文｜礪石商業(yè)評論 金梅
美國快餐店每賣出10個雞肉產(chǎn)品，有8個都來自泰森食品。美國人每吃5只雞，則至少有1只來自泰森，全球人每吃20只雞，同樣有1只來自它。
正是它為麥當(dāng)勞發(fā)明了麥樂雞，為KFC發(fā)明了旋轉(zhuǎn)式電熱烤肉爐。不只是雞，牛肉、豬肉、海鮮甚至最近火熱的人造肉，都有它的身影。
一個拉貨的大卡車司機(jī)家族，如何將泰森做成了年營收470億美元、凈利潤30億美元的美國食品“四巨頭”之一？如今泰森在全球擁有400多家企業(yè)和辦事處，雇傭著約13萬名員工，它一年能產(chǎn)18億只雞、2000萬頭豬與660萬頭牛。
泰森家族怎么靠三代人的努力，實現(xiàn)了這個翻天覆地的變化？歷經(jīng)86年，它如何在危機(jī)中依然保持成長？
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泰森的創(chuàng)始人約翰·泰森出生于密蘇里州，原是一個幫別人拉貨的卡車司機(jī)，某天他的車在阿肯色州拋錨，便決定定居在那里。
1936年，他在報紙上看到一個商機(jī)：芝加哥的肉雞比阿肯色價格高。由于彼時養(yǎng)殖者極為分散，也沒有冷凍設(shè)備，道路又極為惡劣，因而無法運(yùn)往遠(yuǎn)距離銷售，造成了價格差。
泰森覺得憑借自己的聰慧和技術(shù)，把雞送到芝加哥沒那么難。他用自己的積蓄買了一卡車雞，在車上裝上雞籠，備好水和飼料開往芝加哥，并順利賺到了235美元。從此，泰森家族的命運(yùn)被改寫。
30年代的美國仍在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的籠罩之下，但雞肉作為高端肉類，市場熱情卻絲毫沒有減退。此后他開始擴(kuò)大半徑，把雞運(yùn)到克利夫蘭、底特律、孟菲斯和休斯敦等地，開辟新市場。
一年的“倒貨”經(jīng)歷，不但讓他攢下了些資本，也讓他有了更大的野心。既然雞肉的銷路不愁，為什么不干脆自己養(yǎng)雞？第二年，他買了個孵化設(shè)備，正式進(jìn)軍肉雞養(yǎng)殖。
隨著二戰(zhàn)糧食短缺，糧食開始配給管理。好在彼時雞肉并不是美國人的日常食物，所以肉雞沒有受到糧食配額的限制，反而獲得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展。約翰借機(jī)不斷擴(kuò)大養(yǎng)雞業(yè)，并繼續(xù)向飼料制造等產(chǎn)業(yè)鏈的上游延伸。
1947年，泰森通過銷售雛雞、飼料和將雞運(yùn)往市場，獲得了更多的利潤。更關(guān)鍵的是，泰森通過嚴(yán)格控制從孵化到分銷的所有環(huán)節(jié)，降低了飼養(yǎng)風(fēng)險。不僅如此，它還一改行業(yè)使用純種雞的習(xí)慣，開始培殖雜交雞種，提升肉雞的飼養(yǎng)表現(xiàn)，為行業(yè)帶來了巨大的震動。
50年代，由于養(yǎng)雞業(yè)務(wù)突飛猛進(jìn)的發(fā)展，他的兒子唐納德·泰森從大學(xué)退學(xué)，幫助父親打理生意。恰巧一個肉類加工企業(yè)打算在阿肯色州北部建廠，老泰森打算提供土地給他們，但最終未能成行。老泰森對此只是有些遺憾，但唐納德卻看到了產(chǎn)業(yè)鏈下游的無限可能。
“咱們自己蓋工廠吧！”唐納德興致勃勃地提議。雖然父親不很情愿，但工程還是開工了。然而，把父親的7.5萬美元花完工廠依然沒蓋好，敢于冒險的唐納德又跑去銀行貸款。
