文|降噪NoNoise 戴菁
小到一場世界杯球賽，大到一場軍事戰(zhàn)爭，組織架構變陣從來都是戰(zhàn)略調整的前奏，是外部變化映射到組織內部所觸發(fā)的回應。
比如云計算行業(yè)開始的暗流涌動。
一周之內，國內兩家云廠商阿里云、京東云分別進行了組織架構的重大調整。阿里云是換帥——阿里集團CEO張勇親自坐鎮(zhèn)，原阿里云CEO張建鋒退至達摩院；京東科技則將原有面向B端和G端的事業(yè)群打散，整合為京東云事業(yè)部、解決方案中心、銷售中心、交付中心四個平行部門，變成「一個底座、三個中心」。
阿里云的調整被視為應對發(fā)展瓶頸的求變之舉，凸顯云業(yè)務在阿里集團地位的上升。而京東云的調整，是基于內部業(yè)務增長和外部產業(yè)數(shù)字化加速的背景，所做出的主動調整。
01、京東云想要更濃to B味兒
在2021年1月的上一輪組織架構調整中，京東集團整合原京東數(shù)科、原京東云與AI事業(yè)部為京東科技子集團。
此后，京東科技根據(jù)業(yè)務類別，內部劃分出數(shù)字城市群、金融科技群、京東云事業(yè)部、機器人產品部、智能客服產品部 IoT 產品部等15個業(yè)務群及事業(yè)部。
而本次調整是將上述主要部門整合為「一個底座、三個中心」，是京東科技對to B和to G業(yè)務組織架構的重新梳理，凸顯京東云作為京東集團對外提供技術與服務的核心品牌。
具體而言，新成立的京東云事業(yè)部，整合原京東云事業(yè)群-云產品研發(fā)等業(yè)務，聚焦IaaS、PaaS產品、銷售、標準交付的一體化。
簡言之，這個部門的角色是「技術底座」，負責云計算基礎層和平臺層的云產品矩陣布局和研發(fā)。京東集團技術委員會主席、京東科技京東云事業(yè)群云產品研發(fā)部負責人曹鵬將出任京東云事業(yè)部負責人。
新成立的解決方案中心，整合原京東云事業(yè)群、數(shù)字城市群、金融云事業(yè)部、智能服務與產品部等的行業(yè)解決方案和應用產品等業(yè)務。原京東云事業(yè)群負責人高禮強任解決方案中心負責人。
銷售中心則整合原京東云事業(yè)群、數(shù)字城市群、金融云事業(yè)部的銷售拓展等職能，重心是發(fā)展行業(yè)生態(tài)伙伴。原京東科技數(shù)字城市群負責人徐豐任銷售中心負責人。
交付中心是整合原京東云事業(yè)群、數(shù)字城市群、金融云事業(yè)部的解決方案和應用產品的交付實施。原京東云技術交付部總經(jīng)理符慶明任交付中心負責人。
根據(jù)公開信息，四個平行部門的負責人均向京東科技CEO李婭云匯報。
京東云主動變陣背后，或許透露了京東現(xiàn)階段對to B和to G業(yè)務的理解在不斷加深，以供應鏈為核心的產業(yè)數(shù)智化不斷深化。
在傳統(tǒng)政企市場取代互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)成為新的云計算增長點之后，每家互聯(lián)網(wǎng)云廠商都需要面對一個靈魂拷問：如何才能更to B，或者說to B味兒更濃？
曾有原阿里云高管告訴《降噪NoNoise》，傳統(tǒng)to B服務強調價值，即從客戶要什么，反推自己的能力和產品，而不是根據(jù)自己有什么能力，再去找對應的客戶；to B服務不是賣一兩個產品，而是一整套體系，背后需要有一堆產品和價值服務的支撐。
這就要求云廠商在服務模式上，要更為貼合傳統(tǒng)政企行業(yè)習慣。比如政府及大型企業(yè)客戶都是需要貼身服務的，每個省市都要有地面部隊，持續(xù)跟蹤服務，包括客戶關系、解決方案、如何銷售、如何回款都有一套完整流程。
