文|云酒頭條
編者按：“核”，往往意味著關鍵位置、特殊意義、獨特價值。
剛剛過去的2022年，名酒增長勢頭不減，新模式、新思想、新產(chǎn)品層出不窮，不僅在企業(yè)發(fā)展過程中留下印記，更貢獻了酒業(yè)發(fā)展的智慧。
云酒頭條特別策劃系列文章，聚焦2022發(fā)生在名企、大商的焦點事件，挖掘其背后助推酒業(yè)前進的“核”力量。
1919太愛“折騰”，也太能“折騰”了。
時間回到2019年底，彼時恰逢疫情初期。
1919在大規(guī)模關店的質(zhì)疑聲中，成為了輿論中心。但出人意料的是，而后1919正面回應并發(fā)布文章《對，我們就是要關店》，瞬間引起熱議。
盡管事實證明，關店是1919對于當下形勢的正確預判，但它愛“折騰”的性格也由此慢慢浮出水面。
回顧1919十七年來的發(fā)展史，這完全稱得上是一部“全方位”“無死角”的“折騰史”。
1919的“折騰史”
提及1919，壹玖壹玖集團有限公司董事長楊陵江是繞不開的話題。
近日，楊陵江在個人社交平臺上透露，2020年底，1919營業(yè)門店為1400多家；2022年底，營業(yè)門店達2600家，凈增1200家。目前在建即將開業(yè)的400家左右，加上期間淘汰300多家不合格的，算起來疫情這三年，1919新開門店達1500家。
其中員工離職后開設的超100家，同一加盟商開設的第二家、第三家及更多的有200多家，超過3年以上門店超1000家。
他表示，這些數(shù)據(jù)說明，1919門店是賺錢的，1919商業(yè)模式經(jīng)過8年驗證后是成功的。2023年，1919各種線下門店力爭超5000家。
▲楊陵江
作為中國酒類流通渠道的大商，性格耿直的楊陵江曾被外界冠以“楊大炮”的稱號。但從2018年起，楊陵江似乎變得不再那么火爆，曝光率也逐漸減少。
不過1919的發(fā)展路徑似乎越來越高調(diào)了。
實際上，1919最早起步于成都，之所以叫這個名字，主要在于其主打19分鐘極速達。也因此，1919開啟了“折騰史”。
隨著電商的發(fā)展，1919發(fā)展的速度越來越快。
雙11期間，有消費者表示其在某位達人直播間下單1919的酒類產(chǎn)品，過了幾分鐘后，他便在屏幕上留言：“太神奇了，剛才有人敲門，1919已經(jīng)把貨送到家了?！?/p>
這樣的速度，正是1919持續(xù)發(fā)展壯大的內(nèi)在驅(qū)動力，為用戶帶來了前所未有的消費體驗。
“快”字背后，本質(zhì)上是資源的充分利用，以及多年深耕線下門店與物流的扎實能力，渠道覆蓋面足夠廣、足夠深，形成了分布式履約能力的基礎設施。
而“快”，只是1919“折騰”的第一步；第二步，則是服務。
比如其酒類品牌在廣告中的形象也能所見即所得，消費者在廣告中看到的某款啤酒搭配，杯口插著青檸、仙氣飄飄。在傳統(tǒng)的貨架電商時代，下單之后收到的酒是不可能復現(xiàn)這種廣告畫面的，但是1919可以。
1919最早和科羅娜合作時，消費者打開送上門的包裝箱，就有干冰冒出的霧氣，還配著新鮮的青檸和青檸切片器。負責配送服務的網(wǎng)點密度大，配送路徑縮短，造就了這種極致的服務體驗。與其說是縮短了配送路徑，不如說是縮短了服務路徑，使得很多不可能的服務變成了可能。
在滿足多元化需求與差異化服務的疊加下，它又開始“折騰”起了渠道。
1919在遍布全國的3000家門店網(wǎng)點與運力能力基礎上，還可以增加了很多服務。這些服務一方面讓消費者獲得了不斷更新的消費體驗，另一方面也為酒類品牌、廠家、合作伙伴們帶來了全新的發(fā)展空間。
正所謂在“渠道里面做渠道”，這里面也蘊含著另一層含義，即“從公域沉淀到私域”，為品牌賦能，為消費者服務。
例如，1919最近正在做的兩件有趣的事：
一是開出垂直品類的各種細分店，比如目前正在推的中國醬酒館，便是主打社交圈層的店鋪場景，具有餐飲、茶桌等多個社交場景，主打高端醬酒品牌；
二是MOJT BAR莫其托酒館，主打微醺即飲，目標客群為互聯(lián)網(wǎng)原住民。其白天可以是一家咖啡館，晚上是一個酒館，同時又是一個便利店。
這兩件事的背后其實是同一個邏輯：通過主打細分場景，做深服務，為酒類品牌和消費人群提供更加精準極致的連接通道，在這個通道里面可以做很多附加服務，催生出讓人驚喜的新消費價值。
毫無疑問，在一次又一次的“折騰”下，1919獲得了不俗的成績。
從2022年1919發(fā)布的業(yè)績報告上來看，公司在2021年整體實現(xiàn)營業(yè)收入46.09億元，同比增長14.66 %；歸屬于掛牌公司股東凈利潤5132萬元，同比增長118.54 %。
