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董明珠困在雷軍里

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董明珠困在雷軍里

互聯(lián)網(wǎng)不是格力的困境,增長才是。

文|零態(tài)LT 楊澤 

編輯|胡展嘉

去年上半年,我建議身邊所有做股票的朋友清空,投資極為重要的指標(biāo)就是投人,顯然,格力董事長董明珠已經(jīng)過時了。

自從贏得了與雷軍的10億賭局,董明珠更像一個失敗者,走火入魔一般復(fù)制雷軍,像雷軍一樣做IP、像雷軍一樣做網(wǎng)紅、像雷軍一樣作為代言人拋頭露面、像雷軍一樣站在一線為格力搖旗吶喊、像雷軍一樣走到臺前帶貨直播。

董明珠就像春晚上的蔡明,努力用各種年輕人流行的梗包裝自己,仿佛跟年輕人站在一起,可結(jié)果呢,就像蔡明越努力融入年輕人越顯得與年輕人格格不入一樣,董明珠越努力經(jīng)營線上,格力的基本盤越搖搖欲墜。

經(jīng)銷商崩盤或許只是這種搖搖欲墜的一個縮影。如果稍加了解董明珠與格力的發(fā)展史,就能發(fā)現(xiàn)要不是萬不得已,董明珠不會動經(jīng)銷商,這一格力興盛的根基。

經(jīng)銷商,時代沉浮

恐怕沒有人比董明珠更了解經(jīng)銷商。

1994年,格力的前身“海利”空調(diào)廠(以下統(tǒng)稱“格力”)縮減銷售人員提成,引發(fā)了銷售人員集體“出走”,加入格力四年的董明珠臨危受命,擔(dān)任經(jīng)營部部長一職,她面對的第一件事就是要賬——解決高達5000多萬元的應(yīng)收貨款。

當(dāng)時整個空調(diào)行業(yè)基本采用“先發(fā)貨后付款”的模式,不僅嚴(yán)重依賴銷售人員,還經(jīng)常出現(xiàn)賒賬難題。董明珠第一把火就瞄準(zhǔn)了這個模式,在她看來,經(jīng)銷商之前的空調(diào)賣掉了就說明他有錢來支付下次進貨的錢,如果沒賣掉就說明他手里有貨,使用應(yīng)收款就是不合理的。

因此,她將回款制度改造成為“先款后貨”,也就是經(jīng)銷商必須先打款才能提貨。習(xí)慣了先收貨后給錢的經(jīng)銷商當(dāng)然不會順利服從這一新變化,據(jù)董明珠回憶,她使用了兩個方法解決了這個問題。

第一個是說好話。有一個欠了格力500萬元債務(wù)的經(jīng)銷商,走上層路線,得到了董明珠上司的同意,卻過不了董明珠那關(guān),她說縣官不如現(xiàn)管,發(fā)貨必須先交錢,經(jīng)銷商先后打來350萬元,董明珠才發(fā)了25萬元的貨。最后那個經(jīng)銷商因不誠信被查封,但董明珠挽回了325萬元欠款,極大的為公司減少了損失。

第二個則是發(fā)展新的經(jīng)銷商,董明珠親自到場幫忙賣貨,賣完了想進貨必須拿現(xiàn)款,一來二去,經(jīng)銷商自然習(xí)慣了先打款再收貨。

此外,董明珠還對內(nèi)開刀,殺一儆百,重罰私自同意先發(fā)貨后付款的格力員工,全公司通報后,整個公司也就不得不服從“先款后貨”。受益于先款后貨,格力當(dāng)年的銷售額從行業(yè)第八上升至第二。

進入21世紀(jì),國美、蘇寧等家電連鎖商快速崛起,逐漸成為家電主要銷售終端,并開啟了“終端為王”時代,不僅向家電廠商收取名目繁多的進場費、促銷費、廣告費等費用,還逼迫簽署延期付款條款,甚至繞過廠商直接決定零售價格。

2004年年初,國美在沒有征得格力同意的情況下,擅自將格力的一款零售價為1680元的空調(diào)掛機直降為1000元,一款3650元的柜機直降為2650元,董明珠下令格力產(chǎn)品全面撤出當(dāng)時擁有130多個大型賣場的國美,當(dāng)時正在沖擊上市的國美董事長黃光裕則立即隔空喊話:“格力不服,我就打到你服為止。”

