文 | 觀潮新消費(fèi) 王叁
編輯 | 杜仲
2023年1月29日，言幾又上海虹橋天地店貼出通知，稱該店將“暫停營(yíng)業(yè)”，原因系春節(jié)期間運(yùn)營(yíng)壓力過(guò)大，現(xiàn)節(jié)后做店鋪調(diào)整，線路檢修。
這是言幾又在上海的最后一家門(mén)店。盡管官方的說(shuō)法是“暫停營(yíng)業(yè)”，但據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者所說(shuō)，言幾又在上海的前幾家門(mén)店也曾是“暫停營(yíng)業(yè)”，但再也沒(méi)有了音訊。
成都、杭州、北京、上海，言幾又的2022年像是一場(chǎng)急促而無(wú)聲的告別。巔峰時(shí)期，言幾又的門(mén)店覆蓋華西、華北、華東、華南地區(qū)的一線城市，2019年曾計(jì)劃新增百家門(mén)店。很可惜，當(dāng)年姹紫嫣紅開(kāi)遍，再美好也只是當(dāng)年。
01 賣空間的生意
在言幾又創(chuàng)始人但捷的創(chuàng)業(yè)生涯中，這并不是第一次危機(jī)。
2001年—2004年，大學(xué)畢業(yè)后的但捷在重慶開(kāi)網(wǎng)吧。初入新世紀(jì)，網(wǎng)吧仍是新奇事物，或者說(shuō)是最新潮的商業(yè)形態(tài)。然而，還未經(jīng)歷互聯(lián)網(wǎng)浪潮洗禮的中國(guó)人并不能理解這種趨勢(shì)，尤其是老一輩的人，并不認(rèn)為開(kāi)網(wǎng)吧有什么“錢(qián)途”和前途。
“網(wǎng)吧還挺賺錢(qián)的，就是社會(huì)名聲不太好，整個(gè)社會(huì)的輿論都認(rèn)為網(wǎng)吧對(duì)青少年是有害的?！表敳蛔毫Φ牡葜荒苻D(zhuǎn)型，做起了父親的老本行——開(kāi)書(shū)店。好在開(kāi)網(wǎng)吧并不是真正意義上的“科技創(chuàng)業(yè)”，西裝革履、手捧名著賣點(diǎn)卡的畫(huà)面沒(méi)能給人帶來(lái)太多的聯(lián)想，對(duì)他本人來(lái)說(shuō)也算不上可惜。
在但捷后來(lái)的敘述中，他的童年是在父親的書(shū)店里度過(guò)的，一邊當(dāng)伙計(jì)一邊讀書(shū)，對(duì)書(shū)的喜愛(ài)是開(kāi)書(shū)店的“第一生產(chǎn)力”。至于這個(gè)愛(ài)書(shū)的人為什么大學(xué)畢業(yè)就開(kāi)了網(wǎng)吧，又如何在數(shù)字化的浪潮里設(shè)計(jì)了一場(chǎng)“文藝復(fù)興”，把線下閱讀做成了網(wǎng)紅打卡的生意，大概只能用天賦來(lái)解釋了。
2004年起，但捷回歸書(shū)店生意，最初是在云南昆明開(kāi)店，兩年后將市場(chǎng)拓展到成都。2006年，但捷和3個(gè)朋友合資，在成都紫荊社區(qū)盤(pán)下了一個(gè)100平米左右的鋪面?！耙蝗送读?0萬(wàn)，開(kāi)了這個(gè)店后我卡上只剩下幾千塊錢(qián)?！?/p>
最初幾年，“今日閱讀”采取社區(qū)書(shū)店的概念，在大型生活社區(qū)里開(kāi)40到100平方米的小店，不但銷售圖書(shū)雜志，還開(kāi)展圖書(shū)租賃業(yè)務(wù)，憑借線下圖書(shū)行業(yè)尚未遠(yuǎn)去的紅利期和便捷性加速開(kāi)辟連鎖市場(chǎng)。