1958年，泰森耗資9萬美元的屠宰廠終于落成了，唐納德的時代拉開了帷幕。成為公司副總裁之后，他開啟了公司一段充滿風(fēng)險的奇妙之旅。
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1950年，全美共有160萬家家禽養(yǎng)殖場，大多數(shù)都是獨立運(yùn)營的。50年后，其中的98%都消失了，泰森正是這場轟轟烈烈大整合的操盤手。
雞肉市場雖然發(fā)展迅猛，但雞肉行情波動大成了懸在養(yǎng)殖企業(yè)頭頂?shù)摹斑_(dá)摩克利斯之劍”。1955-1956年一年間，肉雞價格下降了28%，這樣的價格波動足以讓養(yǎng)殖場血本無歸?！梆B(yǎng)雞并不難，難的是在價格不斷波動的情況下賣出去。”從小跟隨父親在養(yǎng)雞場里工作的唐納德，深諳雞肉價格震蕩之痛。
市場對肉雞的興趣不減，但波動的價格，讓很多人對肉雞養(yǎng)殖望而卻步。60年代，泰森飼料和孵卵廠的業(yè)務(wù)出現(xiàn)下滑，好在他們很快就找到了商業(yè)用禽蛋的業(yè)務(wù)作為補(bǔ)充，阻止了公司的下滑趨勢。
消費者對雞肉偏好提高是有目共睹的事實，大舉擴(kuò)張無疑是順應(yīng)時代潮流的，但不穩(wěn)定的利潤狀況，卻成了發(fā)展中摘不掉的緊箍咒。如何解決這一對看似不可調(diào)和的市場矛盾？唐納德開始為公司的崛起運(yùn)籌帷幄。
如果能將這些散戶全都擠出市場，那肉雞市場的價格穩(wěn)定性就會提升。泰森第一步開始做大自身規(guī)模，1963年，公司開始發(fā)行股票，此后公司規(guī)模連同美國肉雞的市場都迎來了驚人增長。
1965年，已經(jīng)在市場上具備一定規(guī)模優(yōu)勢的泰森，迎來了一個影響它命運(yùn)的重大轉(zhuǎn)折。已經(jīng)完全接班的唐納德，做了個重要決定：6個月內(nèi)，不論股價如何漲落，他的雞都保證5角一只（按只出售，不再按斤出售），絕不變價。泰森的決定得到了經(jīng)銷商的踴躍支持，經(jīng)銷商爭相訂購讓泰森的銷量暴增，還讓它成功摘除了頭頂?shù)膽覄Α?/p>
泰森是怎樣保證5毛一只的低價照樣有利潤，從而在自己打響的價格戰(zhàn)中突圍呢？
上市后，泰森一邊擴(kuò)大規(guī)模，一邊通過對產(chǎn)業(yè)鏈上下游的垂直整合，打造“育種-食品銷售”全產(chǎn)業(yè)鏈。它通過收購飼料廠避免了飼料價格波動，收購孵化場、種雞雞舍降低養(yǎng)殖環(huán)節(jié)風(fēng)險，收購食品加工廠提升利潤點……將全流程的利潤攥在自己手里的泰森，形成產(chǎn)業(yè)鏈中的風(fēng)險對沖，還成功遠(yuǎn)離了產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)頻繁的價格波動，從而形成穩(wěn)定的利潤。
對比之下，那些要靠上下游供應(yīng)商臉色吃飯的養(yǎng)殖廠，一旦加入價格戰(zhàn)，必然只能靠降低質(zhì)量來尋求利潤空間，最終只能自斷后路。
60年代后期，泰森進(jìn)一步改變了整雞銷售的習(xí)慣，為消費者提供更方便的分割雞和雞肉熱狗、火雞臘腸等深加工食品。這些產(chǎn)品不但減少了雜貨店、零售店的成本，也減少了大客戶的食材浪費。且深加工雞肉產(chǎn)品價格高、價格波動較小，讓泰森獲得更高的毛利，更穩(wěn)定的收入。
1968年，隨著產(chǎn)品多樣化，泰森開設(shè)了自己的零售店“雞肉小屋”，實現(xiàn)了從生產(chǎn)到零售的一體化。
