文|動脈網(wǎng)

在國內(nèi)的商業(yè)語境中，評價一家企業(yè)的實力，人們很喜歡用一個質(zhì)樸的指標(biāo)——能不能賺美元？換個角度理解，企業(yè)的產(chǎn)品能不能賣到國外，能不能受到全球市場的認(rèn)可？

這背后的邏輯是中國制造，正在加速走向全球。

對于醫(yī)療企業(yè)而言，疫情期間對外出口猛增，讓企業(yè)們重新審視海外市場。一些企業(yè)從最初的海外分銷，到設(shè)立海外子公司和辦事處，再到逐步建立海外團(tuán)隊，一步一步摸索前進(jìn)。回顧過往，人才是企業(yè)參與國際高水平競爭的重要力量，也是企業(yè)扎根國外土地的重要支撐。企業(yè)逐漸意識到所謂出海不僅是全球化，更是全球本土化，而人才，則是其中不可或缺的因素。

從產(chǎn)品出海到能力出海

對企業(yè)而言，出海不僅僅是賣貨，更重要的自身能力的全面提升。

近幾年，雖然有疫情等外部環(huán)境的影響，但隨著國內(nèi)國際雙循環(huán)戰(zhàn)略的實施，我國醫(yī)療器械企業(yè)積極向外走出去，布局海外市場，加快國際化發(fā)展。國內(nèi)上市醫(yī)療器械企業(yè)披露的海外營收，近幾年呈現(xiàn)出穩(wěn)步上升趨勢。

回顧過往20年的時間，我國醫(yī)療企業(yè)的出海也經(jīng)歷了三個發(fā)展階段——產(chǎn)品出海、資金出海和能力出海。

對于大部分企業(yè)而言，做國際業(yè)務(wù)的初衷很樸實，就是為了增加營收。因此，伴隨著加入WTO后國家持續(xù)倡導(dǎo)的“走出去”戰(zhàn)略，利用人力成本優(yōu)勢及規(guī)?；?yīng)，企業(yè)實現(xiàn)了產(chǎn)品輸出。盡管這是一個高速增長的階段，但從本質(zhì)來說，產(chǎn)品是以低價為核心優(yōu)勢來打開海外市場。

之后，一些企業(yè)在完成營收上的增長后，不安于現(xiàn)狀，積極收購海外優(yōu)秀項目。特別是2008年開始的金融危機(jī)，導(dǎo)致海外資產(chǎn)處于一個較為低估的價值區(qū)域，再疊加我國的“一帶一路”戰(zhàn)略，鼓勵國內(nèi)企業(yè)參與海外投資。對于醫(yī)療企業(yè)來講，海外投資能帶來新的技術(shù)、拓展產(chǎn)業(yè)鏈以及降低進(jìn)入海外市場門檻的優(yōu)勢。

在醫(yī)療器械領(lǐng)域，更是有無并購不巨頭的說法。如2017年威高集團(tuán)以56億元收購美國愛瑯公司。這一收購除了助力威高集團(tuán)豐富現(xiàn)有產(chǎn)品線，加快我國血管介入器械的進(jìn)口替代化進(jìn)程外，還獲得了愛瑯醫(yī)療成熟的國際營銷渠道，為威高集團(tuán)的出海做好了鋪墊。還有沃比醫(yī)療完成5億歐元對德國phenox的收購，一舉成為全球神經(jīng)介入領(lǐng)先企業(yè)，并有效提升自身在全球市場的認(rèn)可度。

近幾年外部環(huán)境的變化使得海外并購的步伐有所放緩。同時，外部的挑戰(zhàn)也使得企業(yè)開始重視自身國際化能力的提升，由過去高速拓展的發(fā)展模式轉(zhuǎn)向精細(xì)化運營，專注于建設(shè)擁有精耕本土化營銷能力的團(tuán)隊。

此外，對于企業(yè)而言，過去收購來的海外資產(chǎn)是否價值最大化，需要什么樣的能力去發(fā)揮他們的作用，也成了必然要研究的問題。海外市場的復(fù)雜性倒逼企業(yè)自身進(jìn)入縱深發(fā)展階段，修煉內(nèi)功、提升能力。

能力輸出，拼的是人才

企業(yè)海外戰(zhàn)略的核心在于提升包括產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈整合、營銷與服務(wù)等方面的能力，而這些，需要海外本土人才做支撐。

前面提到，企業(yè)的海外戰(zhàn)略已經(jīng)由粗放發(fā)展模式向本土精細(xì)化運營模式轉(zhuǎn)變。本土化的深耕，不僅僅是自身銷售、生產(chǎn)、服務(wù)的能力輸出，在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)，還需要與當(dāng)?shù)睾献鞔蛟飚a(chǎn)業(yè)生態(tài)。也就是說，企業(yè)所需的人才也從單純的銷售人員，向維度更廣的包括研發(fā)、供應(yīng)鏈、營銷及服務(wù)等多個領(lǐng)域擴(kuò)展。

