文 | 觀潮新消費 王叁
編輯 | 杜仲
2023年1月29日，言幾又上海虹橋天地店貼出通知，稱該店將“暫停營業(yè)”，原因系春節(jié)期間運營壓力過大，現(xiàn)節(jié)后做店鋪調(diào)整，線路檢修。
這是言幾又在上海的最后一家門店。盡管官方的說法是“暫停營業(yè)”，但據(jù)當(dāng)?shù)叵M者所說，言幾又在上海的前幾家門店也曾是“暫停營業(yè)”，但再也沒有了音訊。
成都、杭州、北京、上海，言幾又的2022年像是一場急促而無聲的告別。巔峰時期，言幾又的門店覆蓋華西、華北、華東、華南地區(qū)的一線城市，2019年曾計劃新增百家門店。很可惜，當(dāng)年姹紫嫣紅開遍，再美好也只是當(dāng)年。
01 賣空間的生意
在言幾又創(chuàng)始人但捷的創(chuàng)業(yè)生涯中，這并不是第一次危機。
2001年—2004年，大學(xué)畢業(yè)后的但捷在重慶開網(wǎng)吧。初入新世紀，網(wǎng)吧仍是新奇事物，或者說是最新潮的商業(yè)形態(tài)。然而，還未經(jīng)歷互聯(lián)網(wǎng)浪潮洗禮的中國人并不能理解這種趨勢，尤其是老一輩的人，并不認為開網(wǎng)吧有什么“錢途”和前途。
“網(wǎng)吧還挺賺錢的，就是社會名聲不太好，整個社會的輿論都認為網(wǎng)吧對青少年是有害的。”頂不住壓力的但捷只能轉(zhuǎn)型，做起了父親的老本行——開書店。好在開網(wǎng)吧并不是真正意義上的“科技創(chuàng)業(yè)”，西裝革履、手捧名著賣點卡的畫面沒能給人帶來太多的聯(lián)想，對他本人來說也算不上可惜。
在但捷后來的敘述中，他的童年是在父親的書店里度過的，一邊當(dāng)伙計一邊讀書，對書的喜愛是開書店的“第一生產(chǎn)力”。至于這個愛書的人為什么大學(xué)畢業(yè)就開了網(wǎng)吧，又如何在數(shù)字化的浪潮里設(shè)計了一場“文藝復(fù)興”，把線下閱讀做成了網(wǎng)紅打卡的生意，大概只能用天賦來解釋了。
2004年起，但捷回歸書店生意，最初是在云南昆明開店，兩年后將市場拓展到成都。2006年，但捷和3個朋友合資，在成都紫荊社區(qū)盤下了一個100平米左右的鋪面。“一人投了10萬，開了這個店后我卡上只剩下幾千塊錢?！?/p>
最初幾年，“今日閱讀”采取社區(qū)書店的概念，在大型生活社區(qū)里開40到100平方米的小店，不但銷售圖書雜志，還開展圖書租賃業(yè)務(wù)，憑借線下圖書行業(yè)尚未遠去的紅利期和便捷性加速開辟連鎖市場。
也是在這幾年間，互聯(lián)網(wǎng)迅速席卷各行各業(yè)，上網(wǎng)不再是打游戲的同義詞，中國電子商務(wù)勢不可擋，而且恰好是從圖書行業(yè)起步。2008年，國內(nèi)市場的電商貿(mào)易總額突破3萬億，比2007年增長43%，馬云公開宣布要對淘寶網(wǎng)增加20億元投資，以賣書為主的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、卓越網(wǎng)、京東也接連崛起。
電商崛起的背面，自然是實體經(jīng)濟的沒落，實體書店首當(dāng)其沖。中國互聯(lián)網(wǎng)大會發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2008—2012年，面對網(wǎng)絡(luò)銷售、場地設(shè)施等經(jīng)營成本的擠壓，中國倒閉的民營書店高達上萬家。
為了存活下去，但捷將目光瞄準了海外，他去全世界各國的書店調(diào)研，研究門店設(shè)計、圖書分類、顧客行為以及商業(yè)模式，日本的蔦屋和中國臺灣的誠品給他帶來了啟發(fā)。做得好的書店，幾乎都是多元化經(jīng)營模式，書店要從單一銷售圖書，變成一個文化的綜合消費體；要從商品為核心轉(zhuǎn)變成以消費者為核心；未來的書店一定是城市的多元復(fù)合空間。
