文|穆勝咨詢
今年的春晚，似乎少了些年味?；ヂ?lián)網(wǎng)大廠們用8年時間，讓觀眾養(yǎng)成了“上春晚、搖一搖、搶紅包”的過年習(xí)慣，但今年，熟悉的“搶紅包”活動消失不見，互聯(lián)網(wǎng)大廠也消失在春晚舞臺上。
今年的春晚，再沒有冠名商的標(biāo)志，這也是春晚播出40年來，首次沒有冠名商。
01 互聯(lián)網(wǎng)大廠消失在春晚
2015年，是互聯(lián)網(wǎng)大廠爭搶央視春晚贊助商和互動合作伙伴頭銜的起始。
這一年，微信冠名贊助春晚，通過“搖一搖”發(fā)紅包互動，在短短2天的時間內(nèi)，讓2億張個人銀行卡綁定微信支付。而這一數(shù)字，讓支付寶花費了10年。截至2015年5月，微信支付用戶升至3億，占彼時微信月活躍用戶的55%。
微信支付借此一戰(zhàn)成名，馬云甚至在阿里內(nèi)部將其稱為“偷襲珍珠港”。
此后，春晚的紅包大戰(zhàn)拉開序幕，春晚舞臺成為互聯(lián)網(wǎng)大廠們的“兵家必爭之地”。不僅阿里、百度、快手、抖音、京東陸續(xù)成為春晚的互動合作企業(yè)，非春晚贊助商的互聯(lián)網(wǎng)巨頭們也都會在APP內(nèi)上線紅包活動，在春節(jié)期間爭搶流量高峰。
但今年春晚播出時，我們看到的卻是清一色的白酒成為了春晚聯(lián)合贊助商。春晚紅包也沒有了，盤點近三年的春節(jié)紅包金額，2023年更是歷史新低。除了快手依然將分20億搬上圖標(biāo)，抖音、百度都低調(diào)了不少。
表1:歷年央視春晚品牌贊助商，資料來源：穆勝咨詢
春節(jié)過后，“為什么今年春晚沒有紅包搖一搖”的話題在微博上引起網(wǎng)友討論，更有網(wǎng)友感嘆：“春晚都沒搖紅包環(huán)節(jié)啦？看來各大公司真沒錢了?！?/p>
互聯(lián)網(wǎng)大廠退出春晚舞臺基本可以歸納為以下三點原因：一是用戶厭倦了套路，大家對“一頓操作猛如虎，到手一看2塊5”的玩法失去了新鮮感；二是整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展方向從“拉新”轉(zhuǎn)向了“留存”“激活”和“成交”；三是算經(jīng)濟賬，發(fā)紅包對互聯(lián)網(wǎng)大廠已經(jīng)不劃算了，更何況，“活下去”“過冬”已經(jīng)成了各家大廠的口頭禪。
02 增長乏力背后的秘密
互聯(lián)網(wǎng)大廠財務(wù)效率下降，在某些業(yè)務(wù)上明面的經(jīng)濟賬算不過來，已經(jīng)是不爭的事實。否則，我們就不會看到諸多大廠的“裁員”“裁業(yè)務(wù)”“組織調(diào)整”“去肥增瘦”等消息了。
根據(jù)2020年穆勝咨詢對A股上市公司的大樣本研究顯示，在有互聯(lián)網(wǎng)屬性的企業(yè)里，人效每變動一個單位，財效同向變動4.33個單位。那么，我們顯然可以聚焦人效，進一步分析互聯(lián)網(wǎng)和白酒行業(yè)為什么會“交接”春晚。
我們選取了白酒行業(yè)市值前三的企業(yè)（貴州茅臺、五糧液、山西汾酒）和自2015年來，冠名春晚次數(shù)最多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)阿里巴巴，對這4家企業(yè)的人效進行分析。
首先，由于企業(yè)商業(yè)模式不同，我們選取白酒企業(yè)的人均營收和阿里的人均GMV作為人效指標(biāo)進行分析（如圖1）。整體來看，白酒行業(yè)人均營收呈增長趨勢，而阿里巴巴明顯呈現(xiàn)下降趨勢（柱形圖），且在2021財年出現(xiàn)了斷崖式下降。一方面，推測受疫情影響；另一方面，隨著流量紅利消失，各互聯(lián)網(wǎng)平臺紛紛在紅海搏殺，面對新晉的競爭對手，GMV下降也在情理之中。