也是在這幾年間，互聯(lián)網(wǎng)迅速席卷各行各業(yè)，上網(wǎng)不再是打游戲的同義詞，中國(guó)電子商務(wù)勢(shì)不可擋，而且恰好是從圖書(shū)行業(yè)起步。2008年，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的電商貿(mào)易總額突破3萬(wàn)億，比2007年增長(zhǎng)43%，馬云公開(kāi)宣布要對(duì)淘寶網(wǎng)增加20億元投資，以賣書(shū)為主的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、卓越網(wǎng)、京東也接連崛起。
電商崛起的背面，自然是實(shí)體經(jīng)濟(jì)的沒(méi)落，實(shí)體書(shū)店首當(dāng)其沖。中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2008—2012年，面對(duì)網(wǎng)絡(luò)銷售、場(chǎng)地設(shè)施等經(jīng)營(yíng)成本的擠壓，中國(guó)倒閉的民營(yíng)書(shū)店高達(dá)上萬(wàn)家。
為了存活下去，但捷將目光瞄準(zhǔn)了海外，他去全世界各國(guó)的書(shū)店調(diào)研，研究門(mén)店設(shè)計(jì)、圖書(shū)分類、顧客行為以及商業(yè)模式，日本的蔦屋和中國(guó)臺(tái)灣的誠(chéng)品給他帶來(lái)了啟發(fā)。做得好的書(shū)店，幾乎都是多元化經(jīng)營(yíng)模式，書(shū)店要從單一銷售圖書(shū)，變成一個(gè)文化的綜合消費(fèi)體；要從商品為核心轉(zhuǎn)變成以消費(fèi)者為核心；未來(lái)的書(shū)店一定是城市的多元復(fù)合空間。
也是在2010年，但捷在凱丹廣場(chǎng)開(kāi)出了當(dāng)時(shí)最大的“今日閱讀”書(shū)店，面積達(dá)到220平方米。“這么大的店，只靠書(shū)籍租售，連房租都付不起。”在這家門(mén)店中，但捷調(diào)整了店內(nèi)布局，30%的面積留給書(shū)架，10%的面積用于創(chuàng)意生活用品的銷售，60%的面積留給了咖啡館。
開(kāi)設(shè)凱丹店，但捷投資了約100萬(wàn)元。在實(shí)體書(shū)店的一片倒閉潮中，凱丹店不到2年便收回了成本，其根本原因在于商業(yè)模式的創(chuàng)新。圖書(shū)價(jià)格戰(zhàn)期間，圖書(shū)利潤(rùn)大幅下降并逐漸透明化，嚴(yán)重傷害了實(shí)體書(shū)店生存的根本，但捷改變了圖書(shū)的定位，讓其作為連接點(diǎn)，通過(guò)圖書(shū)吸引人流，同時(shí)銷售飲品和創(chuàng)意用品，最終的形態(tài)是銷售場(chǎng)景。
簡(jiǎn)言之，但捷的言幾又不是一門(mén)書(shū)店生意，而是一個(gè)以消費(fèi)場(chǎng)景為核心的商業(yè)模式。正如但捷所說(shuō)，言幾又并不只是一個(gè)100%做書(shū)店的品牌。“我們對(duì)言幾又的定義是一個(gè)復(fù)合型的文化空間，或者是文化消費(fèi)品牌?！?/p>
但無(wú)論如何，線下門(mén)店是重資產(chǎn)的生意，而在實(shí)體書(shū)店倒閉潮的大環(huán)境下，資本方的態(tài)度理性而克制，但捷見(jiàn)了上百位投資人，卻遲遲拉不到投資。
直到2014年，以今日閱讀復(fù)合業(yè)態(tài)雛形為基礎(chǔ)的言幾又門(mén)店在北京中關(guān)村創(chuàng)業(yè)大街上線，這家門(mén)店迅速幫助言幾又成為網(wǎng)紅書(shū)店，同時(shí)也終于獲得了資本的青睞。