另外一點就是各業(yè)務線形成合力，不能各自為戰(zhàn)。以華為為例，在2018年以前，面向政府的業(yè)務散落到各部門，但每個部門都只能解決政府的一部分問題，甚至出現(xiàn)過在一個客戶群里，華為兩個部門的業(yè)務人員互相爭吵和搶生意，讓客戶格外尷尬。所以后來組織架構調整中，數(shù)字政府部門名正言順地對接政府業(yè)務，華為云退后、負責技術支持。
這樣做的好處，除了減少內部競爭帶來的損耗，還有一點，有利于整體利益最大化。36氪曾報道，有云廠商的合作伙伴羨慕華為云銷售，因為在競標或談合作時，后者即使沒賣出云，還可以推銷華為其它產品以獲取銷售利潤，這一前提是產品和技術服務出口是統(tǒng)一的。
反觀京東云，本次組織架構調整的內在邏輯亦是以客戶為出發(fā)點。產品及解決方案、銷售、交付，分別對應服務客戶的不同環(huán)節(jié)。
根據(jù)to B行業(yè)人士的經(jīng)驗，這種調整如果調得到位，有助于讓京東云更好地貼近客戶、服務客戶，在與客戶對接中挖掘到更多潛在的合作機會。
至于對內，在產銷分離的組織架構體系下，京東云內部協(xié)同或許可以更為高效，也有利于產品、銷售等職能團隊更聚焦。
02、調整節(jié)點亦有「隱情」
在搞明白「why」之后，緊隨其后的疑問其實是「when」。京東云為何選擇在這一時間節(jié)點進行整合？
在《降噪NoNoise》看來，原因至少有兩點：一是順應集團層面的降本增效；二是京東云的發(fā)展階段即將來到一個新節(jié)點。
先看第一點：這兩年，降本增效幾乎成為互聯(lián)網(wǎng)大廠的一個母題。前腳騰訊馬化騰怒斥買量，「過去三年CSIG做了很多沖量的事情，追求做前端集成，追求大數(shù)字營收」，后腳劉強東要求京東以客戶為中心，提高組織效率。
前幾年，提升組織效率的一個思路是拆掉林立的「煙囪」、部門墻，「中臺」概念走上臺前。按照這個思路，京東云的整合既有服務市場的需要，也是一次拆煙囪的過程，避免各業(yè)務部門重復造輪子，浪費資源。
從京東云的發(fā)展階段來看，當下的主動整合，也有「晴天修屋頂」的況味。在兩年前的上一次調整之后，作為京東集團對外提供技術與服務的核心品牌的「京東云」，面目日益清晰，不斷強化兩個獨有優(yōu)勢——「數(shù)智供應鏈」、「更懂產業(yè)的云」。
無論是過去一年超過110%的增速，服務超95%的大型央企、100座城市、2048家大型企業(yè)、914家金融機構和超207萬家中小微企業(yè)的超長成績單，還是2022年Q4在Forrester報告中獲評國內公有云產品能力第四名的表現(xiàn)，都預示著京東云已經(jīng)走過從0到1的起步階段，即將步入1到100的深耕階段。
深耕意味著公司將由高速發(fā)展向高質量發(fā)展進階。深耕階段提質提效是云廠商們共同努力的方向和目標，具體到京東云，在服務產業(yè)時，如何以數(shù)智供應鏈的優(yōu)勢、做到更懂產業(yè)，是需要通過一個個具體解決方案的落地來實現(xiàn)的。
目前產業(yè)數(shù)智化的一個趨勢是從「上云」過渡到「上鏈」，許多傳統(tǒng)行業(yè)在數(shù)智化過程中主動選擇「上鏈」，向供應鏈要增長。
這個階段即需要有耐心，分行業(yè)沉淀和打磨能力，同時也需要盡量從企業(yè)解決方案中提煉出行業(yè)標準化方案，而不是苦哈哈地把自己變成一個個具體項目的執(zhí)行方——后者模式太過沉重，并不是互聯(lián)網(wǎng)大廠擅長和應該追逐的方向。
京東云此時主動調整，可以說，有利于更好地支撐戰(zhàn)略落地及業(yè)務發(fā)展。
不過此次架構調整將為京東云帶來哪些新的變化，接下來還有待時間驗證。