在這樣的需求下，企業(yè)的全球化發(fā)展過程中，對人才有了明確的要求。

首先是具備全球化視野，醫(yī)療健康行業(yè)發(fā)展日新月異，只有對自身行業(yè)在全球的發(fā)展有著深刻洞見，才能支撐企業(yè)國際業(yè)務(wù)的發(fā)展。其次，擁抱創(chuàng)新，企業(yè)國際化能力的提升，必然伴隨著新問題新事物的出現(xiàn)，需要有創(chuàng)新意識的人才發(fā)揮作用。最后，包容的心態(tài)，異地合作必然會有一些文化上的差異，雙方都需要一個開放包容的態(tài)度。

這樣的人才，需要企業(yè)有足夠的品牌去匹配。

過往企業(yè)的出海模式較為單一，都是由國內(nèi)統(tǒng)一生產(chǎn)后出口銷售為主，在進(jìn)入一個新市場后以尋找銷售線索為第一目標(biāo)，對于精準(zhǔn)觸達(dá)用戶，要求較低。隨著出海的深入，企業(yè)逐漸意識到建立一個完整的品牌形象對于營銷能帶來巨大的幫助，并且能夠真正打開本土市場，精準(zhǔn)觸達(dá)用戶，客制化產(chǎn)品。

要做到真正打開本土市場，需要對當(dāng)?shù)厥袌鲇猩羁潭匆姾头治龅谋就寥瞬牛@些人才，不能僅靠薪資，還需打造雇主品牌。

以藥明生物為例，提出了成為全球生物制藥行業(yè)最高、最寬和最深的能力和技術(shù)平臺，賦能全球客戶，加速和變革全球生物藥的發(fā)現(xiàn)、開發(fā)和生產(chǎn)進(jìn)程的愿景。用這樣一個宏大的目標(biāo)吸引優(yōu)秀人才來共創(chuàng)事業(yè)。同時，萃取全球文化的精華，打造了“PROUD”公司文化，將全球各地的員工們緊密連接起來。PROUD，即 Passion（熱情）、Reward（回報）、Ownership（主人翁精神）、Unity（團(tuán)結(jié)一致）和Determination（決斷力）。

依托于這些模式，藥明生物不僅成為中國第一家同時獲得美國FDA、歐盟EMA、巴西ANVISA GMP認(rèn)證的生物制藥企業(yè)，并在美國、德國、新加坡和愛爾蘭等地建設(shè)了生產(chǎn)基地，做到了本土化生產(chǎn)。據(jù)年報數(shù)據(jù)，藥明生物2021年海外市場營收占比高達(dá)75.6%，成為一個真正意義上的國際化企業(yè)。

對于多數(shù)企業(yè)來說，提升產(chǎn)品或服務(wù)水平、加強(qiáng)企業(yè)社會責(zé)任感、提高企業(yè)員工職業(yè)體驗以及品牌宣傳等手段，都能有效提升雇主品牌形象。

據(jù)領(lǐng)英發(fā)布的一份報告顯示，海外人才招聘的難點主要集中人才能力甄別困難、缺乏招聘渠道、薪酬競爭力不足、海外員工對中企缺乏認(rèn)同、政經(jīng)不穩(wěn)定因素、人才數(shù)據(jù)洞察方面存在問題以及公司知名度不高等方面。同時，簽證問題、文化問題以及稅收政策，也會影響企業(yè)海外用人風(fēng)險。

以離我們較近的東南亞為例，這是一個頗具潛力的但又較為復(fù)雜的市場，在約457萬平方公里的土地上，分布著11個國家，人口超過6億，宗教信仰多元。在這個市場組建本土化團(tuán)隊，基本都會遇到人才短缺、本土融合、市場和崗位變化適應(yīng)性的問題。應(yīng)對的方式是企業(yè)提升跨文化融合能力、建立完善的培訓(xùn)體系、設(shè)計完善的薪酬結(jié)構(gòu)，從而降低人才流失率。

中國企業(yè)要做好海外人才工作，發(fā)揮海外人才在實現(xiàn)企業(yè)國際化戰(zhàn)略中的作用，首先是要突破在國內(nèi)形成的思維和行為定式。要清醒地認(rèn)識到國內(nèi)外存在制度和文化上的差異，要下功夫去了解這些差異及其對海外業(yè)務(wù)和人才的影響，而不是意識不到差異，或者意識到差異但又忽視這些差異，把在國內(nèi)形成的做法直接搬到東道國。而這一切，需要一個有效的機(jī)制。