言幾又，這個(gè)讀起來(lái)稍顯拗口的名字其實(shí)是繁體字“設(shè)”的拆解，命名方式中隱藏著“設(shè)計(jì)為核心”的企業(yè)文化。顯然，經(jīng)過(guò)摸索與試水后，但捷的思路更加凝練且具象，將書(shū)店打造成具有生態(tài)氣息的文創(chuàng)綜合體，靈魂是設(shè)計(jì)。
言幾又的多元業(yè)態(tài)建設(shè)包括茶餐廳、手工館、畫(huà)廊、進(jìn)口超市、健身房、美發(fā)店及電影院，通過(guò)設(shè)計(jì)統(tǒng)一風(fēng)格的高質(zhì)感空間，將賣書(shū)的生意拓展為賣空間的生意。
2014—2018年，言幾又先后獲得4輪融資，共計(jì)約2.4億元。在獲得資本支持的這幾年間，言幾又的關(guān)鍵詞是開(kāi)店，以每年大概20-30家的速度進(jìn)行擴(kuò)張，最終共開(kāi)設(shè)有60余家店。
2019年，言幾又在宣傳文章《突破邊界的言幾又》中提到：言幾又客流量達(dá)2000萬(wàn)人次，計(jì)劃在全國(guó)新增超過(guò)100家門(mén)店。
02 網(wǎng)紅折戟
2010年的第一輪書(shū)店倒閉潮后，在“30%+10%+60%”的核心邏輯指導(dǎo)下，但捷將書(shū)店開(kāi)進(jìn)了購(gòu)物中心，迎合了商場(chǎng)重塑城市面貌與消費(fèi)方式的時(shí)代趨勢(shì)，將書(shū)卷氣融入煙火氣，獲得了文青們真金白銀的支持，被稱為“一個(gè)能抓住實(shí)體書(shū)店黃金時(shí)代尾巴的男人，也是一個(gè)憑一己之力果斷轉(zhuǎn)型創(chuàng)造了中國(guó)初代網(wǎng)紅書(shū)店的男人。”
然而，這個(gè)創(chuàng)造過(guò)奇跡的男人，似乎也無(wú)法預(yù)知未來(lái)。
2020年至2022年底，多種線下經(jīng)濟(jì)業(yè)態(tài)飽受摧殘，“超級(jí)書(shū)店+綜合業(yè)態(tài)”的經(jīng)營(yíng)模式面臨巨大的考驗(yàn)。
自2018年的B+融資后，言幾又沒(méi)能再度獲得融資，這對(duì)門(mén)店增速快、直營(yíng)模式重資產(chǎn)的言幾又來(lái)說(shuō)無(wú)疑是第一張多米諾骨牌。
2020年，言幾又陸續(xù)關(guān)閉了成都凱德天府店、寧波印象城店；2021年，言幾又相繼退出廣州、廈門(mén)、西安等地；2022年，言幾又全線退出北京、杭州等地；2023年，言幾又在上海的最后一家門(mén)店“暫停營(yíng)業(yè)”。
門(mén)店方面的收縮只是企業(yè)困境的縮影。2021年下半年起，言幾又欠薪、拖欠供應(yīng)商貨款事件開(kāi)始發(fā)酵。2021年底，央視財(cái)經(jīng)播出《網(wǎng)紅書(shū)店困局》節(jié)目，報(bào)道了言幾又欠薪、不給員工交社保、多家門(mén)店關(guān)閉等情況，向公眾展示了言幾又所面臨的艱難處境。
公開(kāi)信息顯示，2021年，言幾又關(guān)聯(lián)公司四川言幾又文化傳播有限公司兩次被列入“被執(zhí)行人”，上海言幾又品牌管理有限公司、江蘇言幾又文化傳播有限公司已有多條限制消費(fèi)令。2022年，涉及言幾又的案件糾紛有15件，包括上海、天津、成都、福建等地開(kāi)發(fā)商、地產(chǎn)公司以及果麥文化、機(jī)械工業(yè)出版社、二十一世紀(jì)出版社等。
