文|美股研究社
一家萬億市值的公司試圖從內(nèi)向外“拆開”自己，再重新“組裝”，這可能是2023年以來關(guān)于組織變革最重磅的新聞。
2023年3月28日晚，阿里巴巴集團董事會主席兼首席執(zhí)行官張勇發(fā)布全員信《唯有自我變革，才能開創(chuàng)未來》，宣布啟動“1+6+N”組織變革。
簡而言之，阿里將成立阿里云智能、電商、海外、本地生活服務、菜鳥、大文娛六大業(yè)務集團和多家業(yè)務公司，母公司阿里巴巴是“1”，后面接著“6”個集團，再加上“N”種業(yè)務。張勇直言，具備條件的業(yè)務集團和公司，將保留獨立融資和上市的可能性。
阿里，試圖在這場前所未有的行動中找到什么？
一、阿里做了大公司都要做的事
任何一家公司的組織結(jié)構(gòu)，都是隨業(yè)務規(guī)模從小到大、從簡單到復雜而成長。不同之處在于，不是所有公司都有動態(tài)調(diào)整的意識，以及能力。
在公司如何通過組織管理從一種成功走向另一種成功的路上，有一組非常有趣、但意義深刻的對比——福特和豐田。
福特，汽車業(yè)先驅(qū)，資本主義生產(chǎn)方式“啟明星”之一。在福特的治下，經(jīng)典的自動化、標準化流水線生產(chǎn)方式誕生，工作任務被充分切割為部分，交給最合適的等級的工人，再配上定死的工作制度。福特的管理部門也被對應劃分開來，實現(xiàn)對勞動的完全控制。
于是，福特實現(xiàn)了大規(guī)模生產(chǎn)，同時規(guī)模之下的管理問題也被解決，“福特主義”誕生，其影響力綿延至今。用今天的話說，一種前所未有的生產(chǎn)關(guān)系“閉環(huán)”了。
豐田則不一樣，豐田幾乎是福特主義的顛覆者，但它同樣取得了舉世矚目的成功。福特的大規(guī)模生產(chǎn)一邊背靠美國龐大的市場和資金池，又有著完整的供應鏈體系，所以可以專注生產(chǎn)單一車型向美國乃至全世界輸出。
但在日本，情況相反：供應鏈不全、消費者不存在大量單一需求，且豐田缺錢。于是，豐田“被迫”顛覆了經(jīng)典的福特主義生產(chǎn)方式，轉(zhuǎn)而把目光投向拉動式生產(chǎn)：創(chuàng)建很多團隊，以業(yè)務關(guān)系而非行政需求劃分，成員強調(diào)一專多能。接著，用這樣的一種組織方式去控制汽車生產(chǎn)，強調(diào)只生產(chǎn)必要的產(chǎn)品，并在出現(xiàn)問題時迅速停止，而不是等待管理系統(tǒng)的反饋，進而建立全面的質(zhì)量管理機制，以輔助組織開展工作。這就是精益生產(chǎn)，豐田的榮光所在。
跨越太平洋的兩家巨頭，用截然不同的生產(chǎn)方式實現(xiàn)了成功，起點都在于組織。在顛覆與自我顛覆中，商業(yè)之浪驚濤拍岸，卷起生產(chǎn)力的千堆雪。
如你所見，大公司并非生來就擁有它能有一切組織優(yōu)勢。甚至確切地說，大公司的核心任務，就是主動追求最適合自身、最適合當前商業(yè)環(huán)境的組織優(yōu)勢。商業(yè)競爭的勝出者，尤其是延續(xù)多年的大公司，都是組織結(jié)構(gòu)的領(lǐng)先者——一切商業(yè)競爭的核心都是組織競爭，因為這決定了所有戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行，最后才關(guān)系到生產(chǎn)層面。
這樣的案例，還發(fā)生在通用電氣和特斯拉。在今天，數(shù)字經(jīng)濟時代，輪到了阿里。
說現(xiàn)在或許并不準確，因為本次阿里創(chuàng)辦24年來最重要的組織變革，實際源于掌舵人張勇的“敏捷組織”理念，那誕生于2015年。“讓組織變敏捷，讓決策鏈路變短，讓響應變快”，張勇在公開信中這樣寫道。