發(fā)揮人才能力，組織架構(gòu)支撐不可少

在企業(yè)海外業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，從產(chǎn)品的本土化適應(yīng)升級，到產(chǎn)業(yè)生態(tài)的培育，離不開對海外市場的深度洞察，這些都需要本地人才的深度參與。而要發(fā)揮出人才的作用，則需要組織架構(gòu)的支撐。

組織架構(gòu)對于人才的支撐主要體現(xiàn)在三個方面：組織設(shè)計、管理模式和人才制度。

在出海前期，以業(yè)務(wù)拓展為首要目標(biāo)，此時，企業(yè)將銷售、生產(chǎn)、研發(fā)等能力建設(shè)為主，具體表現(xiàn)在團(tuán)隊搭建圍繞業(yè)務(wù)拓展進(jìn)行。隨著業(yè)務(wù)的深入，才會逐步補(bǔ)充職能團(tuán)隊。這個時期，集團(tuán)與海外分支機(jī)構(gòu)共同決策，由海外分支機(jī)構(gòu)提供當(dāng)?shù)叵嘈判畔?，總部拍板決定。在發(fā)展進(jìn)入正軌后，海外分支機(jī)構(gòu)將獲得更多授權(quán)，擁有更大比例的自主權(quán)。

出海過程中，附加值較低的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)會逐步在本地化解決，但同時也會對企業(yè)的本地運營能力提出挑戰(zhàn)。

當(dāng)越來越多的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)向海外擴(kuò)展且分布地區(qū)愈加廣泛后，會形成包含各種業(yè)務(wù)和職能部門的多級區(qū)域組織。海外各個分支機(jī)構(gòu)之間，海外機(jī)構(gòu)和總部之間的分工合作關(guān)系也會愈加復(fù)雜。如何協(xié)調(diào)兩者之間的關(guān)系，既要發(fā)揮總部健全的組織能力和全局戰(zhàn)略定力，又要讓海外機(jī)構(gòu)深度洞察當(dāng)?shù)厥袌霾κ袌龅淖兓皶r響應(yīng)，是出海企業(yè)必然要面臨的挑戰(zhàn)。

對于企業(yè)而言，認(rèn)清海外國家政治環(huán)境和商業(yè)環(huán)境與國內(nèi)的差異，不生搬硬套國內(nèi)的管理模式，深入了解當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)、宗教文化、用工制度等，進(jìn)行相應(yīng)的本土化調(diào)整是主要的挑戰(zhàn)。

企業(yè)的技術(shù)、經(jīng)驗可以快速輸出，但深耕本地的合規(guī)運營能力，需要與當(dāng)?shù)卣?、產(chǎn)業(yè)伙伴、工會組織等群體相互磨合后，用較長的時間來建立。

企業(yè)的國際化進(jìn)程

一些上下游配套尚不完善的地區(qū)，產(chǎn)業(yè)發(fā)展通常也處于早期階段，企業(yè)可以與當(dāng)?shù)卣?、行業(yè)協(xié)會以及供應(yīng)鏈伙伴進(jìn)行深度合作，完善整個產(chǎn)業(yè)生態(tài)，做一個伴隨當(dāng)?shù)氐纳鷳B(tài)共同成長的伙伴。

對于人才的管理，可以分成招聘和融入兩個方面來看。企業(yè)需要明確自身的需求，不要因戰(zhàn)略的搖擺不定造成核心崗位人才畫像模糊，進(jìn)而影響高質(zhì)量人才的引進(jìn)。人才的融入是一個持續(xù)存在的問題，文化的差異客觀存在，正視差異，圍繞差異設(shè)計針對性激勵方案，讓團(tuán)隊變得有凝聚力。如果無法為本土員工營造出歸屬感，人才流失將不可避免。

數(shù)字化能力提升組織效率

得益于國內(nèi)市場的超大規(guī)模以及全球前列的數(shù)據(jù)產(chǎn)量，中國企業(yè)的數(shù)字化能力得到長足發(fā)展，成為一大競爭優(yōu)勢。

在出海過程中，大型企業(yè)往往趨向于自建子公司進(jìn)行布局覆蓋，對于許多初創(chuàng)企業(yè)而言，與海外代理商進(jìn)行合作可能是一個成本更為可控的穩(wěn)妥模式。只是企業(yè)在尋找這樣的合作伙伴時同樣面臨一些痛點。

例如，拿了類似FDA、CE等認(rèn)證后，除了歐美之外還可以往哪里賣？經(jīng)銷商該如何尋找？經(jīng)銷商的資質(zhì)是否合規(guī)？經(jīng)銷商是否也同時代理國內(nèi)競爭對手的產(chǎn)品？經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)氐母偁庩P(guān)系如何？