在這場著名的“格力國美”事件,董明珠頂著外界“離開了國美的格力必死無疑”的論斷,果斷建立起專賣店模式?!案窳馈笔录蟮亩潭處啄觊g,格力在全國建設(shè)了超7000家專賣店,主要建在三四級市場,為格力貢獻了大部分收入和利潤。到2007年,格力電器的空調(diào)市占率已達31.2%,穩(wěn)坐行業(yè)第一把交椅。

2007年格力河北、重慶、河南、浙江、山東等十大區(qū)域經(jīng)銷商共同組建京海擔(dān)保公司,借助珠海國企改革契機,以戰(zhàn)略投資者的身份反向持有格力10%的股份,形成了格力與銷售代理商股權(quán)結(jié)合的銷售模式,而經(jīng)銷商既是格力電器的銷售者,努力創(chuàng)造業(yè)績,又是格力電器的股東,更大程度上分享到格力高成長成果。

至此,雙方成為更為緊密的利益共同體,在這之后,格力完善了銷售返點等激勵政策,極大調(diào)動了經(jīng)銷商的積極性,格力的銷售勢如破竹,確立了中國空調(diào)業(yè)龍頭的地位。

長江證券研究所家電分析師徐春、孫珊分析,空調(diào)行業(yè)中,格力電器和美的集團相較于其他二線品牌規(guī)模優(yōu)勢極為明顯,年銷量規(guī)模合計超過3000萬臺,海爾在1000~1500萬臺區(qū)間,其他品牌均未超過1000萬臺。足見格力的領(lǐng)先優(yōu)勢。

可以說,從1994年臨危受命,董明珠一手打造了格力銷售體系,并在此過程中,創(chuàng)立了先款后貨、大區(qū)分銷制度、專賣店體系等新模式,最終在經(jīng)銷商體系的支持下,格力成為了空調(diào)行業(yè)的領(lǐng)頭羊。

2012年,董明珠第一次當(dāng)選格力董事長,在她的領(lǐng)導(dǎo)下,格力以超過40%的凈利潤增長速度成為A股市場的明星企業(yè)。2013年,董明珠當(dāng)選“十大中國經(jīng)濟年度人物”,同時當(dāng)選的還有小米創(chuàng)始人雷軍。

也正是這一次的頒獎典禮上,雷軍和董明珠打下那個著名的10億賭局。

一場賭局,董明珠困在了雷軍里

10億賭局五年后的2017年,格力以總營收1981.2億元擊敗小米1749億元,董明珠贏了,但這只是表面上。

從增長速度來看,小米的營收從2013年的265億元增長到2018年的1749億元,增加了6.6倍,凈利潤從3.47億元增加到了134.8億元,增加近39倍,反觀格力營收增加不到一倍,凈利潤增加僅有2.4倍。顯然,小米比格力快的多。如果當(dāng)年的賭約再晚一年,或者再晚半年,甚至再晚一個季度,勝利者很可能就成了雷軍。

作為10億賭局的對手,董明珠當(dāng)然深入研究了小米,也意識到了雷軍模式的爆發(fā)力。

有一些明證,從之后董明珠公開采訪可以看出,在她看來,小米的成功得益于雷軍的互聯(lián)網(wǎng)思維,而她或許認(rèn)為只需要復(fù)制雷軍,格力就能找到下一個增長點,能成為互聯(lián)網(wǎng)化的新品牌,畢竟比起小米產(chǎn)品的貼牌生產(chǎn),格力掌握著核心科技。

于是董明珠打完賭回到格力后干的第一件事,就是不再請明星代言格力廣告,而是把自己塑造成格力代言人。這樣一來不僅省了幾千萬廣告費,更重要的是實現(xiàn)格力品牌的人格化。

這是復(fù)制雷軍的開端。

接下來的歲月里,雷軍做手機,董明珠宣布也要造手機;小米做智能穿戴,董明珠也做;小米講究軟硬一體,格力也開發(fā)APP做智能家居;雷軍全世界籠絡(luò)人才,董明珠先簽下了王自如,一個曾與羅永浩對戰(zhàn)、攪動手機圈的網(wǎng)紅,再簽約“培養(yǎng)成第二個董明珠”的孟羽童;雷軍做直播帶貨,董明珠也出現(xiàn)在直播間…

可結(jié)果呢?

