文｜新眸 任健征
編輯｜桑明強(qiáng)
“集體啞火”，大抵可以描繪當(dāng)下服裝行業(yè)的現(xiàn)狀。
自淘系品牌中興轉(zhuǎn)衰，除了半路殺出的、主打小單快反的SheIn，整體服裝行業(yè)正踏入寒冬。更讓人感到意外的是，這股寒潮要遠(yuǎn)比想象中來(lái)得劇烈。
隨著國(guó)貨品牌相繼崛起與卡位，曾經(jīng)一度風(fēng)光無(wú)限的“洋貨”也表現(xiàn)出不同程度的縮水。快時(shí)尚三巨頭中，ZARA的3個(gè)姊妹品牌在去年7月正式宣布退出中國(guó)市場(chǎng)，它在上海南京西路的首店也于近期關(guān)閉。另外，H&M旗下的Monki天貓官方旗艦店，也于去年3月宣布閉店。
這讓逆勢(shì)擴(kuò)張的優(yōu)衣庫(kù)，看起來(lái)像個(gè)十足的另類。
前段時(shí)間，優(yōu)衣庫(kù)創(chuàng)始人柳井正接受媒體采訪時(shí)，再度談到兩年前的“3000家店鋪”的計(jì)劃，在他看來(lái)，“在中國(guó)開3000家店鋪是一個(gè)最低的目標(biāo)?！倍诖酥?，根據(jù)新眸不完全統(tǒng)計(jì)，截至去年底，優(yōu)衣庫(kù)在中國(guó)大陸的店鋪數(shù)量已經(jīng)漲到了901家，僅同年9月，就新開了14家線下門店。
很多人可能不知道，創(chuàng)立至今的優(yōu)衣庫(kù)，財(cái)務(wù)表現(xiàn)一直不錯(cuò)，體現(xiàn)在營(yíng)收和凈利潤(rùn)上，就是始終保持著同比增長(zhǎng)。根據(jù)母公司迅銷集團(tuán)的2022財(cái)年財(cái)報(bào)，僅優(yōu)衣庫(kù)就貢獻(xiàn)了集團(tuán)超過(guò)8成的營(yíng)收。其中，優(yōu)衣庫(kù)中國(guó)作為僅次于日本的第二大市場(chǎng)，營(yíng)收占比23.4%。
更讓人詫異的是，也是最近優(yōu)衣庫(kù)的一個(gè)大事件，在全球互聯(lián)網(wǎng)公司集體降薪減速的情況下，近日迅銷公司卻稱，將把日本國(guó)內(nèi)集團(tuán)員工年收入最多上調(diào)4成左右。
加薪對(duì)象為國(guó)內(nèi)正式員工8400人，具體做法是把新員工起薪從目前的25.5萬(wàn)日元上調(diào)至30萬(wàn)日元（約合人民幣15424元）。而進(jìn)入公司頭兩年內(nèi)就任的新店長(zhǎng)，起薪也從目前的29萬(wàn)日元上調(diào)至39萬(wàn)日元（約合人民幣20053元），其他員工也將在數(shù)個(gè)百分點(diǎn)至約40%的范圍內(nèi)加薪。
復(fù)盤優(yōu)衣庫(kù)的發(fā)展邏輯，我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)很反常的信號(hào)：其它快時(shí)尚品牌實(shí)體沒落、擁抱電商的時(shí)候，優(yōu)衣庫(kù)仍在兩條腿走路，一手緊抓電商平臺(tái)（2009年啟動(dòng)），一手繼續(xù)擴(kuò)張線下門店，在國(guó)內(nèi)一度偃旗息鼓的實(shí)體策略，卻被它視作法寶。
這是一個(gè)很值得玩味的點(diǎn)，因?yàn)閺哪撤N程度上來(lái)說(shuō)，優(yōu)衣庫(kù)的意義不僅僅在于它是由柳井正一手締造的商業(yè)神話，更在于，它是快時(shí)尚行當(dāng)中、極少能對(duì)抗企業(yè)衰減周期的一個(gè)難得樣本。
對(duì)于優(yōu)衣庫(kù)來(lái)說(shuō)，“3000家店鋪”究竟是不是空想，這不重要，它更大的意義在于，崇尚豐田模式的柳井正，用實(shí)際行動(dòng)正在延續(xù)著服裝行業(yè)里的最后一道余暉。當(dāng)然，這也是這篇文章我們想討論的重點(diǎn)：優(yōu)衣庫(kù)究竟有什么魔力？它的模式和方法，我們又該如何看待。