回想起泰森那段飛速崛起的時光，唐納德卻十分痛苦?！拔页；叵氲?0年代時，那時要取出雞的內(nèi)臟是多么困難?！彼呎f邊比劃，把彎曲的手指放在假想的雞肚中。他說：“當(dāng)一個工作日結(jié)束時，你會累得不能再扭動一下自己的手指”。所以他早早就開始尋找機(jī)械化的路徑，降低勞動難度，提升工作效率。
在養(yǎng)殖和供應(yīng)鏈的優(yōu)勢下，肉雞的價格被泰森這樣的大企業(yè)不斷壓低。70年代，壟斷了原種雞和育種技術(shù)的泰森，采取“公司+農(nóng)戶”的方式生產(chǎn)，每年生產(chǎn)7200萬只肉雞，不斷壓低肉雞價格。1963年雞肉價格是牛肉的一半，1987年雞肉的價格已經(jīng)不足牛肉價格的六分之一了。隨著雞肉價格走低，越來越多沒有核心優(yōu)勢的養(yǎng)殖廠被逐出市場。
再加上食用過多飽和脂肪對健康有害的宣傳，雞肉占領(lǐng)美國人的餐桌幾乎無可逆轉(zhuǎn)。70到90年代，人均肉品消費量幾乎沒變，但家禽卻替代了紅肉，成為人們餐桌上的主要食材。
80年代初期，美國經(jīng)濟(jì)苦苦掙扎，首當(dāng)其沖的泰森卻再次找到了新的增長點，依靠深加工雞肉食品和速凍雞肉異軍突起。在全國鋪設(shè)的冷鏈物流支持和全國性公共食品公司及軍事機(jī)關(guān)的需求帶動下，速凍產(chǎn)品因其超高的性價比漸趨流行，泰森的業(yè)務(wù)在市場寒冬中卻找到了長坡厚雪，雪球愈滾愈大。
1986年，“泰森”的雞肉漢堡以無人能及的成本和供應(yīng)鏈優(yōu)勢，在美國50個州處于壟斷優(yōu)勢。1989年，它收購了Holly Farms食品公司，規(guī)模翻了一番，成為世界上最大的家禽食品生產(chǎn)商、加工商和銷售商，年銷售額超過25億美元，同時也開始涉及牛肉和豬肉的加工生產(chǎn)。
20世紀(jì)90年代，泰森食品開始進(jìn)入世界各地的市場，包括亞洲、中美洲、南美洲、加勒比和環(huán)太平洋地區(qū)的國家，復(fù)制自己在美國構(gòu)建的深厚的產(chǎn)業(yè)壁壘。如今在全球100家頂尖連鎖餐廳中，泰森供應(yīng)90%的雞肉。
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泰森的突圍除了規(guī)模化養(yǎng)殖的成本優(yōu)勢和供應(yīng)鏈優(yōu)勢，快餐的預(yù)制食品同樣功不可沒。
上世紀(jì)，泰森幫助麥當(dāng)勞開發(fā)出麥樂雞，為肯德基發(fā)明了黃金烤肉和旋轉(zhuǎn)式電熱烤肉爐，為肉品找到了新的打開方式。泰森對雞肉的深加工，提升了公司的利潤空間，也為泰森進(jìn)一步在價格上打壓對手提供了契機(jī)。
快餐業(yè)的發(fā)展，為泰森的產(chǎn)品推廣做了許多市場導(dǎo)入和廣告宣傳工作。由于這些客戶的背書，泰森同樣成為美國許多著名學(xué)校食堂的主要供貨者。學(xué)校食堂競爭異常激烈，但已經(jīng)通過大品牌“馴化”了學(xué)生味蕾的泰森，總能在學(xué)生盲測試吃中勝出。
大部分快餐店的產(chǎn)品都是泰森供貨，如何保證人們不會厭倦這些“近親”產(chǎn)品？以肉餅為例，泰森會保證哈迪快餐店、麥當(dāng)勞的餡餅各有千秋。它會將這些餡餅做得大小不同、形狀多樣，甚至?xí)鶕?jù)不同風(fēng)味使用不同的黃油，從而滿足餐廳的個性化需求。