也是在2010年，但捷在凱丹廣場開出了當(dāng)時最大的“今日閱讀”書店，面積達到220平方米?！斑@么大的店，只靠書籍租售，連房租都付不起?！痹谶@家門店中，但捷調(diào)整了店內(nèi)布局，30%的面積留給書架，10%的面積用于創(chuàng)意生活用品的銷售，60%的面積留給了咖啡館。
開設(shè)凱丹店，但捷投資了約100萬元。在實體書店的一片倒閉潮中，凱丹店不到2年便收回了成本，其根本原因在于商業(yè)模式的創(chuàng)新。圖書價格戰(zhàn)期間，圖書利潤大幅下降并逐漸透明化，嚴重傷害了實體書店生存的根本，但捷改變了圖書的定位，讓其作為連接點，通過圖書吸引人流，同時銷售飲品和創(chuàng)意用品，最終的形態(tài)是銷售場景。
簡言之，但捷的言幾又不是一門書店生意，而是一個以消費場景為核心的商業(yè)模式。正如但捷所說，言幾又并不只是一個100%做書店的品牌。“我們對言幾又的定義是一個復(fù)合型的文化空間，或者是文化消費品牌?！?/p>
但無論如何，線下門店是重資產(chǎn)的生意，而在實體書店倒閉潮的大環(huán)境下，資本方的態(tài)度理性而克制，但捷見了上百位投資人，卻遲遲拉不到投資。
直到2014年，以今日閱讀復(fù)合業(yè)態(tài)雛形為基礎(chǔ)的言幾又門店在北京中關(guān)村創(chuàng)業(yè)大街上線，這家門店迅速幫助言幾又成為網(wǎng)紅書店，同時也終于獲得了資本的青睞。
言幾又，這個讀起來稍顯拗口的名字其實是繁體字“設(shè)”的拆解，命名方式中隱藏著“設(shè)計為核心”的企業(yè)文化。顯然，經(jīng)過摸索與試水后，但捷的思路更加凝練且具象，將書店打造成具有生態(tài)氣息的文創(chuàng)綜合體，靈魂是設(shè)計。
言幾又的多元業(yè)態(tài)建設(shè)包括茶餐廳、手工館、畫廊、進口超市、健身房、美發(fā)店及電影院，通過設(shè)計統(tǒng)一風(fēng)格的高質(zhì)感空間，將賣書的生意拓展為賣空間的生意。
2014—2018年，言幾又先后獲得4輪融資，共計約2.4億元。在獲得資本支持的這幾年間，言幾又的關(guān)鍵詞是開店，以每年大概20-30家的速度進行擴張，最終共開設(shè)有60余家店。
2019年，言幾又在宣傳文章《突破邊界的言幾又》中提到：言幾又客流量達2000萬人次，計劃在全國新增超過100家門店。
02 網(wǎng)紅折戟
2010年的第一輪書店倒閉潮后，在“30%+10%+60%”的核心邏輯指導(dǎo)下，但捷將書店開進了購物中心，迎合了商場重塑城市面貌與消費方式的時代趨勢，將書卷氣融入煙火氣，獲得了文青們真金白銀的支持，被稱為“一個能抓住實體書店黃金時代尾巴的男人，也是一個憑一己之力果斷轉(zhuǎn)型創(chuàng)造了中國初代網(wǎng)紅書店的男人。”
然而，這個創(chuàng)造過奇跡的男人，似乎也無法預(yù)知未來。
2020年至2022年底，多種線下經(jīng)濟業(yè)態(tài)飽受摧殘，“超級書店+綜合業(yè)態(tài)”的經(jīng)營模式面臨巨大的考驗。
自2018年的B+融資后，言幾又沒能再度獲得融資，這對門店增速快、直營模式重資產(chǎn)的言幾又來說無疑是第一張多米諾骨牌。
2020年，言幾又陸續(xù)關(guān)閉了成都凱德天府店、寧波印象城店；2021年，言幾又相繼退出廣州、廈門、西安等地；2022年，言幾又全線退出北京、杭州等地；2023年，言幾又在上海的最后一家門店“暫停營業(yè)”。
門店方面的收縮只是企業(yè)困境的縮影。2021年下半年起，言幾又欠薪、拖欠供應(yīng)商貨款事件開始發(fā)酵。2021年底，央視財經(jīng)播出《網(wǎng)紅書店困局》節(jié)目，報道了言幾又欠薪、不給員工交社保、多家門店關(guān)閉等情況，向公眾展示了言幾又所面臨的艱難處境。
公開信息顯示，2021年，言幾又關(guān)聯(lián)公司四川言幾又文化傳播有限公司兩次被列入“被執(zhí)行人”，上海言幾又品牌管理有限公司、江蘇言幾又文化傳播有限公司已有多條限制消費令。2022年，涉及言幾又的案件糾紛有15件，包括上海、天津、成都、福建等地開發(fā)商、地產(chǎn)公司以及果麥文化、機械工業(yè)出版社、二十一世紀出版社等。