01、做好產(chǎn)品這件“小事”
誕生于1963年的優(yōu)衣庫(kù)，最早并不是以賣休閑服起家，而是男士西服。
在日本經(jīng)濟(jì)泡沫破裂與人口增速下滑的背景下，正值青年的柳井正開始謀求轉(zhuǎn)型。當(dāng)時(shí)他的做法是，從長(zhǎng)周轉(zhuǎn)、高毛利的西服，轉(zhuǎn)向大眾化、高性價(jià)比的休閑服。這套邏輯很受用，以至于今天的優(yōu)衣庫(kù)還在延續(xù)當(dāng)年的打法。70%的產(chǎn)品都是簡(jiǎn)約純色T恤、襯衫、褲子的基礎(chǔ)款休閑服，柳井正認(rèn)為，當(dāng)人們生活水平變好，休閑服銷售會(huì)成為絕對(duì)主流。
既然都是基礎(chǔ)款，怎么才能做出差異化呢？
柳井正的做法是，對(duì)同一類產(chǎn)品，優(yōu)衣庫(kù)進(jìn)行了更精細(xì)化的區(qū)分，用設(shè)計(jì)在顏色、材質(zhì)、年齡、尺碼、性別等維度塑造區(qū)隔，這么做的目的很簡(jiǎn)單，給消費(fèi)者留有更多的選擇余地。至于在最終的定價(jià)方面，優(yōu)衣庫(kù)選擇的邏輯是，基礎(chǔ)款對(duì)應(yīng)的服裝定價(jià)，仍和大多數(shù)快時(shí)尚品牌一樣，以平價(jià)定位匹配大眾消費(fèi)需求，這和前些年的小米如出一轍，用高性價(jià)比打贏市場(chǎng)。
但這不是優(yōu)衣庫(kù)唯一的殺手锏。六邊形戰(zhàn)士的柳井正，是一個(gè)典型的長(zhǎng)期主義者，你可以批評(píng)優(yōu)衣庫(kù)任何一個(gè)點(diǎn)，但你很難在它的質(zhì)量上挑刺，即便這件事在現(xiàn)在看來(lái)很平常。
以搖粒絨為例，在上世紀(jì)90年代，這款面料的單位均價(jià)高達(dá)1萬(wàn)日元（相當(dāng)于510元人民幣）。為了解決價(jià)格的難題，優(yōu)衣庫(kù)先通過(guò)Malden Mills這家專做搖粒絨面料的美國(guó)公司訂貨，后又聯(lián)合日本東麗公司進(jìn)行自研，改進(jìn)提質(zhì)的同時(shí)，價(jià)格也被壓了下來(lái)，得益于前端銷量的支撐，讓它把邊際效益最大化，所以，一開始的優(yōu)衣庫(kù)就能給消費(fèi)者提供51種色彩選擇。
從推出第一年200萬(wàn)件，到現(xiàn)在每年1億件銷量的增長(zhǎng)，搖粒絨系列現(xiàn)在是優(yōu)衣庫(kù)的爆款門面。
據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，同ZARA、H&M這些快時(shí)尚巨頭相比，優(yōu)衣庫(kù)的SKU數(shù)量通常保持在千款左右，是另外兩家企業(yè)的1/4到1/3。多數(shù)快時(shí)尚品牌會(huì)選擇在每年固定的季節(jié)上新產(chǎn)品，通常每個(gè)季節(jié)的銷售分為3點(diǎn)，從試銷到全面上市最后清理庫(kù)存。反觀優(yōu)衣庫(kù)，它的做法是通過(guò)提前1-2個(gè)月上新的方式，巧妙避開了服裝銷售的競(jìng)爭(zhēng)期，先利用新品占領(lǐng)市場(chǎng)，當(dāng)其他玩家陷入廝殺搶奪市場(chǎng)的時(shí)候，優(yōu)衣庫(kù)已經(jīng)完成了全面上市的目標(biāo)。
這是優(yōu)衣庫(kù)的另一個(gè)秘訣，最終形成的錯(cuò)時(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也造就了優(yōu)衣庫(kù)零庫(kù)存經(jīng)營(yíng)的神話。