號稱要賣1億部的“格力手機”最后變成了內(nèi)部認(rèn)購,智能穿戴杳無音信,智能化布局了幾年收入僅占0.21%(2022年半年報),王自如沒了聲音,孟羽童多次傳出從格力離職,格力的“明珠羽童精選”抖音號也由董明珠孟羽童合照,變成董明珠的單人照片。

唯一出色的似乎就是直播帶貨,2020年,董明珠用13場直播創(chuàng)造了476.2億元的銷售額,占據(jù)當(dāng)年總營收的四分之一。到了2022年,董明珠6場直播帶貨的總銷售額已經(jīng)超過228億元,超過了格力電器一季度總營收。

看起來董明珠直播帶貨成功了,而且不是一般的成功,可事實果真如此嗎?

在第一次直播只完成23.25萬元銷售額后,為了有所突破,格力要求經(jīng)銷商為線上網(wǎng)店“董明珠的店”引流,消費者可以通過線下經(jīng)銷商的專屬二維碼進入“董明珠的店”,在線上完成購買。

而消費者不從經(jīng)銷商的線下門店購買,造成經(jīng)銷商收入下降,直接造成巨大虧損。在先款后貨、大區(qū)分銷制度、專賣店體系等模式建立后,經(jīng)過數(shù)年的演化,格力經(jīng)銷商的拿貨和賣貨邏輯變成了先交錢進貨,再虧本賣貨,接著等格力給利潤。比如,一臺空調(diào)以出廠價2000元賣給經(jīng)銷商,格力會要求經(jīng)銷商定價1800元銷售,等產(chǎn)品賣出后,格力給經(jīng)銷商返現(xiàn)400元,再加其他各種固定比例的提貨獎勵、淡季獎勵、年終返利等,最終構(gòu)成經(jīng)銷商的利潤。

董明珠原本希望通過自己示范直播帶貨的模式,借助互聯(lián)網(wǎng)流量,為經(jīng)銷商帶來更多客源,但由于格力基層經(jīng)銷商或店面私自向全國用戶發(fā)貨,是不被允許的竄貨行為,經(jīng)銷商努力帶貨獲得的用戶,最后還是要歸到該消費者所在地域的經(jīng)銷商,這相當(dāng)于經(jīng)銷商付出了大量的人員成本、時間成本、場地成本,不是把本地潛在的消費者拱手導(dǎo)入線上,就是讓給其他地域的經(jīng)銷商。最后,在格力的高壓之下,經(jīng)銷商不得不干脆給董明珠直播導(dǎo)流,至少減少了自己直播帶來的損失。

這也就不難想象經(jīng)銷商為什么怨聲載道。如果說之前還僅僅是經(jīng)銷商的怨言或者中小經(jīng)銷商的更迭,前不久倒戈的河北經(jīng)銷商就更具標(biāo)志意義。

在董明珠的經(jīng)銷商體系中,十大區(qū)域經(jīng)銷商共同組建的京海擔(dān)保公司,其中河北經(jīng)銷商持股比例最高,是名副其實的帶頭大哥。此前,他通過京海擔(dān)保間接持有格力的股份比例超過了董明珠持有比例?,F(xiàn)在他已經(jīng)與董明珠一拍兩散了。

可以說,從10億賭局開始,董明珠似乎進入了一個死亡循環(huán),越是努力模仿雷軍擁抱互聯(lián)網(wǎng),格力就出現(xiàn)越多震顫,就連其興盛根基的經(jīng)銷商體系都開始搖搖欲墜了。

那么問題來了,為什么在經(jīng)銷商時代一帆風(fēng)順,可以硬剛國美、蘇寧這些大平臺,而從線下轉(zhuǎn)到線上,突然玩不轉(zhuǎn)了呢?

互聯(lián)網(wǎng)不是格力的困境,增長才是

互聯(lián)網(wǎng)真是萬能的嗎?

