文|BT商業(yè)科技
經(jīng)過疫情爆發(fā)初期的飛速增長后，美國生鮮電商Instacart開始直面估值泡沫的破裂。
據(jù)外媒報道，Instacart近日主動將其估值下調(diào)至100億美元，這已經(jīng)是該公司年內(nèi)第四次自降估值。與此同時，Instacart內(nèi)部也經(jīng)歷了一系列人事動蕩，各項新業(yè)務(wù)的開展?fàn)顩r并不順利。
10月底，Instacart負(fù)責(zé)廣告業(yè)務(wù)的副總裁Ryan Mayward透過社交媒體宣布離職，這是距離其接替前首席營收官Seth Dallaire掌管Instacart的廣告部門不過短短1年左右。而且就在Ryan Mayward離職之后不久，Instacart再次叫停IPO計劃，原因是對市場前景感到悲觀。
雖然Instacart將擱置IPO的鍋甩給了市場大環(huán)境，但一眾媒體、分析師都能看出，自身業(yè)務(wù)面臨的瓶頸，才是Instacart最大的麻煩。不斷下調(diào)的估值，就是最好的證據(jù)。
從中國的每日優(yōu)鮮、叮咚買菜，到美國的Instacart，生鮮電商平臺在過去一年遭遇了諸多挑戰(zhàn)。這不禁令人發(fā)出疑問：究竟還有誰能做好生鮮電商這盤生意?
四度自降估值，Instacart撞上天花板
2012年6月，Instacart在美國加州正式成立。從名字就能看出，這家公司要做的是生意及其賣點——instant表示即時，cart及購物車，主打“一小時達(dá)”的生鮮即時配送服務(wù)就是Instacart的看家本領(lǐng)。
Instacart的商業(yè)模式并不復(fù)雜，平臺采取的是輕資產(chǎn)運營，為用戶、商家提供撮合交易的橋梁，用戶線上下單，商家準(zhǔn)備商品，眾包騎手負(fù)責(zé)配送到家。目前，Instacart的業(yè)務(wù)輻射北美5500多個城市，85%以上的美國家庭和70%的加拿大家庭都使用過該平臺的服務(wù)。
快，是Instacart的王牌。在外賣軟件尚未普及，亞馬遜都沒法實現(xiàn)及時達(dá)的年代，Instacart做到了“一小時達(dá)”。大幅縮短的配送時間，讓易損耗的生鮮消費線上化成為現(xiàn)實。國內(nèi)的一眾生鮮電商、即時零售平臺——包括美團(tuán)、達(dá)達(dá)、叮咚買菜等，都從Instacart的身上吸取了不少靈感。
和國內(nèi)一樣，在疫情爆發(fā)之后，北美消費者的生鮮線上購物需求暴漲，Instacart也迎來了紅利期。為了滿足高速增長的配送需求，Instacart一度啟動多項臨時招聘計劃，在2020年上半年擴(kuò)招了近30萬名跑腿員工。
然而，回顧其的發(fā)展歷程能發(fā)現(xiàn)，Instacart作為美國生鮮電商、即時零售的開荒者，確實成功建立了先發(fā)優(yōu)勢，在一級市場融資不斷、估值一路飆升，但也過早承擔(dān)了資本的無限欲望。估值和企業(yè)自身價值的錯位，早已為日后的泡沫破裂埋下伏筆。
2015年完成2.2億美元C輪融資時，Instacart的估值暴漲至20億美元，正式邁進(jìn)獨角獸行列。2017年和2018年分別完成D、E輪融資之后，隨著另一家日雜百貨配送服務(wù)商Webvan的破產(chǎn)，Instacart一家獨大的趨勢愈發(fā)明顯，估值也整整翻了一倍，達(dá)到47億美元。