高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，是很多傳統(tǒng)零售玩家的畢生追求目標(biāo)，就像物流行業(yè)的“最后一公里”難題，很難克服，因?yàn)榉b行業(yè)隸屬零售，而零售是由無(wú)數(shù)個(gè)細(xì)節(jié)組成，很多時(shí)候，利潤(rùn)都是在細(xì)節(jié)中摳出來(lái)的，想改造任何一個(gè)環(huán)節(jié)，都需要深思熟慮，這也是柳井正和其它創(chuàng)始人最不一樣的地方，他深諳供應(yīng)鏈和供需關(guān)系，而且，他近乎獨(dú)裁的苛刻要求，讓優(yōu)衣庫(kù)在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，保持著極高的靈活性。
雖然優(yōu)衣庫(kù)隨時(shí)隨地都在打造爆款，比如去年優(yōu)衣庫(kù)曾聯(lián)名美國(guó)涂鴉藝術(shù)家KAWS發(fā)售T恤、童裝和帆布包，上線3秒旋即售罄，品牌搜索量暴增37倍，但柳井正并不迷戀“產(chǎn)品熱”，他有自己的路子，當(dāng)這股熱潮過(guò)去，那些平平無(wú)奇但暢銷的基礎(chǔ)款，依然是大眾消費(fèi)者的最佳選擇，這是眼下很多快時(shí)尚品牌所欠缺的。
02、從快時(shí)尚模式中跳出
1998年，優(yōu)衣庫(kù)正式啟動(dòng)了ABC（All Better Change）計(jì)劃。
很多人不知道，這個(gè)由英文字母前三位組織的秘密行動(dòng)，是優(yōu)衣庫(kù)為了應(yīng)對(duì)生產(chǎn)危機(jī)制定的。一開始的優(yōu)衣庫(kù)，對(duì)生產(chǎn)的認(rèn)知其實(shí)并不明確，甚至一度出現(xiàn)質(zhì)量和效率低下的境況，柳井正本人也意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，雖然營(yíng)收在增加，但對(duì)產(chǎn)品的供應(yīng)管理卻十分松散。
這也是ABC計(jì)劃的核心，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造，到供應(yīng)、銷售，這是一場(chǎng)深入骨髓的全方位革命。后來(lái)，在2000年，優(yōu)衣庫(kù)把經(jīng)營(yíng)模式正式轉(zhuǎn)換為SPA（整合式生產(chǎn)）模式。
你很難想象，這次變革會(huì)給后來(lái)的優(yōu)衣庫(kù)帶來(lái)多大的影響。
眾所周知，國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)服裝零售商的供應(yīng)模式，控制權(quán)往往被握在店鋪經(jīng)營(yíng)者手上。這種玩法大致可以總結(jié)為：最前端的店鋪在制衣商和批發(fā)商下單的商品中進(jìn)貨、選貨，再以代銷的方式經(jīng)營(yíng)，這樣一來(lái)，雖然規(guī)避了終端零售商的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，但也極大地壓縮了企業(yè)的自主性。也意味著，從商品的生產(chǎn)、定價(jià)到運(yùn)輸，全權(quán)由第三方負(fù)責(zé)，定價(jià)權(quán)喪失的同時(shí)，零售商也可以借此抬高售價(jià)，最終的結(jié)果是，消費(fèi)者成為最后的成本承擔(dān)者。
轉(zhuǎn)向SPA，恰恰就是為了解決這個(gè)問(wèn)題。