很長時間,我們津津樂道于小米的爆發(fā)力,但仔細(xì)分析,其強大的爆發(fā)力固然與移動互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口、與雷軍的影響力、與產(chǎn)品創(chuàng)新、與社交媒體強大的傳播力、與軟硬共進的策略、與用戶深度的“參與感”有關(guān),可真正讓小米手機爆發(fā)的是超高性價比,彼時其他智能手機的售價都在5000元以上,幾乎相同配置,價格只有1999元的小米手機橫空出世,自然吸引更多消費者。

不單是手機,小米的電視、智能手表、耳機以及所有小米生態(tài)內(nèi)的產(chǎn)品首先令人尖叫的都是價格。

價格這一因素在空調(diào)行業(yè)同樣明顯,奧克斯空調(diào)就曾憑借價格優(yōu)勢,一度拿下了線上空調(diào)市場第一的份額。反觀格力,其線上均價高達3886元,遠(yuǎn)超奧克斯的2720元,也超過老對手美的的3104元。

格力的品牌溢價得益于線下時代,通過廣告營銷,通過有著核心科技的產(chǎn)品,特別通過完善的經(jīng)銷商銷售和服務(wù)體系,逐漸建立起的優(yōu)勢,而到了線上,經(jīng)銷商的服務(wù)優(yōu)勢很難直觀展現(xiàn)出來,價格的劣勢反而會在第一時間暴露給消費者。

因此,為了提升線上市場份額,特別是董明珠直播帶貨的效果,格力不得不采用了打折手段促使消費者下單,轉(zhuǎn)化率上去了,價格卻下來了。

要知道一旦消費者對一個品牌形成了低價的心智,幾乎就不可能逆轉(zhuǎn),就像小米手機近年來用各種手段沖擊高價區(qū)間都沒能成功一樣,這恰恰是互聯(lián)網(wǎng)流量模式的一大隱患。

更大的問題在于空調(diào)品類的特殊性。

互聯(lián)網(wǎng)一直強調(diào)的用戶體驗,并不僅僅指線上環(huán)節(jié),更應(yīng)該是完整閉環(huán),如果不能持續(xù)保障經(jīng)銷商利益,僅僅為了擁抱互聯(lián)網(wǎng),徹底革了經(jīng)銷商的命,讓他們失去服務(wù)消費者的動力,對格力無異于毀滅性的打擊。

尺有所短寸有所長,格力在線下大殺四方的優(yōu)勢,到了線上全都變成了劣勢,因此,無論董明珠如何努力擁抱互聯(lián)網(wǎng),如何平衡幾方利益試圖悄然完成互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型,都不得不面臨一個重要的命題——先破才可能有立。

破,就要先動經(jīng)銷商的蛋糕,就要面臨著一拍兩散。不破,怎么進行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型,格力真就與互聯(lián)網(wǎng)無緣嗎?前面提到格力轉(zhuǎn)型的種種難題都是因為格力既往優(yōu)勢與空調(diào)這一品類的特殊性,如果拋開空調(diào)這條格力賴以生存的優(yōu)勢賽道呢?

就比如小米生態(tài)下的各種小家電,事實證明這些容易上手,不依賴線下服務(wù)的品類,更適合線上銷售,事實上,格力早就有了這方面的布局,問題是靠扎根線下的空調(diào)經(jīng)銷商,真能順利完成這些產(chǎn)品的線上銷售?格力是不是應(yīng)該在空調(diào)經(jīng)銷商體系外,重新建立一個專門負(fù)責(zé)線上銷售的體系才更好?

現(xiàn)如今,無論從種草到拔草,還是直播帶貨、電商運營,都有著成熟的運營體系,格力的品牌知名度也遠(yuǎn)好于現(xiàn)在的網(wǎng)紅品牌。這是不是格力互聯(lián)網(wǎng)化的一個可能呢?