放在過去，要解決這些問題，出海企業(yè)需要一個龐大的團(tuán)隊來應(yīng)對，同時要靠參加線下展會、購買企業(yè)黃頁、搜索引擎、海外電商等方式來觸達(dá)經(jīng)銷商。得益于分工的細(xì)化，CRO企業(yè)為產(chǎn)品出海助力發(fā)展。

像普瑞純證作為SaaS+Data的新型數(shù)字化跨境醫(yī)療器械CRO企業(yè)，開發(fā)了GRIP平臺，整理了超100個國家準(zhǔn)入、60萬以上全球經(jīng)銷商大數(shù)據(jù)、100萬以上全球臨床試驗數(shù)據(jù)以及300萬以上的全球醫(yī)械注冊數(shù)據(jù)，能從多個維度助力中國醫(yī)械企業(yè)破浪前行，全方位順利合規(guī)走向全球市場。

以經(jīng)銷商信息為例，GRIP的海外經(jīng)銷商數(shù)據(jù)除了他自身的，還交叉了大量的注冊產(chǎn)品關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)，可以將單點單線的信息組織成一個信息網(wǎng)絡(luò)，確保企業(yè)在選擇相關(guān)服務(wù)商上時有更多的決策依據(jù)。

對于大型企業(yè)，數(shù)字化能力更是不可或缺的工具。

作為深耕海外市場的國內(nèi)器械龍頭，邁瑞在海外多年的闖蕩，摸索出了一套海外市場信息化管理的解決方案。在通用職能環(huán)節(jié)，如銷售、客服、財務(wù)、人力等業(yè)務(wù)，使用SaaS云服務(wù)軟件打通流程，便于管理。在客制化環(huán)節(jié)，針對不同地區(qū)的差異化需求，借助PaaS云平臺打造定制化、本地化的解決方案。

例如，意大利政府要求所有境內(nèi)企業(yè)從2019年開始，B2B業(yè)務(wù)必須采用電子發(fā)票發(fā)并發(fā)送到政府系統(tǒng)備案。為此，邁瑞醫(yī)療通過SAP Cloud Platform云平臺展開快速的開發(fā)和部署解決方案并成功上線。

在此過程中，邁瑞醫(yī)療不但完成了與意大利稅務(wù)系統(tǒng)的集成，實現(xiàn)了當(dāng)?shù)仉娮影l(fā)票政府備案的合規(guī)性要求，同時進(jìn)一步節(jié)省了成本，而這樣的經(jīng)驗，也被邁瑞套用到其他國家的海外業(yè)務(wù)中， 如俄羅斯渠道管理系統(tǒng)，也建立在SAP Cloud Platform云平臺之上，企業(yè)管理效率得以保證。

邁瑞醫(yī)療的例子告訴我們，在這個充滿變革和顛覆的時代，數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮將會無差別的席卷全球，即便是邁瑞這的行業(yè)龍頭，也要面臨著來自產(chǎn)品、服務(wù)以及市場定位等方面的挑戰(zhàn)，數(shù)字化能力的高低，將在很大程度上決定企業(yè)發(fā)展的天花板。

根據(jù)每個企業(yè)對于海外市場的定位差異，國內(nèi)企業(yè)的國際化進(jìn)程大致可以分成四個階段，分別是聚焦國內(nèi)、能力引進(jìn)、業(yè)務(wù)出海和全球化企業(yè)。

國內(nèi)企業(yè)出海的四個階段

對于暫時聚焦國內(nèi)的企業(yè)，需要評估海外市場，提升管理能力，儲備國際化人才。對于能力引入階段的企業(yè)，海外投資要明確收購目的和公司戰(zhàn)略規(guī)劃相符，同時要建立起適合的管理模式和國際化團(tuán)隊。對于業(yè)務(wù)出海，除了保持國內(nèi)供應(yīng)鏈的效率和質(zhì)量優(yōu)勢，還要依托本土化團(tuán)隊在產(chǎn)品營銷和商業(yè)模式上進(jìn)行差異化競爭。

出海不僅僅是產(chǎn)品的輸出，更是能力的輸出，而人才則是能力的具體表現(xiàn)。可以看到在企業(yè)真正成長為全球化企業(yè)之前，都要持續(xù)圍繞人才進(jìn)行建設(shè)。那種招幾個銷售做海外營收的時代已經(jīng)過去，要想?yún)⑴c全球化的競爭，企業(yè)要做好本土化人才開發(fā)，建設(shè)自身品牌形象，吸引高質(zhì)量人才加盟，并伴隨他們成長，這才是扎根當(dāng)?shù)氐闹匾窂健?/p>