接下來就來到Instacart的高光時刻——2020年。這一年疫情席卷北美，Instacart則逆勢而上，一年內(nèi)連續(xù)完成了三輪融資，共籌集了4.35億美元資金，估值達(dá)到177億美元。2021年首次傳出IPO傳聞時，其估值已高達(dá)近500億美元。
500億美元是什么概念?在當(dāng)時，這是美國估值第二高的獨角獸，僅次于馬斯克的SpaceX，超過了英特爾旗下的Mobileye。
不過疫情紅利總有消退的時候。來到2022年，下調(diào)估值對于Instacart來說變成了家常便飯。
今年3月、7月和10月，Instacart已三次主動下調(diào)員工購買公司股票的行使價，對應(yīng)的股票公允價值一路從去年底的390億美元下調(diào)至130億美元。第四度自降身價將估值下調(diào)至100億美元之后，Instacart的估值就只剩巔峰時期的20%左右。
在價值研究所(ID：jiazhiyanjiusuo)看來，如今估值泡沫破裂，更像是資本市場和Instacart的一次自我修正。去年從Meta跳槽而來的CEO Fidji Simo則在近期接受采訪時承認(rèn)，Instacart不得不“面對現(xiàn)實”，并強調(diào)降低估值不會損害員工在股權(quán)獎勵方面的收益。
不過在Instacart內(nèi)部，F(xiàn)idji Simo這番話并沒有完全穩(wěn)定軍心。據(jù)外媒爆料，不少高層和員工都對Instacart的前景感到悲觀，近期已在私募市場大幅拋售所持有的公司期權(quán)。
自家員工都失掉了信心，Instacart遭遇瓶頸是不爭的事實。畢竟國內(nèi)一眾生鮮電商平臺的日子也不好過，行業(yè)大環(huán)境急轉(zhuǎn)直下也是業(yè)內(nèi)共識。
但最令人擔(dān)憂的是，Instacart和每日優(yōu)鮮們，采取的是截然不同的運營模式。如今兩種模式都遭遇困境，難道真的沒人能做好生鮮電商生意?
眾包、前置倉均告失利，誰能解生鮮電商成本之困?
正如前文所說，Instacart一直堅持輕資產(chǎn)運營，沒有自建倉庫，配送團(tuán)隊都采取眾包模式，可以說是想盡一切辦法經(jīng)營壓縮成本。
在成立初期，Instacart甚至沒有組建自己的配送團(tuán)隊。僅僅為商家和用戶提供軟件服務(wù)，商品分揀、配送都有商家承擔(dān)，更像一家SaaS服務(wù)商。至于Instacart的工作重心，都放在開拓商家資源和提高用戶留存率上。
從一開始，Instacart就和全食超市連鎖店、西夫韋、好市多等零售巨頭達(dá)成合作。在當(dāng)時，Instacart提出了許多開創(chuàng)性玩法：比如允許用戶在不同超市挑選商品合并下單，還保證商品價格與線下店一致。開放性的系統(tǒng)能最大限度滿足用戶的不同需求、訂單迅速增長，和各大商超自然也是合作無間。
然而，在用戶和進(jìn)駐的商家越來越多，平臺的影響力也越來越大之后，利益分配不均、對配送團(tuán)隊缺乏掌控力等問題也愈發(fā)突出。這些新挑戰(zhàn)，迫使Instacart作出改變。
Instacart的早期運費一直固定在5.99美元，配送半徑也有一定局限。為了吸引零售商進(jìn)駐，平臺還免除了提供自營配送服務(wù)的商家傭金，以營收分成的形式開展合作。但問題在于，不同商家的配送團(tuán)隊質(zhì)量參差不齊且流動性大，甚至對系統(tǒng)的接單、導(dǎo)航功能都缺乏足夠認(rèn)識。
價值研究所(ID：jiazhiyanjiusuo)認(rèn)為，Instacart在資本市場的節(jié)節(jié)敗退，最終還得歸因于生鮮電商平臺的無解難題——成本。