圖1:近年人均營收和人均GMV變化圖，資料來源：穆勝咨詢、各企業(yè)財報，注：阿里巴巴為對應(yīng)財年數(shù)據(jù)。
這里可能有人會問，即使阿里人效呈現(xiàn)出下降趨勢，但絕對數(shù)仍然高于白酒行業(yè)，這是由于白酒和互聯(lián)網(wǎng)的行業(yè)屬性不同。對于阿里這類平臺企業(yè)來說，如果用營收數(shù)據(jù)計算人效，結(jié)果可能就不那么好看了。
進一步看，如果單純比較不同企業(yè)的人均營收和人均GMV略顯片面，那么對于人效增長率的分析就非常直觀了（如圖2）。
白酒企業(yè)的人效增長率基本為正數(shù)，且大量時間保持在10%-30%的高位（注：山西汾酒2020年實現(xiàn)17.6%的營收增長，同年為擴大市場規(guī)模，公司大量擴招營銷團隊，這也是2020年人效下降的原因）。而阿里巴巴近六年人效增長率均為負(fù)數(shù)，且下降趨勢有放大風(fēng)險，其復(fù)合增長率為-20.76%。
圖2:近年人效增長率變化圖，資料來源：穆勝咨詢、各企業(yè)財報，注：阿里巴巴為對應(yīng)財年數(shù)據(jù)。
對于企業(yè)來說，有一個很簡單的決策邏輯，即每多投入一個人就應(yīng)該產(chǎn)生至少不低于平均水平的經(jīng)營業(yè)績，否則，這個人的加入就降低了企業(yè)的效率。這里介紹一個穆勝咨詢獨創(chuàng)的分析方法——“邊際經(jīng)營業(yè)績分析法（以人為口徑）”。
基本公式是：(GMVt-GMVt-1）/(人數(shù)t-人數(shù)t-1)
通過這個指標(biāo)可以分析出企業(yè)還存在多少空間去“浪”，判斷依據(jù)有兩個：標(biāo)準(zhǔn)1是邊際經(jīng)營業(yè)績應(yīng)當(dāng)處于人效上方；標(biāo)準(zhǔn)2是邊際經(jīng)營業(yè)績應(yīng)當(dāng)呈現(xiàn)上升趨勢。
帶著這兩個依據(jù)，我們來看一下這4家企業(yè)的情況（如圖3）。
先看白酒行業(yè)。以標(biāo)準(zhǔn)1來看，除五糧液的邊際營收處于人均營收以下，存在人效下降風(fēng)險，其他企業(yè)的邊際營收都處于人均營收之上，線上拉動人效的效應(yīng)很明顯。從標(biāo)準(zhǔn)2來看，茅臺和汾酒也算優(yōu)秀。
這么看，五糧液似乎是拖了白酒行業(yè)的后腿，但事實上，邊際經(jīng)營業(yè)績的下降是由于人數(shù)減少造成的，也就是說，在2020、2021兩年，五糧液在人數(shù)有所減少的情況下依然實現(xiàn)了營收增長。
再看阿里巴巴，兩個標(biāo)準(zhǔn)都不符合。其邊際經(jīng)營業(yè)績始終處在人效下方，且呈現(xiàn)出逐年下降的趨勢，對于人效的下拉作用十分明顯。換句話說，數(shù)據(jù)顯示，現(xiàn)在阿里每多一個員工帶來的都是人效的負(fù)增長。
圖3:近年人效&邊際經(jīng)營業(yè)績變化圖，資料來源：穆勝咨詢、各企業(yè)財報
白酒作為傳統(tǒng)行業(yè)，其增長勢頭要好于以阿里為代表的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，這顯然與大家的認(rèn)知不同。但意外之中又暗暗隱含必然，種種跡象都表明，隨著互聯(lián)網(wǎng)流量紅利消失和諸多風(fēng)口不在，粗放的“互聯(lián)網(wǎng)式管理”逐漸暴露出來問題，人效下降是一個明顯的信號，而人效下降帶來的問題林林種種，大廠們作別春晚似乎也在情理之中。