想要在市場中成為常勝將軍，創(chuàng)新非常重要。一般來說，雞肉制品的市場周期為2-5年，但大部分雞肉制品的市場周期都小于這個期限。為了保持持久的競爭力，泰森每天都會推出一種新產(chǎn)品。但泰森的新品可不是隨意生產(chǎn)的，而是有一套嚴(yán)格的內(nèi)部流程，不但要保證餐品盡善盡美，還要有極具競爭力的價格。
它們給用戶提供的不是一個拍腦門的“新的口味”，而是一個經(jīng)過了市場驗證的適銷對路的“爆品”。
泰森如果想向快餐連鎖店推銷一款新品，它們會提前半年到一年開始研制，它會先將這種產(chǎn)品在公司集團(tuán)內(nèi)部試銷，取得經(jīng)驗后再向外推廣。泰森會在全國挑出幾個地區(qū)作試點，通過問卷等方式檢驗其風(fēng)味是否受消費者歡迎，并尋找一個消費者能接受的最佳價格。
試銷成功后，泰森才開始向超級市場、機(jī)關(guān)團(tuán)體、服務(wù)機(jī)構(gòu)推銷該產(chǎn)品，并告訴對方：“我們已經(jīng)做了詳細(xì)的市場調(diào)查，這種產(chǎn)品能以某種方式和利潤銷售出去，比你們商店賣的這種產(chǎn)品要強(qiáng)得多……”這些總能一炮而紅的產(chǎn)品，奠定了泰森穩(wěn)定的分銷渠道，并成為了它的護(hù)城河。
泰森公司每年廣告費用高達(dá)5000萬美元，但與其它食品公司不同，它很少投電視廣告。它會選擇有烹調(diào)欄目的雜志和人們下班開車所聽的收音機(jī)廣告來提升銷路，它認(rèn)為這樣更直接。
2000年，家族第三代約翰·H·泰森升任董事會主席，他通過大規(guī)模并購，帶領(lǐng)泰森經(jīng)歷了另一個戲劇性的擴(kuò)張時期。
2001年，泰森食品收購了IBP, inc.，泰森超越雞肉業(yè)務(wù)成為當(dāng)時世界上最大的雞肉、牛肉和豬肉加工商和銷售商（雞自己養(yǎng)殖，牛和豬從養(yǎng)殖戶手中收購然后再處理）。
三種不同的肉類產(chǎn)品存在季節(jié)需求的互補(bǔ)性，因此可以根據(jù)旺季、淡季的特點進(jìn)行合理的生產(chǎn)計劃，有效提升產(chǎn)能利用率、降低庫存、提高周轉(zhuǎn)率。產(chǎn)品線的多樣化，不僅增加了企業(yè)的營收，還提升了公司的周期風(fēng)險管理能力。
2012年10月到2016年9月，泰森股價漲幅高達(dá)360%。公司股價和業(yè)務(wù)的突飛猛進(jìn)離不開它歷史上數(shù)額最大的一筆并購，它以每股63美元，總斥資78億美元，從JBS公司口中奪來了Hillshire Brands，完成了公司的重要轉(zhuǎn)身。
Hillshire Brands是美國領(lǐng)先的一家銷售熱狗、香腸等熟食肉類的公司。它所屬的肉類深加工業(yè)務(wù)正是泰森的弱項，而且盈利能力比泰森傳統(tǒng)業(yè)務(wù)更好。該筆并購迸發(fā)出巨大的產(chǎn)業(yè)整合效應(yīng)，使得泰森的影響力從b端進(jìn)一步延伸至消費者的c端市場，公司真正開始向一家包裝肉類消費品制造商轉(zhuǎn)型。
此后，泰森通過對AdvancePierre Foods、Keystone Food、BRF S.A.s等收購，繼續(xù)擴(kuò)大包裝食品、魚肉、區(qū)域美食等。作為全球最大綜合肉制品供應(yīng)商，泰森與麥當(dāng)勞、百勝集團(tuán)、沃爾瑪?shù)榷嗉疫B鎖餐飲及零售商建立了密切的合作關(guān)系，供應(yīng)培根、熱狗、三明治、美味雞肉塊以及豬牛雞肉。由于食品加工的比例高，并且和大型零售、餐飲的長期合作，泰森的利潤率好于同行，波動也小于同行。