不光是小家電,格力還一直努力嘗試在半導(dǎo)體芯片、新能源、高端制造等領(lǐng)域有所突破,只不過到現(xiàn)在都還未見成績。

說到底,格力的問題從來不是會不會做互聯(lián)網(wǎng),而是找不到新的增長點,董明珠才不得不在空調(diào)這一優(yōu)勢領(lǐng)域?qū)ふ倚碌脑鲩L空間,不惜革了自己的命。

在增長這個真正的問題解決之前,持幣觀望才是投資格力的最優(yōu)解。

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請聯(lián)系原著作權(quán)人。

董明珠

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董明珠困在雷軍里

互聯(lián)網(wǎng)不是格力的困境,增長才是。

文|零態(tài)LT 楊澤 

編輯|胡展嘉

去年上半年,我建議身邊所有做股票的朋友清空,投資極為重要的指標(biāo)就是投人,顯然,格力董事長董明珠已經(jīng)過時了。

自從贏得了與雷軍的10億賭局,董明珠更像一個失敗者,走火入魔一般復(fù)制雷軍,像雷軍一樣做IP、像雷軍一樣做網(wǎng)紅、像雷軍一樣作為代言人拋頭露面、像雷軍一樣站在一線為格力搖旗吶喊、像雷軍一樣走到臺前帶貨直播。

董明珠就像春晚上的蔡明,努力用各種年輕人流行的梗包裝自己,仿佛跟年輕人站在一起,可結(jié)果呢,就像蔡明越努力融入年輕人越顯得與年輕人格格不入一樣,董明珠越努力經(jīng)營線上,格力的基本盤越搖搖欲墜。

經(jīng)銷商崩盤或許只是這種搖搖欲墜的一個縮影。如果稍加了解董明珠與格力的發(fā)展史,就能發(fā)現(xiàn)要不是萬不得已,董明珠不會動經(jīng)銷商,這一格力興盛的根基。

經(jīng)銷商,時代沉浮

恐怕沒有人比董明珠更了解經(jīng)銷商。

1994年,格力的前身“海利”空調(diào)廠(以下統(tǒng)稱“格力”)縮減銷售人員提成,引發(fā)了銷售人員集體“出走”,加入格力四年的董明珠臨危受命,擔(dān)任經(jīng)營部部長一職,她面對的第一件事就是要賬——解決高達5000多萬元的應(yīng)收貨款。

當(dāng)時整個空調(diào)行業(yè)基本采用“先發(fā)貨后付款”的模式,不僅嚴(yán)重依賴銷售人員,還經(jīng)常出現(xiàn)賒賬難題。董明珠第一把火就瞄準(zhǔn)了這個模式,在她看來,經(jīng)銷商之前的空調(diào)賣掉了就說明他有錢來支付下次進貨的錢,如果沒賣掉就說明他手里有貨,使用應(yīng)收款就是不合理的。

因此,她將回款制度改造成為“先款后貨”,也就是經(jīng)銷商必須先打款才能提貨。習(xí)慣了先收貨后給錢的經(jīng)銷商當(dāng)然不會順利服從這一新變化,據(jù)董明珠回憶,她使用了兩個方法解決了這個問題。

第一個是說好話。有一個欠了格力500萬元債務(wù)的經(jīng)銷商,走上層路線,得到了董明珠上司的同意,卻過不了董明珠那關(guān),她說縣官不如現(xiàn)管,發(fā)貨必須先交錢,經(jīng)銷商先后打來350萬元,董明珠才發(fā)了25萬元的貨。最后那個經(jīng)銷商因不誠信被查封,但董明珠挽回了325萬元欠款,極大的為公司減少了損失。

第二個則是發(fā)展新的經(jīng)銷商,董明珠親自到場幫忙賣貨,賣完了想進貨必須拿現(xiàn)款,一來二去,經(jīng)銷商自然習(xí)慣了先打款再收貨。

此外,董明珠還對內(nèi)開刀,殺一儆百,重罰私自同意先發(fā)貨后付款的格力員工,全公司通報后,整個公司也就不得不服從“先款后貨”。受益于先款后貨,格力當(dāng)年的銷售額從行業(yè)第八上升至第二。

進入21世紀(jì),國美、蘇寧等家電連鎖商快速崛起,逐漸成為家電主要銷售終端,并開啟了“終端為王”時代,不僅向家電廠商收取名目繁多的進場費、促銷費、廣告費等費用,還逼迫簽署延期付款條款,甚至繞過廠商直接決定零售價格。

2004年年初,國美在沒有征得格力同意的情況下,擅自將格力的一款零售價為1680元的空調(diào)掛機直降為1000元,一款3650元的柜機直降為2650元,董明珠下令格力產(chǎn)品全面撤出當(dāng)時擁有130多個大型賣場的國美,當(dāng)時正在沖擊上市的國美董事長黃光裕則立即隔空喊話:“格力不服,我就打到你服為止?!?/p>