這反映了敏捷組織要對抗什么。敏捷組織有以下幾個特點：以客戶為中心，明確客戶需求和價值主張，提供個性化和差異化的產(chǎn)品和服務。然而，在傳統(tǒng)大公司的運行邏輯中，組織缺乏對誰負責的理念，缺乏面對市場變化時主動切割的勇氣，等等問題不一而足。于是組織開始僵化，公司隨之老化。
張勇的“敏捷組織”，正是對癥下藥。它主要解決的是企業(yè)擴張帶來的6大疾?。嚎蛻舳x不清晰、戰(zhàn)略目標模糊、業(yè)務策略缺失、組織陣型僵化、事業(yè)部1號位能力問題和企業(yè)的官僚文化。從中臺戰(zhàn)略到多元化治理，再到此次的“1+6+N”，不同時期的變化，只是花開兩朵，各表一枝。
阿里從未在意識上落后，這或許是因為它經(jīng)歷了中國電商從有到無的全過程，看到了一門商業(yè)如何在小到幾十萬、大到幾百億的不同規(guī)模下，靈活地運轉(zhuǎn)。那么，中國互聯(lián)網(wǎng)呢？它們又看到了什么？
二、中國科技互聯(lián)網(wǎng)到了自我洗刷的時刻
理論上，中國互聯(lián)網(wǎng)公司擁有類似的起點：一個人數(shù)有限的核心創(chuàng)始團隊，一門一開始不怎么賺錢的業(yè)務，以及對未來估值、擴張前景的毫無所知。
但今天，它們都長成了龐然巨物，根據(jù)各自的最新財報：
- 京東，市值約4800億元，員工數(shù)超過55萬，過去三年新增29萬。
- 騰訊，市值約3.62萬億元，截至2022年底的員工數(shù)量為108436。
- 拼多多，市值約6300億元，員工從2019年底的5828人增長到目前的超過1萬人。
人的擴張代表業(yè)務的擴張，這幾年互聯(lián)網(wǎng)上演的競爭市場有目共睹。但首先，可以肯定巨頭的利潤并沒有隨著人數(shù)的增長的同頻放量。反而是，人員增長速度爆炸，新業(yè)務發(fā)展狀況也有點“炸”。
比如過去幾年中，曾被視作互聯(lián)網(wǎng)新鯰魚的字節(jié)跳動，近兩年新業(yè)務頻頻折戟。它目前有11萬人，這個數(shù)字在2020還只有6萬?？梢钥隙?，在為了業(yè)務儲備、又為了業(yè)務砍掉的人員編制變化中，字節(jié)也在想辦法調(diào)整。
在更宏觀的視角下，所有互聯(lián)網(wǎng)巨頭的人數(shù)增長是業(yè)務增長的伴生品，只有足夠的產(chǎn)出能填補人效的降低。一些小細節(jié)上可以看出趨勢，馬化騰要求騰訊云必須做更高毛利的自研優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，而拼多多早就開始了它那“不可持續(xù)”但總是讓人詫異的盈利。
這也是一種應對方式，但是創(chuàng)新呢？如果組織產(chǎn)生了路徑依賴，新的嘗試就會越來越可能“暴死”，因為沒有合適的對象承接需求、踏著荊棘去開拓——規(guī)模越大，嘗試可能越多，但成功概率反而在變小。誰會給自己加上不確定性？
可惜的是，正如騰訊2022年度減員4335人，正如劉強東在內(nèi)部會議上嚴厲批評人浮于事的現(xiàn)狀并開啟針對性降薪，我們看到，2022年以來的市場逆風，讓更多企業(yè)開始關(guān)注人效，但它們的應對方式總是關(guān)于分母——在這種高情商說法之下，互聯(lián)網(wǎng)巨頭掉進假象。
騰訊、百度、京東、字節(jié)都在近兩年開展過組織變革，但它們出奇一致地在重新劃分事業(yè)群，或者改革業(yè)務線。換一個“群主”或者“群名”，群不會因此升級?！爱嬈げ粍庸恰?，似乎是為了將痛感降到最小，但商業(yè)是真實的。目前來看，只有它們的“一號位”進行的壓力改革正在生效，成功果然要敢于對自己動手。