SPA由美國(guó)服裝零售商GAP創(chuàng)立，從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到零售一體化控制，這種做法的好處是，極大地保留了終端消費(fèi)者的話語(yǔ)權(quán)，供應(yīng)鏈走向臺(tái)前的同時(shí)，也意味著玩家可以時(shí)刻保持對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)的嗅覺。這也是很多快時(shí)尚品牌采用的玩法，它能對(duì)成本與產(chǎn)品進(jìn)行更有效的控制。
但是，優(yōu)衣庫(kù)的SPA模式很奇怪，因?yàn)樗鼪]有自己的工廠。
舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，為了委托中國(guó)工廠生產(chǎn)，優(yōu)衣庫(kù)在上海和廣州分別設(shè)立了生產(chǎn)管理事務(wù)所，并配備相應(yīng)的管理人員。這些人的工作很簡(jiǎn)單，把上游的標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格傳達(dá)給下游。據(jù)說(shuō)，由于當(dāng)時(shí)日本纖維產(chǎn)業(yè)的沒落，不少日式工匠做起了指導(dǎo)，實(shí)地給中國(guó)工廠上課。
有數(shù)據(jù)顯示，在合作工廠數(shù)量上，優(yōu)衣庫(kù)比ZARA這些快時(shí)尚品牌少了10幾倍，有意思的是，訂單量卻比其它快時(shí)尚品牌多出了10幾倍。個(gè)中原因，還是得從優(yōu)衣庫(kù)的具體做法上抽絲剝繭。
事實(shí)上，除了連接產(chǎn)品端，優(yōu)衣庫(kù)的供應(yīng)體系還和終端店鋪保持著高度連接。
基于SPA模式，優(yōu)衣庫(kù)采用了ECR管理系統(tǒng)，它可以對(duì)門店銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時(shí)統(tǒng)計(jì)分析，在以周為單位門店銷售基礎(chǔ)上調(diào)節(jié)工廠的生產(chǎn)進(jìn)度，讓優(yōu)衣庫(kù)能進(jìn)行及時(shí)跟單、有效補(bǔ)缺。
現(xiàn)在這種柔性供應(yīng)鏈體系，其實(shí)并不少見，以“小單快反”走紅的SheIn，也同樣采用了這種模式。某種程度上來(lái)說(shuō)，SheIn和優(yōu)衣庫(kù)都不生產(chǎn)衣服，更像是一種買賣平臺(tái)，不同的是，它們都對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行了高度介入，以SheIn為例，從內(nèi)部的原料供應(yīng)，到生產(chǎn)系統(tǒng)中的分級(jí)考核，再到跨境電商的消費(fèi)終端，SheIn最強(qiáng)悍的點(diǎn)，就在于它很好利用了數(shù)據(jù)分析手段，對(duì)市場(chǎng)未來(lái)的走向進(jìn)行分析與預(yù)測(cè)。
最終都是把貨賣出去，但優(yōu)衣庫(kù)和SheIn卻走向了兩條截然不同的路，背道而馳的邏輯，最終會(huì)不會(huì)在某個(gè)點(diǎn)激烈交鋒，現(xiàn)在還很難給出定論。
03、開店其實(shí)是“織網(wǎng)”的表象
如果柳井正是《我的世界》里一名游戲玩家，你很難不認(rèn)為他是個(gè)生存高手，就像我們一開始提到的，在消費(fèi)低迷的快時(shí)尚業(yè)態(tài)里，優(yōu)衣庫(kù)走向了另一個(gè)極端主義——開店、開店、還是開店。