在這場著名的“格力國美”事件,董明珠頂著外界“離開了國美的格力必死無疑”的論斷,果斷建立起專賣店模式?!案窳馈笔录蟮亩潭處啄觊g,格力在全國建設(shè)了超7000家專賣店,主要建在三四級市場,為格力貢獻了大部分收入和利潤。到2007年,格力電器的空調(diào)市占率已達31.2%,穩(wěn)坐行業(yè)第一把交椅。

2007年格力河北、重慶、河南、浙江、山東等十大區(qū)域經(jīng)銷商共同組建京海擔(dān)保公司,借助珠海國企改革契機,以戰(zhàn)略投資者的身份反向持有格力10%的股份,形成了格力與銷售代理商股權(quán)結(jié)合的銷售模式,而經(jīng)銷商既是格力電器的銷售者,努力創(chuàng)造業(yè)績,又是格力電器的股東,更大程度上分享到格力高成長成果。

至此,雙方成為更為緊密的利益共同體,在這之后,格力完善了銷售返點等激勵政策,極大調(diào)動了經(jīng)銷商的積極性,格力的銷售勢如破竹,確立了中國空調(diào)業(yè)龍頭的地位。

長江證券研究所家電分析師徐春、孫珊分析,空調(diào)行業(yè)中,格力電器和美的集團相較于其他二線品牌規(guī)模優(yōu)勢極為明顯,年銷量規(guī)模合計超過3000萬臺,海爾在1000~1500萬臺區(qū)間,其他品牌均未超過1000萬臺。足見格力的領(lǐng)先優(yōu)勢。

可以說,從1994年臨危受命,董明珠一手打造了格力銷售體系,并在此過程中,創(chuàng)立了先款后貨、大區(qū)分銷制度、專賣店體系等新模式,最終在經(jīng)銷商體系的支持下,格力成為了空調(diào)行業(yè)的領(lǐng)頭羊。

2012年,董明珠第一次當(dāng)選格力董事長,在她的領(lǐng)導(dǎo)下,格力以超過40%的凈利潤增長速度成為A股市場的明星企業(yè)。2013年,董明珠當(dāng)選“十大中國經(jīng)濟年度人物”,同時當(dāng)選的還有小米創(chuàng)始人雷軍。

也正是這一次的頒獎典禮上,雷軍和董明珠打下那個著名的10億賭局。

一場賭局,董明珠困在了雷軍里

10億賭局五年后的2017年,格力以總營收1981.2億元擊敗小米1749億元,董明珠贏了,但這只是表面上。

從增長速度來看,小米的營收從2013年的265億元增長到2018年的1749億元,增加了6.6倍,凈利潤從3.47億元增加到了134.8億元,增加近39倍,反觀格力營收增加不到一倍,凈利潤增加僅有2.4倍。顯然,小米比格力快的多。如果當(dāng)年的賭約再晚一年,或者再晚半年,甚至再晚一個季度,勝利者很可能就成了雷軍。

作為10億賭局的對手,董明珠當(dāng)然深入研究了小米,也意識到了雷軍模式的爆發(fā)力。

有一些明證,從之后董明珠公開采訪可以看出,在她看來,小米的成功得益于雷軍的互聯(lián)網(wǎng)思維,而她或許認(rèn)為只需要復(fù)制雷軍,格力就能找到下一個增長點,能成為互聯(lián)網(wǎng)化的新品牌,畢竟比起小米產(chǎn)品的貼牌生產(chǎn),格力掌握著核心科技。

于是董明珠打完賭回到格力后干的第一件事,就是不再請明星代言格力廣告,而是把自己塑造成格力代言人。這樣一來不僅省了幾千萬廣告費,更重要的是實現(xiàn)格力品牌的人格化。

這是復(fù)制雷軍的開端。

接下來的歲月里,雷軍做手機,董明珠宣布也要造手機;小米做智能穿戴,董明珠也做;小米講究軟硬一體,格力也開發(fā)APP做智能家居;雷軍全世界籠絡(luò)人才,董明珠先簽下了王自如,一個曾與羅永浩對戰(zhàn)、攪動手機圈的網(wǎng)紅,再簽約“培養(yǎng)成第二個董明珠”的孟羽童;雷軍做直播帶貨,董明珠也出現(xiàn)在直播間…

可結(jié)果呢?