Instacart在后期逐漸意識到，自建配送團(tuán)隊的重要性。然而，為了維持低價優(yōu)勢、提高用戶留存率，Instacart不敢貿(mào)然提高配送費;配送團(tuán)隊雖然采取眾包模式，省卻了正式員工的各種福利開銷，但仍顯著加重了平臺的運營成本，導(dǎo)致毛利被壓縮。
政策的壓力，也客觀上推高了Instacart的成本。在創(chuàng)始之初，Instacart通過軟件向分散于各地的超市配送員、兼職員工派發(fā)訂單，雙方?jīng)]有形成真正意義上的雇傭關(guān)系，有關(guān)部門的監(jiān)管也相當(dāng)寬松。但隨著外包配送團(tuán)隊的出現(xiàn)，要求Instacart為派遣員工提供社會保障服務(wù)的呼聲也變得越來越強烈。
和Instacart相似，國內(nèi)的生鮮電商平臺也飽受成本之困。但和Instacart主要受制于人力成本不同，國內(nèi)的平臺壓力更分散：前置倉等固定資產(chǎn)的運營成本，還有營銷、獲客成本，都帶來了異常沉重的壓力。
早在2019年每日優(yōu)鮮、叮咚買菜大肆擴(kuò)張的時期，就有分析師為它們算過這本賬。以北京為例，一個前置倉的日常運營成本接近5萬/月，包括租金、攤銷的建設(shè)成本、人力成本、水電等基礎(chǔ)費用。前面兩項成本相對固定，而且越是發(fā)達(dá)的城市、地區(qū)成本越高，基本沒有壓縮的空間。
這就意味著，平臺必須維持高頻訂單量，才能覆蓋各項支出，走的一直是薄利多銷路線。但用戶是有限的，為了爭搶用戶資源，平臺的營銷支出必然會上升，這還沒計算各類補貼。
二季度財報顯示，叮咚買菜凈利潤錄得2060萬凈利潤，實現(xiàn)階段性盈利，主要就得益于銷售和營銷支出同比下降64%。但在營銷支出下降和階段性盈利的背后，叮咚買菜業(yè)務(wù)收縮、DAU停滯不前等問題也被擺上桌面。
在前段時間接受媒體采訪時，盒馬鮮生CEO侯毅就表達(dá)過對前置倉模式的質(zhì)疑。
“前置倉是不合理的，除非能大規(guī)模收回物流成本，才有機會實現(xiàn)盈利。通過補貼搶市場、搶用戶的行為，也被證實是不健康。”
如果眾包模式和前置倉模式都無法征服生鮮電商這塊硬骨頭，那么還有哪種模式可以一戰(zhàn)呢?
生鮮電商的未來：持續(xù)壓縮成本，發(fā)力“最后一公里”
客觀地說，生鮮電商這盤生意依舊很誘人。
艾瑞咨詢的報告指出，國內(nèi)生鮮零售規(guī)模在2017年之后一直處于增長狀態(tài)，2021和2022年同比增速分別達(dá)到8.5%和7.4%，處于近年來的最佳水平。從用戶組成來看，26-35歲年齡段的消費者占比最高，達(dá)到49.7%，其次是36-45歲年齡段的32%。
談及選擇生鮮電商平臺的原因時，高達(dá)59.2%的用戶提到“線上購買更方便”，價格實惠、配送速度快也是重要因素。上述數(shù)據(jù)表明，中國的生鮮電商消費群還十分年輕。而且對這批年輕消費者來說，生鮮電商已經(jīng)日漸成為日常生活的一部分，復(fù)購頻率顯著提升。
換句話說，國內(nèi)的生鮮電商市場潛力滿滿，未來仍有很大增長空間。面對這樣一塊寶地，各大平臺當(dāng)然不會輕易放棄。
生鮮電商行業(yè)的成本難題，很大程度上要歸因于市場門檻低，各平臺缺乏差異化和護(hù)城河。