03 如何才能回歸春晚？
那么，問題來了，以阿里巴巴為首的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還能回歸春晚嗎？如何才能回歸？
在經(jīng)濟增長降速的時期，抓人效就是要企業(yè)實現(xiàn)精益增長，即以有限的投入獲得確定性的高增長。換言之，抓人效不是要一味減少人員編制和人工成本，而是用更合理地放置“人力籌碼”，推動業(yè)務(wù)增長。
會管人效和不會管人效的企業(yè)，在增長的底氣上完全不同。人效低下的根本原因是組織問題，要解決這一問題，必須要啟動“人效管理”。穆勝咨詢的《觀點｜關(guān)于人效管理，看這一篇干貨就夠了！》詳細(xì)講述了如何進行人效管理的系統(tǒng)方法論。
圖4:人效管理四步法，資料來源：穆勝咨詢
第一步是進行組織與人力資源數(shù)據(jù)診斷。
這意味著要在組織與人力資源管理領(lǐng)域進行“全面體檢”，以數(shù)據(jù)呈現(xiàn)人效、隊伍（組織+人才）、職能等維度的精準(zhǔn)狀態(tài)，對其表現(xiàn)水平進行判斷，并形成人效提升的方向性建議。
第二步是人力資源戰(zhàn)略制定與規(guī)劃。
首先，要基于模型和數(shù)據(jù)，分析選擇企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略方向，即激勵型或賦能型人力資源戰(zhàn)略。這一步相當(dāng)重要，但卻常常被忽視。傳統(tǒng)人力資源規(guī)劃模式缺乏人力資源戰(zhàn)略引領(lǐng)，思路零散，導(dǎo)致隊伍建設(shè)四面出擊，選用育留各自為戰(zhàn)，不太可能驅(qū)動業(yè)務(wù)。
這一步，應(yīng)該根據(jù)人力資源戰(zhàn)略選擇，發(fā)展出人力資源規(guī)劃，具體包括人效規(guī)劃、隊伍規(guī)劃和職能規(guī)劃三個層次。
第三步是人力資源效能管控方案。
這意味著要為企業(yè)的各類部門確定不同的人力資源配置思路，以各種方式定向干預(yù)，確保人力資源精準(zhǔn)注入業(yè)務(wù)（不浪費），成為推動業(yè)務(wù)的強勁動力。
一方面，深度理解前臺業(yè)務(wù)部門是必須的，業(yè)務(wù)所處階段、業(yè)務(wù)的屬性、對于公司的戰(zhàn)略地位等都必須要理解。另一方面，還要深度理解中后臺部門的輸出標(biāo)準(zhǔn)、價值創(chuàng)造規(guī)律等信息。
第四步是人力資源的職能優(yōu)化方案。
有了前面的步驟作為基礎(chǔ)，人力資源職能優(yōu)化的方向就很明確了，企業(yè)可以自行選擇最適合自己的方向，鋪排改進計劃，按階段逐步推進。
根據(jù)我們的經(jīng)驗，組織構(gòu)架、人員汰換、薪酬考核和人才培養(yǎng)四個方向上，都能找出人效提升的巨大紅利空間，一挖一個準(zhǔn)。例如，我們通過改變薪酬的固浮比，讓浮動部分最大程度與市場績效相關(guān)聯(lián)，人效必然提升。
我們的樣本顯示，企業(yè)越大，越有人效提升空間，或者說，越大的企業(yè)，大企業(yè)病越嚴(yán)重，人力資源職能的虛招越多，兩者疊加，人效提升的潛力也就越大。不是針對哪家互聯(lián)網(wǎng)公司，我們是說，所有的互聯(lián)網(wǎng)公司都有人效提升空間。