據(jù)新浪科技報(bào)道：有供應(yīng)商和言幾又合作了4年，被拖欠貨款3年，甚至被言幾又要求先提供商品，等它們銷售后，再扣掉部分利潤(rùn)，才能支付貨款。而言幾又回復(fù)供應(yīng)商的統(tǒng)一理由是：公司困難、沒(méi)有錢(qián)、又開(kāi)了新店、資金周轉(zhuǎn)不開(kāi)……
而在多個(gè)社交平臺(tái)和點(diǎn)評(píng)網(wǎng)站的評(píng)論區(qū)，大部分的評(píng)論都在要求還錢(qián)，原因是多家言幾又門(mén)店關(guān)閉之前并未發(fā)出通知，導(dǎo)致用戶存的錢(qián)款尚未用完就“人去樓空”，留下的聯(lián)系電話也是空號(hào)。
也就是說(shuō)，失去資本輸血后，言幾又的商業(yè)鏈條寸寸斷裂，員工薪水、供應(yīng)商貨款、門(mén)店租金的難題環(huán)環(huán)相扣，“文化空間”的商業(yè)愿景雖然美好，但不足以維持自身的日常運(yùn)營(yíng)。而在自身盈利能力受到質(zhì)疑后，獲得資本支持的難度再度增長(zhǎng)，最終形成了無(wú)解的循環(huán)。
然而，《2020—2021中國(guó)實(shí)體書(shū)店產(chǎn)業(yè)報(bào)告》數(shù)據(jù)顯示，2020年中國(guó)有4061家實(shí)體書(shū)店新開(kāi)面世，同比凈增2488家。
也就是說(shuō)，誕生于實(shí)體書(shū)店困局的言幾又，卻在行業(yè)小高峰中墜入低谷，網(wǎng)紅書(shū)店開(kāi)始內(nèi)卷，初代網(wǎng)紅掉下了牌桌。
2019年，但捷曾談到言幾又未來(lái)的三大規(guī)劃：第一，繼續(xù)開(kāi)分店，保持節(jié)奏，2019年全國(guó)新增超過(guò)100家門(mén)店，除了當(dāng)下的一線以及新一線城市之外，開(kāi)拓其它16個(gè)城市，以面對(duì)更加廣闊的消費(fèi)人群；
第二，更好地完善供應(yīng)鏈體系和后臺(tái)體系，以便在前端為消費(fèi)者提供更優(yōu)質(zhì)的文化產(chǎn)品和服務(wù)體驗(yàn)；
第三，在研究人和文化、人和生活、人和人三個(gè)方向繼續(xù)發(fā)力，在言幾又的平臺(tái)上，通過(guò)產(chǎn)品和服務(wù)的打造，將消費(fèi)者與作者、與設(shè)計(jì)品、與志同道合的其他人相連接。
如今看來(lái)，這三項(xiàng)規(guī)劃并沒(méi)有致命的差錯(cuò)，多元業(yè)態(tài)商業(yè)綜合體的經(jīng)營(yíng)模式也在被更多的品牌效仿，致使言幾又走入死胡同的關(guān)鍵一步到底是什么？
03 兩條路
中國(guó)實(shí)體書(shū)店之殤由來(lái)已久，言幾又的閉店只是倒下的又一個(gè)不起眼的路牌。
2010年，在電商席卷圖書(shū)零售行業(yè)的浪潮下，民營(yíng)書(shū)店迎來(lái)倒閉潮，其標(biāo)志性事件是第三極書(shū)局、風(fēng)入松以及光合作用的接連停業(yè)倒閉，在當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)分析中，普遍將實(shí)體書(shū)店的沒(méi)落歸因于京東和當(dāng)當(dāng)之間曠日持久的圖書(shū)價(jià)格戰(zhàn)。
疫情則是另一個(gè)加速器。《全國(guó)實(shí)體書(shū)店經(jīng)營(yíng)情況調(diào)研報(bào)告》顯示，2021年全年?duì)I收100萬(wàn)元以下的占比約50.51%，2022年上半年?duì)I收100萬(wàn)元以下的占比超過(guò)62%，其中無(wú)收入的9.56%，收入10萬(wàn)元以下的32.09%。