據(jù)新浪科技報道：有供應(yīng)商和言幾又合作了4年，被拖欠貨款3年，甚至被言幾又要求先提供商品，等它們銷售后，再扣掉部分利潤，才能支付貨款。而言幾又回復(fù)供應(yīng)商的統(tǒng)一理由是：公司困難、沒有錢、又開了新店、資金周轉(zhuǎn)不開……
而在多個社交平臺和點評網(wǎng)站的評論區(qū)，大部分的評論都在要求還錢，原因是多家言幾又門店關(guān)閉之前并未發(fā)出通知，導(dǎo)致用戶存的錢款尚未用完就“人去樓空”，留下的聯(lián)系電話也是空號。
也就是說，失去資本輸血后，言幾又的商業(yè)鏈條寸寸斷裂，員工薪水、供應(yīng)商貨款、門店租金的難題環(huán)環(huán)相扣，“文化空間”的商業(yè)愿景雖然美好，但不足以維持自身的日常運營。而在自身盈利能力受到質(zhì)疑后，獲得資本支持的難度再度增長，最終形成了無解的循環(huán)。
然而，《2020—2021中國實體書店產(chǎn)業(yè)報告》數(shù)據(jù)顯示，2020年中國有4061家實體書店新開面世，同比凈增2488家。
也就是說，誕生于實體書店困局的言幾又，卻在行業(yè)小高峰中墜入低谷，網(wǎng)紅書店開始內(nèi)卷，初代網(wǎng)紅掉下了牌桌。
2019年，但捷曾談到言幾又未來的三大規(guī)劃：第一，繼續(xù)開分店，保持節(jié)奏，2019年全國新增超過100家門店，除了當(dāng)下的一線以及新一線城市之外，開拓其它16個城市，以面對更加廣闊的消費人群；
第二，更好地完善供應(yīng)鏈體系和后臺體系，以便在前端為消費者提供更優(yōu)質(zhì)的文化產(chǎn)品和服務(wù)體驗；
第三，在研究人和文化、人和生活、人和人三個方向繼續(xù)發(fā)力，在言幾又的平臺上，通過產(chǎn)品和服務(wù)的打造，將消費者與作者、與設(shè)計品、與志同道合的其他人相連接。
如今看來，這三項規(guī)劃并沒有致命的差錯，多元業(yè)態(tài)商業(yè)綜合體的經(jīng)營模式也在被更多的品牌效仿，致使言幾又走入死胡同的關(guān)鍵一步到底是什么？
03 兩條路
中國實體書店之殤由來已久，言幾又的閉店只是倒下的又一個不起眼的路牌。
2010年，在電商席卷圖書零售行業(yè)的浪潮下，民營書店迎來倒閉潮，其標志性事件是第三極書局、風(fēng)入松以及光合作用的接連停業(yè)倒閉，在當(dāng)時的市場分析中，普遍將實體書店的沒落歸因于京東和當(dāng)當(dāng)之間曠日持久的圖書價格戰(zhàn)。
疫情則是另一個加速器?！度珖鴮嶓w書店經(jīng)營情況調(diào)研報告》顯示，2021年全年營收100萬元以下的占比約50.51%，2022年上半年營收100萬元以下的占比超過62%，其中無收入的9.56%，收入10萬元以下的32.09%。
賺不到錢，書店只剩下人走茶涼的結(jié)局，即便是方所、誠品書店、言幾又、鐘書閣這種叫得上名號的書店在疫情幾年也免不了深陷閉店潮。
恰逢此時，蔦屋書店進軍中國，這家號稱“讓日本一半人口成為它的會員”的書店似乎給處于困局多年的中國實體書店送來了良方。
蔦屋書店給出的解法不是如何賣書，恰恰是“不賣書”。正如創(chuàng)始人增田宗昭所言：“我要賣的不是書，生活提案才是我認為非賣不可的東西?！?/p>
“生活提案”的本質(zhì)是告訴用戶“你該擁有怎樣的生活”。
生活是具象的，用戶需要一個實體空間感知每一份生活提案的價值，而蔦屋書店的價值也在于此。說白了，書只是載體，用書延展更多的場景和生活提案才是蔦屋書店真正的意圖。
因此在蔦屋書店，人們可以在咖啡區(qū)一邊享受咖啡一邊享受閱讀；在料理區(qū)，不僅有學(xué)做飯的書，還擺著書上用到的食材、鍋碗瓢盆；在旅行區(qū)，一本描繪某個國家的書往往與那個國家的美食相生相伴。
但用戶千人千面，符合他們需求的生活提案也該各有千秋，如何為每位用戶量身定制生活提案？
