文｜讀懂財(cái)經(jīng)

“整個(gè)京東零售，只有1.5個(gè)人在會(huì)上說(shuō)真話(huà)，拿PPT和假大空詞匯忽悠我的人就是騙子！”這是近期，劉強(qiáng)東在京東一次內(nèi)部會(huì)議上的發(fā)言。而在這次會(huì)議前，劉強(qiáng)東已經(jīng)雷厲風(fēng)行地調(diào)整了多名總裁、副總裁。

劉強(qiáng)東的一系列舉措，令外界頗感意外。要知道，此前劉強(qiáng)東已經(jīng)退居幕后許久，甚至把京東CEO的位置都交給了徐雷。如今的種種跡象表示，他正重返前臺(tái)。

劉強(qiáng)東并不是個(gè)例，一把手重返業(yè)務(wù)似乎已經(jīng)成為趨勢(shì)，張勇親自帶云業(yè)務(wù)，程一笑帶電商，陳睿親自帶游戲等等。那么，互聯(lián)網(wǎng)公司的一把手為何紛紛重回一線(xiàn)？

本文持有以下核心觀(guān)點(diǎn)：

1、一把手重返業(yè)務(wù)離不開(kāi)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化。在以往行業(yè)高增長(zhǎng)時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)多面出擊，一把手做戰(zhàn)略，N位負(fù)責(zé)人具體做業(yè)務(wù)，能高效抓住機(jī)會(huì)。但在存量時(shí)代，大部分業(yè)務(wù)處于守成階段，一把手可將更多精力放在重點(diǎn)業(yè)務(wù)上。

2、核心業(yè)務(wù)遇到瓶頸，是一把手重返業(yè)務(wù)的決定性因素。一把手重返業(yè)務(wù)的共性是，關(guān)鍵業(yè)務(wù)出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)下滑，業(yè)務(wù)遇到瓶頸的情況。此時(shí)，一把手親自上，可以統(tǒng)一內(nèi)部思想，調(diào)動(dòng)更多的資源，更可能重塑業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力。

3、一把手掛帥不能保證業(yè)務(wù)的成功。一把手帶隊(duì)，固然能加大業(yè)務(wù)成功的可能，但其所調(diào)動(dòng)投入的更大資源也有可能帶來(lái)更大浪費(fèi)和風(fēng)險(xiǎn)。大多數(shù)情況下，業(yè)務(wù)能夠成功的關(guān)鍵，還要回歸到正常的商業(yè)邏輯與企業(yè)的組織能力上。

一把手重返業(yè)務(wù)

在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，一把手掛帥具體業(yè)務(wù)已經(jīng)是很多年前的事了。

現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)公司一把手大都退居幕后，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略統(tǒng)籌，很少親身過(guò)問(wèn)具體業(yè)務(wù)。最典型的案例是，一向強(qiáng)調(diào)對(duì)公司控制，親力親為的劉強(qiáng)東，也逐漸淡出了公司管理，甚至卸任了京東CEO一職，將企業(yè)的具體業(yè)務(wù)交給二把手徐雷。為了保證平穩(wěn)交接，劉強(qiáng)東還說(shuō)道：“誰(shuí)要不服徐雷，就是不服我”。

在一把手逐漸淡出公司管理后，大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，采取的是1+N的管理模式，即一把手負(fù)責(zé)把控全局，進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)，將底下的具體業(yè)務(wù)交給底下若干負(fù)責(zé)人。

此前大火的中臺(tái)模式之所以受到積極追捧，正是能夠最大程度的發(fā)揮1+N的作用。比如，將權(quán)力收歸中臺(tái)后，前臺(tái)能用最精簡(jiǎn)的人員和機(jī)構(gòu)支持業(yè)務(wù)，即使負(fù)責(zé)人主導(dǎo)的業(yè)務(wù)不達(dá)預(yù)期，企業(yè)承擔(dān)的損失也有限。而當(dāng)高層決定重點(diǎn)投入某項(xiàng)業(yè)務(wù)后，中臺(tái)又可以將資源、人員快速支持給前臺(tái)業(yè)務(wù)部門(mén)，幫助前臺(tái)負(fù)責(zé)人快速推進(jìn)業(yè)務(wù)。

但最近，不少互聯(lián)網(wǎng)公司在重點(diǎn)業(yè)務(wù)上舍棄了1+N的模式，既不再由負(fù)責(zé)人帶重點(diǎn)業(yè)務(wù)，而是出現(xiàn)了一號(hào)位重返具體業(yè)務(wù)的情況。這樣的情況并非個(gè)例，如張勇親自帶云業(yè)務(wù)，程一笑帶電商，陳睿親自帶游戲等等。

更重要的是，大多數(shù)企業(yè)的一號(hào)位抓業(yè)務(wù)，并不是象征意義的“掛名”，而是親自在主導(dǎo)業(yè)務(wù)推進(jìn)。

