠的決策自主權(quán)。甚至TikTok 內(nèi)部員工也說不上公司的全球總部在哪里,“扎根本土+分散中心化管理”讓其市場嗅覺更為敏銳。
這幾年,集團(tuán)也花了大力氣打造全球化團(tuán)隊(duì),包括引進(jìn)迪士尼前高級副總裁凱文·梅耶爾(Kevin Mayer)為字節(jié)跳動首席運(yùn)營官兼TikTok全球首席執(zhí)行官,任命前微軟副總裁埃里希·安德森(Erich Andersen)為全球法律總顧問等。
畢竟,對于一家全球化企業(yè)來說,要付出的經(jīng)營成本不只是資金成本,還有更多的管理成本、溝通成本以及應(yīng)對文化風(fēng)險(xiǎn)、政策風(fēng)險(xiǎn)等成本。因此,多重因素下,TikTok近年來也不斷進(jìn)行高管更迭,弱化自己的“地域”身份,更加重視建立海外當(dāng)?shù)氐墓芾韴F(tuán)隊(duì)。
不同于TikTok的快速成長,中國的跨境電商早已深耕多年,代表企業(yè)SHEIN自2008年就開始了跨境電商全球化布局。SHEIN起步于歐洲,拓展至北美洲,后進(jìn)入中亞。運(yùn)用“左手全球搞流量,右手中國搞供應(yīng)鏈”的打法,打敗ZARA、HM等快時尚巨頭,一躍成為估值趕超前兩者之和、達(dá)到千億美金的超級獨(dú)角獸。
SHEIN起家是做婚紗出海銷售,從一開始SHEIN通過補(bǔ)貼資金、主動承擔(dān)成本高昂的樣衣打板環(huán)節(jié)等讓生產(chǎn)廠商接受了100件的下單,同時利益高度捆綁讓這些小廠商成為了SHEIN的堅(jiān)實(shí)后盾,整合了一條成熟的柔性供應(yīng)鏈,為后期SHEIN“小單快反”模式奠定了基礎(chǔ)。2017-2020年,SHEIN加快全球化布局,商業(yè)模式在中東、拉美等市場進(jìn)行本地化復(fù)制,帶動GMV每年實(shí)現(xiàn)100%以上的增長。
SHEIN的成功,離不開供應(yīng)鏈、產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)、品牌意識和營銷策略,而對于海外互聯(lián)網(wǎng)的理解和海外市場的本土化建設(shè),同樣是SHEIN能夠驅(qū)動海外消費(fèi)者下單的重要因素。從Google SEO到短視頻營銷,SHEIN早早就布局Facebook、Instagram等互聯(lián)網(wǎng)平臺及網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì),推動社交口碑,來拉動獨(dú)立站和App訪問量。
在SHEIN的全球化運(yùn)營和管理中,數(shù)字化特征突出。作為一門線上的跨境生意,從原料端到生產(chǎn)端再到消費(fèi)端,所有的數(shù)據(jù)都會匯集到SHEIN所構(gòu)建的類似抖音算法的一個快時尚產(chǎn)業(yè)“路由器”中。針對不同國家和地區(qū)的消費(fèi)者,SHEIN都會有針對性的版型、面料優(yōu)化,依靠累積的數(shù)據(jù)不斷優(yōu)化算法系統(tǒng),提高對市場需求預(yù)測的準(zhǔn)確度,動態(tài)調(diào)整庫存,用市場反饋指導(dǎo)生產(chǎn)和銷售。
在推進(jìn)海外業(yè)務(wù)的道路上,SHEIN步履不停。今年2月,SHEIN將行政總部設(shè)在新加坡,并聘用了曾在新加坡國防部、淡馬錫工作多年的Leonard Lin為新加坡總經(jīng)理、全球政府事務(wù)負(fù)責(zé)人。今年11月,有市場消息稱,前貝爾斯登(Bear Stearns)投資銀行家唐偉(Donald Tang)已加盟擔(dān)任其執(zhí)行副董事長。
在TikTok、SHEIN等企業(yè)出海的背后,還有一類是服務(wù)商。他們要為企業(yè)的全球化搭橋鋪路,所以必須走得更早一步。
對于肩負(fù)資金流動職責(zé)的PingPong而言,它不只要搭好全球化的支付網(wǎng)絡(luò),更考驗(yàn)本地管理能力,尤其是本地合規(guī)能力。金融支付最重要的就是雙方信任,并且支付是高度本地化的,需要對本地的制度與銀行有著深刻的了解,這一點(diǎn)對管理者的要求是非常高的。
PingPong的策略是“全球即本地”,它在全球設(shè)立了近30個分支機(jī)構(gòu)來支撐本地服務(wù),實(shí)現(xiàn)了在中國、美國、歐洲、日本、印度等全球5大經(jīng)濟(jì)體內(nèi)持牌。數(shù)據(jù)顯示,截至2022年9月底,PingPong促成的累計(jì)跨境交易額超過6000億人民幣規(guī)模。
PingPong在歐洲、美國、日本等地都分別放著“整個team”,如盧森堡,放了整個本地化的團(tuán)隊(duì),有著本地的機(jī)房、本地化的數(shù)據(jù)、本地的長期合作伙伴等等,而其他有的公司為了拿支付牌照就按最低標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置1-2個人在當(dāng)?shù)亍?/p>