Instacart就是最好的例子，在早期可以靠軟件系統(tǒng)提高訂單分配效率，并為騎手規(guī)劃路線節(jié)省配送時間，但這些技術(shù)并不具備壁壘。在亞馬遜、Uber等競爭對手入局之后，Instacart的優(yōu)勢就消失于無形。
這樣一來，Instacart就變得進(jìn)退維谷：這一邊為了留住客戶不敢提高配送費，那一邊又要為維護(hù)配送團(tuán)隊不斷花錢，成本失控在所難免。
對癥下藥，生鮮電商平臺的當(dāng)務(wù)之急，無疑是處理成本難題。尤其是在獲客、用戶留存和履約能力上下功夫，建立自己的差異化優(yōu)勢。
在北美，Instacart嘗試過很多方式壓縮成本、提高利潤。比如大力開發(fā)廣告業(yè)務(wù)，并效仿亞馬遜Prime會員推出付費業(yè)務(wù)，但對公司業(yè)績的幫助始終有限。
在國內(nèi)，各大平臺還在探索壓縮成本、提高人員效率的方法。以盒馬、京東七鮮超市為首的新零售玩家，在全力推廣倉店一體化模式，希望通過線下渠道觸達(dá)用戶，節(jié)省線上引流、營銷開支;聚焦垂直領(lǐng)域的花果山和走B2B路線的好鮮生等平臺，則通過壓縮SKU的方式降低運營成本。
除此之外，也有不少平臺將重心放在末端配送環(huán)節(jié)，在社區(qū)團(tuán)購風(fēng)口隕落之后，另一種倡導(dǎo)用戶自提的生鮮“到柜”模式悄然興起。
諸如好鮮家、食行生鮮等平臺就在社區(qū)、商務(wù)中心投放大量生鮮自提柜，用戶線上下單、騎手配送到指定位置再由用戶自行提取，提升了配送效率并降低了履約成本。
一直以來，生鮮電商平臺的最后一公里爭奪戰(zhàn)都在比拼配送效率和覆蓋范圍，給自己增加負(fù)擔(dān)，同時不斷提高用戶的滿足閾值。如今換一種思路，讓用戶來參與最后一公里配送，或許真的會帶來不同的效果。
當(dāng)然，生鮮電商的成本難題不是那么容易解決，圍繞最后一公里的創(chuàng)新能否取得成功，也還需時間檢驗。
寫在最后
網(wǎng)友們可能并不清楚，Instacart的印度裔創(chuàng)始人Apoorva Mehta是一個標(biāo)準(zhǔn)的“創(chuàng)業(yè)達(dá)人”，但創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷一直充滿波折。據(jù)外媒統(tǒng)計，誕生于2012年的Instacart，已經(jīng)是Apoorva Mehta的第20個創(chuàng)業(yè)項目，也是延續(xù)時間最長、最為成功的一個。
在巔峰時期，Instacart的估值逼近500億美元，被譽為“送餐界的Uber”，同時也是美團(tuán)等一眾中國企業(yè)的偷師對象。對于Instacart的發(fā)展前景，Apoorva Mehta也一直充滿信心。
在他看來，Instacart不是想成為“送餐界的Uber”，更不想成為任何公司的影子——Instacart的存在，是為了重新定義一個行業(yè)，滿足用戶的切身需求。
“當(dāng)你創(chuàng)立一家公司的時候，不應(yīng)該只是把它當(dāng)做一家公司。創(chuàng)立一家公司，意味著你要為社會解決一個真正的問題”，在Instacart大紅大紫的時候，Apoorva Mehta曾如此闡述自己的創(chuàng)業(yè)理念。
不幸的是，和過往那些失敗的創(chuàng)業(yè)項目一樣，Instacart如今也撞上了天花板，前方面臨重重迷霧。但幸運的是，生鮮電商配送這條賽道依舊充滿活力，Instacart不會輕易被擊垮，Apoorva Mehta仍有時間力挽狂瀾。