賺不到錢(qián)，書(shū)店只剩下人走茶涼的結(jié)局，即便是方所、誠(chéng)品書(shū)店、言幾又、鐘書(shū)閣這種叫得上名號(hào)的書(shū)店在疫情幾年也免不了深陷閉店潮。
恰逢此時(shí)，蔦屋書(shū)店進(jìn)軍中國(guó)，這家號(hào)稱“讓日本一半人口成為它的會(huì)員”的書(shū)店似乎給處于困局多年的中國(guó)實(shí)體書(shū)店送來(lái)了良方。
蔦屋書(shū)店給出的解法不是如何賣書(shū)，恰恰是“不賣書(shū)”。正如創(chuàng)始人增田宗昭所言：“我要賣的不是書(shū)，生活提案才是我認(rèn)為非賣不可的東西?！?/p>
“生活提案”的本質(zhì)是告訴用戶“你該擁有怎樣的生活”。
生活是具象的，用戶需要一個(gè)實(shí)體空間感知每一份生活提案的價(jià)值，而蔦屋書(shū)店的價(jià)值也在于此。說(shuō)白了，書(shū)只是載體，用書(shū)延展更多的場(chǎng)景和生活提案才是蔦屋書(shū)店真正的意圖。
因此在蔦屋書(shū)店，人們可以在咖啡區(qū)一邊享受咖啡一邊享受閱讀；在料理區(qū)，不僅有學(xué)做飯的書(shū)，還擺著書(shū)上用到的食材、鍋碗瓢盆；在旅行區(qū)，一本描繪某個(gè)國(guó)家的書(shū)往往與那個(gè)國(guó)家的美食相生相伴。
但用戶千人千面，符合他們需求的生活提案也該各有千秋，如何為每位用戶量身定制生活提案？
蔦屋給出的殺手锏是T-card，即會(huì)員體系。
通過(guò)會(huì)員體系的搭建，蔦屋書(shū)店將會(huì)員數(shù)據(jù)變成商業(yè)資源，并與日本的各大百貨、超市和加盟企業(yè)實(shí)現(xiàn)連接，從而建立起覆蓋全場(chǎng)景的大數(shù)據(jù)后臺(tái)，基于數(shù)據(jù)吃透用戶每一個(gè)場(chǎng)景下的喜好與需求。
說(shuō)白了，如今的蔦屋書(shū)店是一家披著書(shū)店外殼的大數(shù)據(jù)公司。借由數(shù)據(jù)能力，蔦屋書(shū)店可以賦予那些有意愿開(kāi)書(shū)店的人獨(dú)特的企劃，從而讓他們成為自己的加盟商。
“我們是企劃公司，需要不斷挑戰(zhàn)，讓加盟商愿意付錢(qián)買(mǎi)企劃。”增田宗昭道出了蔦屋的本質(zhì)。
總結(jié)來(lái)看，蔦屋書(shū)店橫行日本一歸功于成功的會(huì)員體系，二歸功于生活提案的價(jià)值，但這兩項(xiàng)能否讓蔦屋書(shū)店在中國(guó)復(fù)制日本的輝煌還未可知。
畢竟要給到7億中國(guó)人滿意的生活提案，著實(shí)是一個(gè)不可思議的挑戰(zhàn)。
另一個(gè)在商業(yè)上的成功典范是本土的連鎖書(shū)店西西弗，今年剛滿而立的西西弗在全國(guó)80多家城市擁有360余家門(mén)店，會(huì)員人數(shù)超過(guò)500萬(wàn)。
和言幾又不同，西西弗從未有過(guò)融資，即使資本曾拋出過(guò)橄欖枝，也被它一一拒絕，這也從側(cè)面證明了西西弗30年來(lái)的擴(kuò)張都倚靠自身的現(xiàn)金流。
更難得的是，西西弗打破了“賣書(shū)不賺錢(qián)”的魔咒，據(jù)此前多次報(bào)道，西西弗書(shū)店?duì)I收中有75%-80%都是賣書(shū)收入，這也讓西西弗成為蔦屋之外，破實(shí)體書(shū)店困局的另一種可能。