比如，程一笑直接負(fù)責(zé)電商部門(mén)后，原本向笑古匯報(bào)的電商中層管理人員開(kāi)始統(tǒng)一向程一笑匯報(bào)。程一笑也推動(dòng)電商流量分配的變革，以往快手在公域是相對(duì)獨(dú)立且平均的分發(fā)機(jī)制，但現(xiàn)在程一笑也在推進(jìn)讓流量分發(fā)更適配電商，比如通過(guò)私域幫助商家種草。

為什么在互聯(lián)網(wǎng)一把手告別業(yè)務(wù)多年后，一號(hào)位又開(kāi)始在此時(shí)重新掛帥具體業(yè)務(wù)呢？

一把手不能輸?shù)膽?zhàn)場(chǎng)

一把手掛帥，是外部環(huán)境變化與企業(yè)內(nèi)部壓力的共同結(jié)果。

從互聯(lián)網(wǎng)的大環(huán)境看，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展邏輯由大水漫灌切換到核心業(yè)務(wù)突破。在市場(chǎng)繁榮時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)公司多面出擊，一把手做戰(zhàn)略，N位負(fù)責(zé)人具體做業(yè)務(wù)，能高效地抓住機(jī)會(huì)，參與競(jìng)爭(zhēng)。

但現(xiàn)在，市場(chǎng)開(kāi)始明朗，企業(yè)大部分業(yè)務(wù)處于守成階段，一把手有了更多精力可以放在重點(diǎn)業(yè)務(wù)上。正如程一笑所說(shuō)，“自己帶電商，并不是要來(lái)做救火隊(duì)長(zhǎng)，而是因?yàn)殡娚虡I(yè)務(wù)快速發(fā)展到今天這個(gè)體量和規(guī)模的時(shí)點(diǎn)上，我們更多要從長(zhǎng)期維度去思考業(yè)務(wù)的發(fā)展方向和發(fā)展模式，做長(zhǎng)期真正有利于用戶(hù)體驗(yàn)、真正有利于商家健康發(fā)展的正確選擇?！?/p>

外部環(huán)境的變化只是為一把手重返業(yè)務(wù)提供了基礎(chǔ)條件。真正使一把手重新帶業(yè)務(wù)的決定性因素是，其核心業(yè)務(wù)出現(xiàn)了問(wèn)題。快手的電商、B站的游戲、阿里的云計(jì)算均是如此。

如快手電商無(wú)法切入優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈，甚至開(kāi)始向淘寶重開(kāi)外鏈。游戲曾經(jīng)作為B站營(yíng)收的門(mén)面，如今營(yíng)收幾乎停滯，2022年前三季度其游戲營(yíng)收同比增長(zhǎng)2%。阿里云和B站游戲類(lèi)似，營(yíng)收遭遇明顯滑坡，最新一季阿里云營(yíng)收增速只有4%。

上述業(yè)務(wù)，或是各自企業(yè)的業(yè)績(jī)支柱，或扮演著企業(yè)增長(zhǎng)接力棒的角色，都是企業(yè)不能失去的且急速重塑競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)。在核心業(yè)務(wù)遇阻的情況下，一把手親自帶隊(duì)，是最有可能挽回頹勢(shì)的選擇。

如阿里云現(xiàn)在遇到的問(wèn)題，一把手可能最適合解決。在外部，阿里云在政企領(lǐng)域接連失守。按照據(jù)中國(guó)經(jīng)營(yíng)網(wǎng)報(bào)道，過(guò)去一年全國(guó)公示的超1億元的政企數(shù)字化大單中，移動(dòng)云、聯(lián)通云、天翼云三家共收獲了 200 余個(gè)訂單，而阿里云與騰訊云均只拿到了個(gè)位數(shù)訂單。

政企開(kāi)拓不利的原因有很多，其中重要一條便是，阿里云在互聯(lián)網(wǎng)的銷(xiāo)售方法在政企不適用?；ヂ?lián)網(wǎng)領(lǐng)域中，產(chǎn)品、成本至上，阿里云靠著產(chǎn)品、成本優(yōu)勢(shì)甚至可以要求要求客戶(hù)怎么做。但政企需要更好的服務(wù)，對(duì)銷(xiāo)售要求更高。但阿里云銷(xiāo)售體系出現(xiàn)了資源不統(tǒng)一的情況，前離職高管表示阿里云，雖然技術(shù)問(wèn)題不大，但困境在于中臺(tái)（產(chǎn)品）和前臺(tái)（銷(xiāo)售服務(wù)）。

內(nèi)部問(wèn)題更是嚴(yán)重，阿里云團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)了戰(zhàn)略不統(tǒng)一，為追求短期KPI，忽視長(zhǎng)期價(jià)值的短視做法。張建峰執(zhí)掌阿里云時(shí)，曾想放棄總包，認(rèn)為總包是往后退，只賣(mài)自己的產(chǎn)品，雷少，拿到手都是扎扎實(shí)實(shí)的收入。