號稱要賣1億部的“格力手機”最后變成了內(nèi)部認(rèn)購,智能穿戴杳無音信,智能化布局了幾年收入僅占0.21%(2022年半年報),王自如沒了聲音,孟羽童多次傳出從格力離職,格力的“明珠羽童精選”抖音號也由董明珠孟羽童合照,變成董明珠的單人照片。

唯一出色的似乎就是直播帶貨,2020年,董明珠用13場直播創(chuàng)造了476.2億元的銷售額,占據(jù)當(dāng)年總營收的四分之一。到了2022年,董明珠6場直播帶貨的總銷售額已經(jīng)超過228億元,超過了格力電器一季度總營收。

看起來董明珠直播帶貨成功了,而且不是一般的成功,可事實果真如此嗎?

在第一次直播只完成23.25萬元銷售額后,為了有所突破,格力要求經(jīng)銷商為線上網(wǎng)店“董明珠的店”引流,消費者可以通過線下經(jīng)銷商的專屬二維碼進入“董明珠的店”,在線上完成購買。

而消費者不從經(jīng)銷商的線下門店購買,造成經(jīng)銷商收入下降,直接造成巨大虧損。在先款后貨、大區(qū)分銷制度、專賣店體系等模式建立后,經(jīng)過數(shù)年的演化,格力經(jīng)銷商的拿貨和賣貨邏輯變成了先交錢進貨,再虧本賣貨,接著等格力給利潤。比如,一臺空調(diào)以出廠價2000元賣給經(jīng)銷商,格力會要求經(jīng)銷商定價1800元銷售,等產(chǎn)品賣出后,格力給經(jīng)銷商返現(xiàn)400元,再加其他各種固定比例的提貨獎勵、淡季獎勵、年終返利等,最終構(gòu)成經(jīng)銷商的利潤。

董明珠原本希望通過自己示范直播帶貨的模式,借助互聯(lián)網(wǎng)流量,為經(jīng)銷商帶來更多客源,但由于格力基層經(jīng)銷商或店面私自向全國用戶發(fā)貨,是不被允許的竄貨行為,經(jīng)銷商努力帶貨獲得的用戶,最后還是要歸到該消費者所在地域的經(jīng)銷商,這相當(dāng)于經(jīng)銷商付出了大量的人員成本、時間成本、場地成本,不是把本地潛在的消費者拱手導(dǎo)入線上,就是讓給其他地域的經(jīng)銷商。最后,在格力的高壓之下,經(jīng)銷商不得不干脆給董明珠直播導(dǎo)流,至少減少了自己直播帶來的損失。

這也就不難想象經(jīng)銷商為什么怨聲載道。如果說之前還僅僅是經(jīng)銷商的怨言或者中小經(jīng)銷商的更迭,前不久倒戈的河北經(jīng)銷商就更具標(biāo)志意義。

在董明珠的經(jīng)銷商體系中,十大區(qū)域經(jīng)銷商共同組建的京海擔(dān)保公司,其中河北經(jīng)銷商持股比例最高,是名副其實的帶頭大哥。此前,他通過京海擔(dān)保間接持有格力的股份比例超過了董明珠持有比例?,F(xiàn)在他已經(jīng)與董明珠一拍兩散了。

可以說,從10億賭局開始,董明珠似乎進入了一個死亡循環(huán),越是努力模仿雷軍擁抱互聯(lián)網(wǎng),格力就出現(xiàn)越多震顫,就連其興盛根基的經(jīng)銷商體系都開始搖搖欲墜了。

那么問題來了,為什么在經(jīng)銷商時代一帆風(fēng)順,可以硬剛國美、蘇寧這些大平臺,而從線下轉(zhuǎn)到線上,突然玩不轉(zhuǎn)了呢?

互聯(lián)網(wǎng)不是格力的困境,增長才是

互聯(lián)網(wǎng)真是萬能的嗎?