蔦屋給出的殺手锏是T-card，即會員體系。
通過會員體系的搭建，蔦屋書店將會員數(shù)據(jù)變成商業(yè)資源，并與日本的各大百貨、超市和加盟企業(yè)實現(xiàn)連接，從而建立起覆蓋全場景的大數(shù)據(jù)后臺，基于數(shù)據(jù)吃透用戶每一個場景下的喜好與需求。
說白了，如今的蔦屋書店是一家披著書店外殼的大數(shù)據(jù)公司。借由數(shù)據(jù)能力，蔦屋書店可以賦予那些有意愿開書店的人獨特的企劃，從而讓他們成為自己的加盟商。
“我們是企劃公司，需要不斷挑戰(zhàn)，讓加盟商愿意付錢買企劃。”增田宗昭道出了蔦屋的本質(zhì)。
總結(jié)來看，蔦屋書店橫行日本一歸功于成功的會員體系，二歸功于生活提案的價值，但這兩項能否讓蔦屋書店在中國復(fù)制日本的輝煌還未可知。
畢竟要給到7億中國人滿意的生活提案，著實是一個不可思議的挑戰(zhàn)。
另一個在商業(yè)上的成功典范是本土的連鎖書店西西弗，今年剛滿而立的西西弗在全國80多家城市擁有360余家門店，會員人數(shù)超過500萬。
和言幾又不同，西西弗從未有過融資，即使資本曾拋出過橄欖枝，也被它一一拒絕，這也從側(cè)面證明了西西弗30年來的擴張都倚靠自身的現(xiàn)金流。
更難得的是，西西弗打破了“賣書不賺錢”的魔咒，據(jù)此前多次報道，西西弗書店營收中有75%-80%都是賣書收入，這也讓西西弗成為蔦屋之外，破實體書店困局的另一種可能。
西西弗能靠賣書賺錢的根源在于它的選書邏輯，西西弗的選址往往在購物中心的商場，來門店的顧客也多是茶余飯后來消遣時間的青中年人，而非特意來看書的重度閱讀愛好者。
基于這樣的顧客畫像，西西弗在選書上更傾向于更暢銷或更知名的通俗讀物，而非厚重的“大部頭”。但這種“什么流行賣什么”的選書邏輯也招致了不少批評，說穿了，在重度閱讀愛好者眼里，西西弗沒有“靈魂”。
西西弗倒也承認得干脆，創(chuàng)始人金偉竹在接受采訪時說過，自己買書從不去西西弗，更愿意去萬圣書園，一家把最好位置留給人文社科專著的獨立書店。
西西弗很清楚自己在放棄什么，“書”與“店”之間“店”更重要，畢竟在商業(yè)法則中，有“店”才有“書”。
但這并不代表西西弗沒有價值，曾有一位老員工這樣給西西弗定位：如果閱讀人群像金字塔，西西弗服務(wù)的不是塔尖那些人，而是“把塔底做得更大一些”。
無論是蔦屋書店還是西西弗，其實都沒有把書放在核心，前者用提案策劃迎合了用戶對美好生活的訴求，后者用暢銷書治愈了時代的精神焦慮，說到底都是以用戶為核心。
即便蔦屋和西西弗在各自的國家獲得了商業(yè)成功，但它們也不會真的成為一眾獨立書店的模仿對象，畢竟獨立書店最重要的就是“獨立”，主理人的精神趣味決定了書店的朝向，但特有的精神趣味能否讓獨立書店獲得商業(yè)上的成功，還得打個問號。
正如但捷在2019年的一次專訪中提到，言幾又最早是學(xué)誠品書店，后又開始學(xué)習(xí)蔦屋書店。“后來發(fā)現(xiàn)，他們的模式在中國都不可復(fù)制，誠品更像一個文化百貨公司，做房東或者職業(yè)二房東。蔦屋書店你很難去復(fù)制，它是憑借加盟費賺錢的，另外賺錢的是他的數(shù)據(jù)，6500萬個會員。”
從那時起，言幾又開始摸索自己的路，追隨者想要成為引領(lǐng)者，卻走進了死胡同。
04 結(jié)語
當(dāng)我們回顧一家網(wǎng)紅書店的崛起與衰落，似乎無法堅定地回答這個問題：到底是從哪一步開始走錯的？
如果說實體書店從電商崛起的年代起就不再是一門賺錢的生意，在書店行業(yè)深耕多年的但捷當(dāng)然會更早看清這一點，從第一波倒閉潮中存活下來就是最好的證明。他打造了一個文化消費品牌，押注以消費場景為核心的商業(yè)模式，在國潮崛起、文化自信的時代背景下，本該如魚得水，卻如履薄冰。
當(dāng)然，沒有人能否認言幾又品牌的價值，在設(shè)計、包裝與故事之外，但捷需要找到新的內(nèi)核。書籍在商業(yè)世界中的話語權(quán)日漸式微，但文化的生意應(yīng)該經(jīng)得起時間的考驗。