2020年，綿延不斷的疫情，迫使食品加工廠關(guān)閉，導(dǎo)致全球供應(yīng)鏈阻滯，不少企業(yè)生產(chǎn)一度中斷，甚至一些知名跨國企業(yè)也難以全身而退，泰森卻并未深陷其中。作為全球最大的肉類生產(chǎn)商和供應(yīng)商，其行業(yè)頂尖的全球優(yōu)質(zhì)肉類資源及穩(wěn)定、靈活的柔性供應(yīng)鏈，讓它成了行業(yè)中的佼佼者，也成為其逆流而上的“籌碼”。
泰森不只在美國，在巴西、泰國及南美洲等國家和地區(qū)都建立了供應(yīng)基地。例如，泰森中國超過90%的禽肉來自其全球自有基地，不但高效、精準(zhǔn)、可追溯、靈活性高，疫情后它還可以通過迅速調(diào)整進(jìn)口產(chǎn)品的搭配策略，提升供應(yīng)鏈的柔性和抗風(fēng)險能力。
這些原料進(jìn)入中國后，泰森會在中國進(jìn)行符合市場潮流的深加工，從而確保銷售暢通無阻。疫情期間，泰森中國抓住了“宅經(jīng)濟(jì)”風(fēng)口和消費者越來越注重食品安全的需求，早早在電商、O2O（線上到線下）等新零售業(yè)態(tài)布局，實現(xiàn)了電商業(yè)務(wù)翻番的跨越式增長。最近，泰森還推出了“膠原蛋白鹵味”系列，瞄準(zhǔn)規(guī)模超過3000億元的鹵制品市場。
截至2021年底，泰森食品全年銷售額為470億美元，同比增長8.9%。從1999年的全年營收73.6億美元至今，泰森食品年營收復(fù)合增長率為8.79%，一直處于上升通道。
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但泰森的成長也并非一帆風(fēng)順。雖然在它的不懈努力下，雞肉價格不斷降低，飛入了尋常百姓家，但近年雞肉和泰森同樣開始變得聲名狼藉。
2009年，以食品安全為議題的美國紀(jì)錄片《食品公司》上映，引起軒然大波。這些在商業(yè)追求下，被密集養(yǎng)殖、短生長周期的現(xiàn)代化生產(chǎn)加工方式，不僅會帶來疾病，還會造成環(huán)境污染等問題。再加上對快餐業(yè)雞肉的變種、激素問題的質(zhì)疑，讓人們對雞肉越來越恐懼。
2017年初，泰森開始著手將其產(chǎn)品向無抗生素轉(zhuǎn)變，但目前為止并沒有完全成功切換回來。除此之外，泰森還因為水污染、空氣污染等問題而不斷受到批評。
最近一段時間，養(yǎng)牛成本上升和肉類零售價格下降，讓泰森的利潤率受到擠壓。11月14日，泰森食品公布2022財年第四季度業(yè)績，第四季度公司銷售額達(dá)到137.37億美元，同比增長7.2%，去年同期為128.11億美元；凈利潤為5.38億美元，同比下滑60%，去年同期為13.55億美元。Piper Sandler預(yù)計，從2023年到2025年，其3年平均收入將下降3.9%。
拋開歷史問題和當(dāng)下的麻煩，泰森的前景同樣烏云密布。雖然作為美國食品“四巨頭”之一，它和嘉吉公司、斯威夫特和國家食品幾乎包攬了全美所有屠宰好的牛肉，但近年的素肉流行是個不可忽視的趨勢。
Beyond Meat 2021年營收4.7億美元，雖然營收尚無法對泰森形成威脅，但其2017-2020年的增速超過100%，搶走了不少增量市場。隨著素肉價格的不斷下降，有預(yù)估到2030年它有望占據(jù)超過70%的份額，這也符合零碳排放的大趨勢。雖然曾經(jīng)握有過素肉的股份，并且也開始加入素肉生產(chǎn)的行列，但泰森在這場變革中的未來，依然疑云重重。