大約在12年前，優(yōu)衣庫(kù)在上海開設(shè)了當(dāng)時(shí)全球面積最大的旗艦店，彼時(shí)柳井正的目標(biāo)是在中國(guó)“10年開出1000家店”。十年后的今天，這個(gè)數(shù)字又被拔高了，被提升到了“3000家店鋪”，接踵而至的就是對(duì)“最低”的預(yù)設(shè)?？赡茉诹睦铮袊?guó)依然有很多待淘的礦藏，據(jù)優(yōu)衣庫(kù)大中華區(qū)CMO吳品慧表示，“優(yōu)衣庫(kù)每年仍會(huì)以80-100家的速度繼續(xù)開店，其中，一半以上會(huì)是在三、四線城市?！?/p>
確切地說(shuō)，優(yōu)衣庫(kù)渠道下沉策略最早開始于2004年，雖然這幾年受疫情影響，它放緩了的擴(kuò)張腳步，但從優(yōu)衣庫(kù)的動(dòng)作上來(lái)看，這幾年仍在發(fā)力，不同的是，優(yōu)衣庫(kù)也注意到來(lái)自中國(guó)下沉市場(chǎng)的魔力，現(xiàn)在的優(yōu)衣庫(kù)開始有意地往三、四線城市滲入，比如江蘇宿遷、河南周口、云南玉溪這些城市，均在去年迎來(lái)了第一家新店。
表面上看，店鋪網(wǎng)絡(luò)打造的最終目的，是為了探索，但成敗與否還尚未可知，起碼過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，已經(jīng)驗(yàn)證了柳井正的判斷力。根據(jù)埃森哲《2022年中國(guó)消費(fèi)者報(bào)告》顯示，對(duì)比一二線城市，下沉市場(chǎng)消費(fèi)者的日常消費(fèi)需求更旺盛，其中，服飾鞋帽消費(fèi)占比甚至高達(dá)74.4%。
這也是優(yōu)衣庫(kù)聰明的地方。
作為快時(shí)尚品牌，優(yōu)衣庫(kù)對(duì)中國(guó)一、二線城市的探索已接近飽和，往下沉方向走，其實(shí)也是柳井正在驗(yàn)證自己一開始對(duì)優(yōu)衣庫(kù)終極形態(tài)的猜想——“任何時(shí)候都能選到衣服的倉(cāng)庫(kù)”。外界容易忽略的是，優(yōu)衣庫(kù)的線下實(shí)體店，不僅在扮演品牌展示的窗口和消費(fèi)渠道，同時(shí)也是獨(dú)有的門店倉(cāng)庫(kù)。
這種類似于倉(cāng)庫(kù)型的超市自助購(gòu)物，實(shí)際上為門店帶來(lái)了極大的自主權(quán)，終端門店可以按周精細(xì)化管理庫(kù)存。通過(guò)POS系統(tǒng)及時(shí)向總部傳遞銷售情況，可以讓終端門店和總部緊密連接。對(duì)于優(yōu)衣庫(kù)來(lái)說(shuō)，它建立了完整的信息管理系統(tǒng)，對(duì)于門店來(lái)說(shuō)，有利于產(chǎn)品的調(diào)配與管理，對(duì)數(shù)字化的獨(dú)特解法，讓優(yōu)衣庫(kù)面對(duì)智能時(shí)代游刃有余。
這是一個(gè)很值得討論的命題，因?yàn)閱螐男袠I(yè)現(xiàn)狀來(lái)看，面對(duì)數(shù)字經(jīng)濟(jì)，很多老牌玩家在轉(zhuǎn)型的路上本末倒置，有的甚至已經(jīng)忘記了，為什么而轉(zhuǎn)型。
本質(zhì)上，優(yōu)衣庫(kù)的門店擴(kuò)張其實(shí)是在給銷售、服務(wù)與倉(cāng)儲(chǔ)“織網(wǎng)”鋪路，只不過(guò)，表象上看是柳井正在大放厥詞。某種程度上來(lái)說(shuō)，正在織網(wǎng)的優(yōu)衣庫(kù)，恰恰給大家提了一個(gè)醒。十幾年前的優(yōu)衣庫(kù)，開始布局電商賽道，如今又通過(guò)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，盤活了既有的線下門店，當(dāng)前風(fēng)生水起的社交電商渠道，讓你很難相信這是一家接近60年的老店，會(huì)干出的事。
畢竟，即便時(shí)至今日，全球范圍內(nèi)，依然沒能出現(xiàn)第二個(gè)“優(yōu)衣庫(kù)”來(lái)挑戰(zhàn)柳井正。