除此之外，2019年，1919的整體毛利率僅為5.12%，2020年提升至11.69%，2021年的最新毛利率則為19.77%，較前兩年分別增長了14.65個百分點和8.08個百分點。
由此看來，1919不僅實現(xiàn)了經(jīng)營數(shù)據(jù)的持續(xù)向好、盈利能力的持續(xù)增長，其內(nèi)生力量也得到了進一步加強。
去年9月，楊陵江在酒類即時零售高峰論壇暨1919新模式發(fā)布會上宣布1919新戰(zhàn)略的升級方向，并透露1919商業(yè)模式升級主要有3大新產(chǎn)品：1919快喝店、中國醬香白酒核心產(chǎn)區(qū)（仁懷）名酒館、MOJT BAR（莫其托酒館）。
其中，1919快喝店和MOJT BAR（莫其托酒館）將是1919在即時零售方面所進行的重大戰(zhàn)略升級。
站在酒類零售業(yè)轉(zhuǎn)型的風口，酒類即時零售巨大的產(chǎn)業(yè)價值正在不斷凸顯。于是，1919又開啟了對于“即時零售”的新一番“折騰”之路。
“折騰”的邏輯是什么？
綜上看來，1919的“折騰”似乎有點“讓人摸不著頭腦”。
但事實并非如此，其底層邏輯在于7個字：直面消費者需求。
從成都玉林路的第一家門店起步到規(guī)?；摹半娫捹従啤保竭B鎖遍布全國，再到“即時新零售”，其發(fā)展速度已超越行業(yè)進化速度。
互聯(lián)網(wǎng)時代，消費者擁有多種方式、多種渠道獲得產(chǎn)品，加之后疫情時代酒類渠道競爭越發(fā)激烈，部分酒類流通企業(yè)逐漸進入了瓶頸期。而此時的1919，卻做出了大膽的決定：全方位調(diào)整。
從公開信息看，1919至少“折騰”了三件事：
業(yè)務調(diào)整。過于創(chuàng)新的業(yè)務全部停掉，這個時候不要談創(chuàng)新；暫時不賺錢的業(yè)務全部停掉，這個時候不要失血；業(yè)績不達標的業(yè)務果斷砍掉，實行強化末位淘汰和考核；
組織調(diào)整。其公司架構(gòu)也往“更精、更輕”的方向進行了相應調(diào)整，將原有的供應鏈公司、品牌公司、倉儲物流公司等五家公司合并成了一家公司。這不僅控制了成本，達到了組織架構(gòu)優(yōu)化的效果，還降低了內(nèi)部的溝通成本，提高了工作效率；
人員調(diào)整。1919對人員結(jié)構(gòu)也按照721原則進行了優(yōu)化調(diào)整，將優(yōu)秀的人才向一線傾斜。
1919所做的每個動作都是在為消費者的需求“買單”。
聚焦酒業(yè)，現(xiàn)如今直面消費者需求已成為趨勢，如i茅臺的成功、直播帶貨的興起等，都為酒業(yè)渠道變革帶來了全新的推動力量。
因此，1919的成功，并非偶然。
“折騰”之下，風險與收益并存
作為酒業(yè)零售創(chuàng)新的龍頭和代表，所有關注酒類商業(yè)變革的目光，幾乎都會首先看到1919。
“折騰”對于它來說是把“雙刃劍”，也是一門風險與收益并存的“生意”。
首先，是輿論下的“生意難做”。正所謂“樹大招風”，在1919極具“個性化”的發(fā)展路徑下，其每個動作都將會被行業(yè)放大，因此更需要規(guī)范化。
其次，是線上線下同時抓的“天秤”難平衡。盡管線上+線下“兩手抓”的戰(zhàn)略已經(jīng)讓1919走在了行業(yè)前沿，但線上作為其重點布局的板塊，線下門店少有“聲音”，甚至成為了線上渠道的“后置倉”。
最后，是門店擴張下的“尷尬期”。2022年底，其營業(yè)門店達2600家，盡管門店復制率已被成熟系統(tǒng)打造成高復制率的可加盟門店。但仍存在高速擴張下，門店缺乏差異化、貨品堆放未成系統(tǒng)、銷售人員話術未統(tǒng)一等問題。
收益方面，1919 的業(yè)務架構(gòu)已經(jīng)形成了 C 端直營店、B 端直供店（加盟店）、衍生創(chuàng)新業(yè)務協(xié)同發(fā)展的體系，門店已分布在全國各個省市自治區(qū)，已覆蓋89%以上的地級市。
也就是說，1919供應鏈端的規(guī)模效應已經(jīng)顯現(xiàn)，將進一步降低商品采購成本，增強商品端的盈利能力，實現(xiàn) 1919高速發(fā)展的良性循環(huán)。
總的來說，風險并不能成為阻擋其“折騰”的道路。
就像10年前，1919果斷地決定走出四川那樣，為其畫上了“折騰不息”的底色。