很長時間,我們津津樂道于小米的爆發(fā)力,但仔細(xì)分析,其強大的爆發(fā)力固然與移動互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口、與雷軍的影響力、與產(chǎn)品創(chuàng)新、與社交媒體強大的傳播力、與軟硬共進的策略、與用戶深度的“參與感”有關(guān),可真正讓小米手機爆發(fā)的是超高性價比,彼時其他智能手機的售價都在5000元以上,幾乎相同配置,價格只有1999元的小米手機橫空出世,自然吸引更多消費者。

不單是手機,小米的電視、智能手表、耳機以及所有小米生態(tài)內(nèi)的產(chǎn)品首先令人尖叫的都是價格。

價格這一因素在空調(diào)行業(yè)同樣明顯,奧克斯空調(diào)就曾憑借價格優(yōu)勢,一度拿下了線上空調(diào)市場第一的份額。反觀格力,其線上均價高達3886元,遠(yuǎn)超奧克斯的2720元,也超過老對手美的的3104元。

格力的品牌溢價得益于線下時代,通過廣告營銷,通過有著核心科技的產(chǎn)品,特別通過完善的經(jīng)銷商銷售和服務(wù)體系,逐漸建立起的優(yōu)勢,而到了線上,經(jīng)銷商的服務(wù)優(yōu)勢很難直觀展現(xiàn)出來,價格的劣勢反而會在第一時間暴露給消費者。

因此,為了提升線上市場份額,特別是董明珠直播帶貨的效果,格力不得不采用了打折手段促使消費者下單,轉(zhuǎn)化率上去了,價格卻下來了。

要知道一旦消費者對一個品牌形成了低價的心智,幾乎就不可能逆轉(zhuǎn),就像小米手機近年來用各種手段沖擊高價區(qū)間都沒能成功一樣,這恰恰是互聯(lián)網(wǎng)流量模式的一大隱患。

更大的問題在于空調(diào)品類的特殊性。

互聯(lián)網(wǎng)一直強調(diào)的用戶體驗,并不僅僅指線上環(huán)節(jié),更應(yīng)該是完整閉環(huán),如果不能持續(xù)保障經(jīng)銷商利益,僅僅為了擁抱互聯(lián)網(wǎng),徹底革了經(jīng)銷商的命,讓他們失去服務(wù)消費者的動力,對格力無異于毀滅性的打擊。

尺有所短寸有所長,格力在線下大殺四方的優(yōu)勢,到了線上全都變成了劣勢,因此,無論董明珠如何努力擁抱互聯(lián)網(wǎng),如何平衡幾方利益試圖悄然完成互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型,都不得不面臨一個重要的命題——先破才可能有立。

破,就要先動經(jīng)銷商的蛋糕,就要面臨著一拍兩散。不破,怎么進行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型,格力真就與互聯(lián)網(wǎng)無緣嗎?前面提到格力轉(zhuǎn)型的種種難題都是因為格力既往優(yōu)勢與空調(diào)這一品類的特殊性,如果拋開空調(diào)這條格力賴以生存的優(yōu)勢賽道呢?

就比如小米生態(tài)下的各種小家電,事實證明這些容易上手,不依賴線下服務(wù)的品類,更適合線上銷售,事實上,格力早就有了這方面的布局,問題是靠扎根線下的空調(diào)經(jīng)銷商,真能順利完成這些產(chǎn)品的線上銷售?格力是不是應(yīng)該在空調(diào)經(jīng)銷商體系外,重新建立一個專門負(fù)責(zé)線上銷售的體系才更好?

現(xiàn)如今,無論從種草到拔草,還是直播帶貨、電商運營,都有著成熟的運營體系,格力的品牌知名度也遠(yuǎn)好于現(xiàn)在的網(wǎng)紅品牌。這是不是格力互聯(lián)網(wǎng)化的一個可能呢?

不光是小家電,格力還一直努力嘗試在半導(dǎo)體芯片、新能源、高端制造等領(lǐng)域有所突破,只不過到現(xiàn)在都還未見成績。

說到底,格力的問題從來不是會不會做互聯(lián)網(wǎng),而是找不到新的增長點,董明珠才不得不在空調(diào)這一優(yōu)勢領(lǐng)域?qū)ふ倚碌脑鲩L空間,不惜革了自己的命。

在增長這個真正的問題解決之前,持幣觀望才是投資格力的最優(yōu)解。

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