對于人才的選用,是出海企業(yè)無可避免都會面臨的問題,本地成長的人和總部派去的華裔優(yōu)劣勢明顯。很多企業(yè)的管理者都是兩邊跑,為了找到合適的境外團(tuán)隊(duì)也是幾番周折,交了不少學(xué)費(fèi)。
PingPong給出的解法是做目標(biāo)拆解:企業(yè)全球化,需要明確整體目標(biāo),包括為什么要出去、出去做什么。按照目標(biāo)的清楚程度、市場背景、溝通難易、工作節(jié)奏這4個點(diǎn),建立目標(biāo)拆解的標(biāo)準(zhǔn)。
簡單來說,如果是一個非常早期的階段的話,需要去構(gòu)建一個體系,需要集團(tuán)派人和本地人打配合,給本地人熟悉公司文化的時間,同時也會把當(dāng)?shù)氐男畔⒑图瘓F(tuán)的人進(jìn)行互換;但如果說進(jìn)入新的市場,只有非常簡單且清楚的目標(biāo),比如說銷售結(jié)果,完全可以量化,可以放手給本地人去做,管理方式是高度靈活的。
新中式出海的和傳統(tǒng)企業(yè)最重要的不同在于,出海企業(yè)的觀念有所改變,新中式出海企業(yè)的創(chuàng)始人年紀(jì)都在40歲左右,正值壯年,有著學(xué)習(xí)與開放的空杯心態(tài),更為適應(yīng)國外靈活多變的市場,并且從與當(dāng)?shù)厝藫尫蓊~的傳統(tǒng)觀念轉(zhuǎn)為構(gòu)建新的商業(yè)模式,并學(xué)習(xí)和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作補(bǔ)充,增加當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)的雙贏心態(tài)。
同時創(chuàng)始人們更為果敢放權(quán)給本地團(tuán)隊(duì),通過構(gòu)建去中心化的協(xié)同網(wǎng)絡(luò),實(shí)現(xiàn)較為充分的本地化管理,為決策時間省時省力,積極用管理模式激勵團(tuán)隊(duì),擅加利用國內(nèi)領(lǐng)先的供應(yīng)鏈優(yōu)勢和互聯(lián)網(wǎng)整合優(yōu)勢,跨境出海進(jìn)行本土化團(tuán)隊(duì)運(yùn)營,成為了新中式出海的企業(yè)的管理實(shí)踐者,重構(gòu)對海外市場和用戶的深度理解。
時至今日,出海變成了性感的詞匯,成為各家財(cái)報(bào)中描繪的增量。而想要事半功倍首要做好的就是頂層架構(gòu)設(shè)計(jì),也就是出海方式和全球管理模式,新中式出海企業(yè)也相應(yīng)寫下了參考答案。
04尾聲
用今天后視鏡的視角來看,企業(yè)管理的方式脫胎于具體的時代環(huán)境,只有滯后與否之分,沒有高端粗鄙之別,只要能與商業(yè)趨勢同頻,就是組織文化的最優(yōu)解。
“新中式”出海企業(yè)除了耳熟能詳?shù)碾娚膛c互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出海,更多的是如PingPong一樣,在國內(nèi)相對低調(diào),隱匿在中國品牌出海背后,但這批企業(yè)早已實(shí)現(xiàn)全球化,并把全球化做到了本地化,分散在全球各地,成為local公司。
這批企業(yè)也是全面地走出去,并不是簡單地做銷售,而是把公司的能力與當(dāng)?shù)氐那闆r結(jié)合,開創(chuàng)適應(yīng)當(dāng)?shù)氐哪J胶头?wù),從點(diǎn)到線,再到面的結(jié)合,并不是傳統(tǒng)將國內(nèi)復(fù)制到國外,更多是借助數(shù)字化優(yōu)勢,了解當(dāng)?shù)睾弦?guī)化發(fā)展,進(jìn)而改造出新的產(chǎn)品與服務(wù)。
過往四十年間,中國企業(yè)走完了西方兩百年的管理歷程,從反求諸己到師夷長技,觀念、方法和工具早已經(jīng)過歷輪迭代升級。組織進(jìn)化的過往經(jīng)驗(yàn),或許正預(yù)示著未來企業(yè)的新高度。
參考資料
[1] 格里希:新中國首位“洋廠長” 黨史人物
[2] 2001年,加入世界貿(mào)易組織開啟改革開放新篇章 宣傳部
[3] 大潮澎湃:中國企業(yè)“出?!彼氖?王輝耀 苗綠
[4] 他曾是“最差老板”,18個月巨虧18億后,又創(chuàng)下千億商業(yè)帝國 正商參閱
[5] 激蕩三十年:中國企業(yè)1978-2008 吳曉波
[6] 國企改革往事:留下成良將,賣去成“美人” 瞭望智庫
[7] 揭秘:TikTok全球化為何“勢不可擋”?騰訊新聞
[8] 從TikTok事件說開去:企業(yè)全球化經(jīng)營時,應(yīng)該注意避開哪些坑?中歐商業(yè)評論
[9] SHEIN啟示錄 巨潮WAVE
[10] 快時尚巨頭SHEIN要變“慢” 霞光社