文|深氪新消費 黃曉軍
海外服裝在中國，沒那么好混。
ZARA，全球第三服裝商，今年三個姊妹品牌全線退出中國市場；
GAP，美國最大的服裝公司之一，大中華區(qū)業(yè)務(wù)4000萬美元就賣了；
H&M，歐洲最大的服飾零售商，去年就關(guān)了60家店，連開業(yè)時間長達15年的中國首店都關(guān)了。
UNIQLO，來自日本的優(yōu)衣庫，百度百科上沒有標(biāo)榜它的市場地位，只提了一嘴進過世界500強。但對比上面三個大佬，這哥們一看就特別牛掰。他的老板柳井正在接受采訪時說，3000家店是優(yōu)衣庫在中國的“最低目標(biāo)”。
如果讓他照照歷史的鏡子就會發(fā)現(xiàn)，來中國搞了20年，優(yōu)衣庫也就開了不到1000家店。而今一張口就是3000家，是誰給了它勇氣？
聰明的人都知道，答案肯定不是梁靜茹。
01 優(yōu)衣庫爺青回，在中國遇見30年前的日本消費社會
偉大的企業(yè)需要偉大的時代，偉大的時代締造偉大的企業(yè)。
就算是馬云，人民網(wǎng)也有評論，沒有所謂的馬云時代，只有時代中的馬云。優(yōu)衣庫也是一樣，它的崛起源于一個有利于它的時代。1975-1995年，日本經(jīng)濟發(fā)展坐上火箭，社會面呈現(xiàn)出一陣奢靡之風(fēng)。
期間，法國皮制品出口日本的占比從11%升到31%，瑞士手表出口日本的占比從6%提升至9%。還有排在世界10大奢侈運動榜首的高爾夫，行業(yè)銷售額8303億日元增長到17076億日元，CAGR為8.34%。
整個社會，紙醉金迷。
但1990年由于地產(chǎn)泡沫破滅，日本經(jīng)濟的增速已然放緩。到1997年亞洲金融風(fēng)暴，整個日本經(jīng)濟陷入長期停滯甚至衰退。由此，日本開始進入“失去的20年”。
這20年里，日本進入所謂的第四消費時代，年輕人不再追求奢侈高端，而是性價比。聚焦在服裝上，有時尚感、耐穿，價格相對便宜，成為了眾多年輕人的選擇。
于是，無印良品、唐吉訶德、大創(chuàng)等淡化品牌和強調(diào)性價比的企業(yè)得到了市場的熱捧。而早在1984年就開始賣高性價比服飾的優(yōu)衣庫，獲得了有錢但并不富裕的“新窮人”的青睞。押對了消費趨勢的新浪潮，優(yōu)衣庫很快成了亞洲最大的服裝零售商。
額…當(dāng)然中國地產(chǎn)是沒有泡沫破滅這一說的，萬萬不可能有。恰恰是因為偉大祖國經(jīng)濟實力的發(fā)展，90后、95后、00后發(fā)自內(nèi)心的自信。他們不再和上一輩那樣盲目崇拜國際大牌，而是更加理性地消費。
中國青年報社社會調(diào)查中心在今年10月份的報告就顯示，人們消費時最看重商品的質(zhì)量（65.9%）、性價比（62.2%）和實用性（58.9%）等方面，對于“平替”消費，70.1%的受訪者認(rèn)為是“把錢用在刀刃上”，很“香”。
而看重品牌的只有17.2%，排名所有調(diào)查指標(biāo)中的倒數(shù)第二。
你看，今天的中國，像極了30年前的日本消費社會。于是乎，國內(nèi)也涌現(xiàn)了一大批搞性價比的，如10元店名創(chuàng)優(yōu)品、硬件只賺1%的小米、拼著買更便宜的拼多多。
還有一個賣大牌尾貨的唯品會，據(jù)說連續(xù)10年都在悄悄賺錢。放到電商行業(yè)一比較，哇塞！僅次于阿里。
優(yōu)衣庫看到這些，估計要高呼“爺青回”。30年前，優(yōu)衣庫靠這樣的消費社會環(huán)境，拿到了日本本土市場的紅利，而今又在中國市場看到這樣的紅利。
數(shù)據(jù)是最好的證明。對比全球4大快時尚品牌，其他三個在中國的營收連續(xù)多個季度下滑。唯獨優(yōu)衣庫，這鐵子今年三季度營收還增長了27%。
而今放話開3000家店，大有抄底中國之勢呀。
02 優(yōu)衣庫還藏著一個世紀(jì)騙局，它從來都不是快時尚
談優(yōu)衣庫，必談ZARA、H&M、GAP。這4個品牌，組成了全球快時尚服飾的第一陣營。
但優(yōu)衣庫有親口說過它是快時尚嗎？我沒聽到過。
早在2018年的巴黎時裝周，柳井正就格外向大家敲了重點，“我們不是快時尚，我們要做的服裝，正好和快時尚相反”?？鞎r尚，第一是快，第二是時尚，當(dāng)然還有一個隱藏潛質(zhì)——平價。
ZARA就很快。它每年要開發(fā)40000件新款服裝，實際上市的有12000- 20000種，基本每天30來款。他們賣的是潮流和時尚。
但這個世界，萬物遵循二八原則。比如服裝行業(yè)的商業(yè)真相是，接近80%的銷售其實來源于基本款，而非時尚設(shè)計啥的。