西西弗能靠賣書(shū)賺錢(qián)的根源在于它的選書(shū)邏輯，西西弗的選址往往在購(gòu)物中心的商場(chǎng)，來(lái)門(mén)店的顧客也多是茶余飯后來(lái)消遣時(shí)間的青中年人，而非特意來(lái)看書(shū)的重度閱讀愛(ài)好者。
基于這樣的顧客畫(huà)像，西西弗在選書(shū)上更傾向于更暢銷或更知名的通俗讀物，而非厚重的“大部頭”。但這種“什么流行賣什么”的選書(shū)邏輯也招致了不少批評(píng)，說(shuō)穿了，在重度閱讀愛(ài)好者眼里，西西弗沒(méi)有“靈魂”。
西西弗倒也承認(rèn)得干脆，創(chuàng)始人金偉竹在接受采訪時(shí)說(shuō)過(guò)，自己買(mǎi)書(shū)從不去西西弗，更愿意去萬(wàn)圣書(shū)園，一家把最好位置留給人文社科專著的獨(dú)立書(shū)店。
西西弗很清楚自己在放棄什么，“書(shū)”與“店”之間“店”更重要，畢竟在商業(yè)法則中，有“店”才有“書(shū)”。
但這并不代表西西弗沒(méi)有價(jià)值，曾有一位老員工這樣給西西弗定位：如果閱讀人群像金字塔，西西弗服務(wù)的不是塔尖那些人，而是“把塔底做得更大一些”。
無(wú)論是蔦屋書(shū)店還是西西弗，其實(shí)都沒(méi)有把書(shū)放在核心，前者用提案策劃迎合了用戶對(duì)美好生活的訴求，后者用暢銷書(shū)治愈了時(shí)代的精神焦慮，說(shuō)到底都是以用戶為核心。
即便蔦屋和西西弗在各自的國(guó)家獲得了商業(yè)成功，但它們也不會(huì)真的成為一眾獨(dú)立書(shū)店的模仿對(duì)象，畢竟獨(dú)立書(shū)店最重要的就是“獨(dú)立”，主理人的精神趣味決定了書(shū)店的朝向，但特有的精神趣味能否讓獨(dú)立書(shū)店獲得商業(yè)上的成功，還得打個(gè)問(wèn)號(hào)。
正如但捷在2019年的一次專訪中提到，言幾又最早是學(xué)誠(chéng)品書(shū)店，后又開(kāi)始學(xué)習(xí)蔦屋書(shū)店?！昂髞?lái)發(fā)現(xiàn)，他們的模式在中國(guó)都不可復(fù)制，誠(chéng)品更像一個(gè)文化百貨公司，做房東或者職業(yè)二房東。蔦屋書(shū)店你很難去復(fù)制，它是憑借加盟費(fèi)賺錢(qián)的，另外賺錢(qián)的是他的數(shù)據(jù)，6500萬(wàn)個(gè)會(huì)員。”
從那時(shí)起，言幾又開(kāi)始摸索自己的路，追隨者想要成為引領(lǐng)者，卻走進(jìn)了死胡同。
04 結(jié)語(yǔ)
當(dāng)我們回顧一家網(wǎng)紅書(shū)店的崛起與衰落，似乎無(wú)法堅(jiān)定地回答這個(gè)問(wèn)題：到底是從哪一步開(kāi)始走錯(cuò)的？
如果說(shuō)實(shí)體書(shū)店從電商崛起的年代起就不再是一門(mén)賺錢(qián)的生意，在書(shū)店行業(yè)深耕多年的但捷當(dāng)然會(huì)更早看清這一點(diǎn)，從第一波倒閉潮中存活下來(lái)就是最好的證明。他打造了一個(gè)文化消費(fèi)品牌，押注以消費(fèi)場(chǎng)景為核心的商業(yè)模式，在國(guó)潮崛起、文化自信的時(shí)代背景下，本該如魚(yú)得水，卻如履薄冰。
當(dāng)然，沒(méi)有人能否認(rèn)言幾又品牌的價(jià)值，在設(shè)計(jì)、包裝與故事之外，但捷需要找到新的內(nèi)核。書(shū)籍在商業(yè)世界中的話語(yǔ)權(quán)日漸式微，但文化的生意應(yīng)該經(jīng)得起時(shí)間的考驗(yàn)。