但事與愿違。2020年-2021年間，總包模式反而在阿里達(dá)到一個(gè)頂峰，極端情況時(shí)，自研產(chǎn)品比例只要到15%，PM（項(xiàng)目管理）就能給立項(xiàng)。畢竟，營(yíng)收目標(biāo)如同高懸在所有人頭上的劍，大家默契地睜一只眼閉一只眼。

而阿里云遇到的上述問(wèn)題，一把手最適合解決。在部門(mén)合作上，一把手可以有效調(diào)動(dòng)資源。比如程一笑負(fù)責(zé)電商后為了更好的和商業(yè)化部門(mén)打配合，就把原主站負(fù)責(zé)人王建偉調(diào)到了商業(yè)化。

此外，內(nèi)部戰(zhàn)略不統(tǒng)一，如何在短期收入與長(zhǎng)期發(fā)展中做取舍等問(wèn)題上，也只有一把手能拍板。盡管一把手親自帶業(yè)務(wù)有諸多優(yōu)勢(shì)，但從過(guò)去的案例看，一把手帶業(yè)務(wù)也并不能保證成功。

不要重蹈扎克伯格的覆轍

一把手帶業(yè)務(wù)，固然能加大業(yè)務(wù)成功的可能，但很多時(shí)候也不乏失敗案例。扎克伯格就是最好的例子。

扎克伯格親自抓的元宇宙項(xiàng)目正出現(xiàn)倒退：Meta元宇宙核心項(xiàng)目Reality Labs三季度收入同比下跌49%，運(yùn)營(yíng)虧損同比增加39%。

比財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)更糟糕的是，公司元宇宙用戶(hù)在下滑，Meta內(nèi)部文件顯示，公司最初的目標(biāo)是，到今年年底Horizon Worlds的MAU達(dá)到50萬(wàn)，但最近幾周Meta將這一目標(biāo)修改為28萬(wàn)。自春季以來(lái)，該平臺(tái)的用戶(hù)數(shù)量一直在持續(xù)下降。

折戟元宇宙，并不是扎克伯格不努力，而是公司有很多硬傷沒(méi)解決。

在公司組織能力方面，由于扎克伯格長(zhǎng)期的一言堂，META的企業(yè)組織能力長(zhǎng)期被詬病。有市場(chǎng)調(diào)查顯示，一年后仍想留在META的員工不到一半。組織能力也制約了元宇宙的推進(jìn)，John Carmack（META收購(gòu)的Oculus 前CTO）就認(rèn)為，META的官僚主義是元宇宙的阻礙。實(shí)際情況也是如此，Meta員工將元宇宙戲稱(chēng)為“MMH”，即為了“讓馬克·扎克伯格開(kāi)心”（make Mark happy）的項(xiàng)目。

落到元宇宙業(yè)務(wù)上，且不說(shuō)元宇宙本身就存在商業(yè)路徑不明等問(wèn)題，META的核心能力與元宇宙業(yè)務(wù)的要求也并不匹配，META的核心能力是構(gòu)建社交網(wǎng)絡(luò)以及極強(qiáng)的流量變現(xiàn)能力，而元宇宙需要的是內(nèi)容能力，META在社交網(wǎng)絡(luò)的成功并不能幫它補(bǔ)足內(nèi)容的短板，其元宇宙注冊(cè)用戶(hù)不斷流失，就是缺乏內(nèi)容能力的體現(xiàn)。

縱觀(guān)一把手親自帶隊(duì)成功的案例，幾乎企業(yè)內(nèi)部都有極強(qiáng)的組織能力，且企業(yè)能力與業(yè)務(wù)要求相匹配等共性。

典型的就是喬布斯重返蘋(píng)果。彼時(shí)蘋(píng)果不僅內(nèi)部派系林立，財(cái)務(wù)上也面臨破產(chǎn)局面。喬布斯重返蘋(píng)果后，首先重整董事會(huì)，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)牢牢把控到自己手里，達(dá)成了業(yè)務(wù)“步調(diào)一致”的目的。在具體經(jīng)營(yíng)上，喬布斯也親身主導(dǎo)產(chǎn)品線(xiàn)的調(diào)整，完全剝離打印機(jī)和外圍設(shè)備業(yè)務(wù)，將15個(gè)臺(tái)式機(jī)型號(hào)減少到1個(gè)，將所有的手提及手持設(shè)備的產(chǎn)品型號(hào)減少到1個(gè)。

上述舉措起到了兩個(gè)作用。一是將業(yè)務(wù)重新聚焦到蘋(píng)果的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，保持產(chǎn)品的領(lǐng)先性。二是解決了庫(kù)存問(wèn)題，由于產(chǎn)品供應(yīng)鏈鏈條大大簡(jiǎn)化，蘋(píng)果庫(kù)存減少了80%。最終，喬布斯重返蘋(píng)果一年后，公司就實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。

從上述的種種案例看，一把手帶隊(duì)雖然在士氣和資源調(diào)配上有很大作用，但業(yè)務(wù)能夠成功的關(guān)鍵，還要回歸到正常的商業(yè)邏輯與企業(yè)的組織能力上。