柳井正做過調(diào)研，滿打滿算不到80%，但大部分品牌能超過70%。于是，優(yōu)衣庫不搞快時尚，而是對70%的基本款的深度開發(fā)。
基本款，更好標(biāo)準(zhǔn)化，單個工廠能夠生產(chǎn)更多的衣服。所以優(yōu)衣庫這些年來合作的工廠，不到100家。而真正的快時尚ZARA，合作工廠一般都超過了1000家。
10倍量級的差距，這背后其實會跑出來一些意想不到的成本——溝通成本、品控、風(fēng)控、管理……復(fù)雜得很。
這些成本來怎么控制？1986年，合作工廠同樣很多的GAP提出了一種新型企業(yè)經(jīng)營模式——SPA。簡單解釋下，就是整個產(chǎn)業(yè)鏈條統(tǒng)一由一家公司控制，可以在保證質(zhì)量的前提下有效地進行成本控制。
看了這句話，你發(fā)現(xiàn)問題沒？當(dāng)整個產(chǎn)業(yè)鏈的話語權(quán)在一家公司時，其他生產(chǎn)商怎么想？再者，這種經(jīng)營的風(fēng)險是不是都強加到一個主體了？
為規(guī)避這種風(fēng)險，GAP乃至整個行業(yè)又推出了另一種管理方法QR。
他們以周為單位，縮短從發(fā)出訂單到交貨的商品供貨周期，建立追加訂單的生產(chǎn)體系，以此減少庫存和損耗，之后再每天收集銷售信息，經(jīng)分析后，實現(xiàn)以周為單位的商品策劃。
但解決類似的問題時，優(yōu)衣庫發(fā)現(xiàn)歐美市場的食品行業(yè)玩得更6。他們用的是另一種管理方法ECR。
這種方法是通過分析確定目標(biāo)人群的需求數(shù)據(jù)，從而進行信息技術(shù)和現(xiàn)代物流技術(shù)的供應(yīng)鏈管理，最大程度地滿足需求并降低庫存。
這些話有些難以理解，直接上對比吧。
早前有一組數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，用ECR的品牌商或生產(chǎn)商，銷售額增加5.3%、制造費用減少2.3%、銷售費用減少 1.1%、倉儲費用減少1.3%，總盈利增加5.5%。
而經(jīng)銷商銷售額增加5.4%、毛利增加3.4%、倉儲費用減少 5.9%、平均庫存減少13.1%，每平方米的銷售額增加5.3%。
看樣子ECR比QR棒，優(yōu)衣庫就是用了SPA+ECR。
03 三十年河?xùn)|三十年河西，優(yōu)衣庫能靠日本經(jīng)驗抄底中國嗎？
日本另一個偉大企業(yè)家，軟銀創(chuàng)始人孫正義，曾提出過時光機器理論。
他指的是，充分利用不同國家和行業(yè)之間的發(fā)展的不平衡，在發(fā)達市場獲取經(jīng)驗之后，再去開發(fā)相對于落后的市場，就仿佛坐上了時光機，能穿越過去和未來。
30年前在日本崛起的優(yōu)衣庫，面對當(dāng)下的中國消費社會，就像坐上了時光機。加上SPA+ECR的經(jīng)驗，讓優(yōu)衣庫有勇氣在中國最低開店3000家。但優(yōu)衣庫真的能靠日本經(jīng)驗抄底中國嗎？這還是一個問號。
上世紀(jì)90年代，優(yōu)衣庫能勾住有錢但并不富裕的“新窮人”，其實是模式的創(chuàng)新。但玩了30年的模式拿到中國來，不說被國貨品牌復(fù)制，其適用性也沒那么好了吧。
比如國內(nèi)玩得出彩的品牌，SHEIN，打法可謂青出于藍勝于藍。
它在距番禺總部兩小時車程的區(qū)域內(nèi)，發(fā)展了300多家核心服裝廠供應(yīng)商，全部供應(yīng)商超過2000家。
它每周上新的SKU（最小存貨單位）高達4萬-5萬款，連ZARA都望其項背。
它的小單快返做到了首單只先生產(chǎn)100件，有的甚至只有圖片，就可以先開始在終端銷售。
據(jù)開源證券研究所數(shù)據(jù)統(tǒng)計，SHEIN的爆款率達到了50%、滯銷率只有約10%。
這些，談到核心就是“人有我優(yōu)”，在同一個維度上，優(yōu)衣庫們沒能玩過中國的品牌。
但這還不是全部。SHEIN還在另一個維度，降維打擊優(yōu)衣庫們。比如它已經(jīng)成為全球搜索量第一的時尚品牌，它的APP也超越亞馬遜，成為全球下載量最高的APP。
什么意思？這是線上消費場景，這是電商。30年前的日本經(jīng)驗中，優(yōu)衣庫肯定沒有涉及到這一點。
就算是今天，優(yōu)衣庫、ZARA、H&M、GAP，在中國市場的線上會員體系啥的，體驗大家都看得到。
按這樣的狀態(tài)，優(yōu)衣庫還能在中國最低開出3000家門店嗎。那我們只好拭目以待了。