阿里也是如此，張勇的“敏捷組織”理念直言，大公司病，“病”在組織，人數(shù)多寡是影響因子，但不是病灶。對于阿里來說，表面功夫是不可忍受的。要解決問題，而非解決人。
當移動互聯(lián)網(wǎng)傳統(tǒng)增長路徑紅利消失，巨頭不能再放縱低效組織的泛濫。阿里的“敏捷組織”理念，是互聯(lián)網(wǎng)進入下半場、增速放緩之后保持組織優(yōu)勢的關(guān)鍵。
張勇說，“把大公司做小”。這有些類似于數(shù)字時代的另一種“精益生產(chǎn)”，把增長的主動權(quán)、業(yè)務的決定權(quán)，以及附加的風險與收獲，都留給對應的人和細分組織負責。一方面防止集團的視線影響某個小業(yè)務的側(cè)重點，讓業(yè)務的歸業(yè)務，一方面激發(fā)更多主動性，畢竟你也可以追求融資上市了。
無論規(guī)模臃腫還是創(chuàng)新乏力，“敏捷組織”是解決大公司病的不二途徑。從2015年的中臺戰(zhàn)略，到2021年的多元化治理，再到此次的“1+6+N”，阿里近年的歷次組織變革，都是在“把大公司做小”這一方向的不斷嘗試。我們想，這仍然只是一個節(jié)點。
三、不是第一次，或許也不是最后一次
“擁抱變化”，言猶在耳。阿里的價值觀還在指引著它，只是行業(yè)高速變化，輕舟已過萬重山。
圍繞“敏捷組織”理念的歷次組織變革，始終是阿里對行業(yè)格局變化的主動和率先回應，價值觀落地在阿里的歷史中，以下是順位回顧與解讀。
1.敏捷組織，2015年張勇接任CEO時就確定的戰(zhàn)略思路，它首次體現(xiàn)在當時的“中臺戰(zhàn)略”里。
中國電商市場在2015年首次突破20萬億元交易額，隨之而來的是，大基數(shù)條件下不可抗拒的線上增速連年下滑?；ヂ?lián)網(wǎng)開始重視線上線下兩手抓，卻遇到了傳統(tǒng)業(yè)務結(jié)構(gòu)與新需求不匹配的問題：后臺怎么為前臺提供既充足又不浪費的支持？
于是，“中臺”順勢誕生。通過技術(shù)中臺、數(shù)據(jù)中臺等基礎(chǔ)設(shè)施共享，“大中臺、小前臺”的組織結(jié)構(gòu)解決了這一矛盾。包括菜鳥、盒馬、淘寶直播等業(yè)務在內(nèi)，阿里內(nèi)部共享同一套技術(shù)、人力、客服等系統(tǒng)，大大提升了作戰(zhàn)能力。
也因為如此，“中臺”成為行業(yè)熱詞，騰訊、百度、京東紛紛以此意識應對新的業(yè)務需求?！懊艚萁M織”理念，首次在行業(yè)層面取得成功。
2.從中臺戰(zhàn)略到多元化治理，這個階段用戶紅利的消失已經(jīng)凸顯，各類應用都開始碰到天花板。這一狀況所處行業(yè)現(xiàn)實是，投入再多的費用也無法帶來曾經(jīng)的超額增長。于是，互聯(lián)網(wǎng)公司的發(fā)展側(cè)重點轉(zhuǎn)為質(zhì)量，目標由增長變?yōu)橛P(guān)鍵點在于挖掘業(yè)務的深度。
2021年12月6日，張勇宣布公司升級“多元化治理”體系，核心動作是，任命戴珊、張建鋒、俞永福和蔣凡分別掌管中國數(shù)字商業(yè)、云與科技、生活服務和海外數(shù)字商業(yè)四大板塊。業(yè)務總裁化身小CEO，2022年，張勇更親自擔任阿里云智能總裁——業(yè)務一號位要對市場需求做出快速反應，就掌握更多的自主決策權(quán)，這依然回到了“敏捷組織”的理念上。
“當我們問一個組織要速度的時候，我們應該讓業(yè)務分開快跑，更應該把業(yè)務變成縱向的，必須獨立的建制往前跑，策馬狂奔。當我們問整個組織要效率、要積累、要沉淀的時候，要把有些東西橫過來，讓整個支撐體系包括商業(yè)沉淀能夠有辦法共享給其他團隊。”張勇這么總結(jié)過，現(xiàn)在，改變又一次發(fā)生。
3.回到本次“1+6+N”的變化中，張勇的組織戰(zhàn)略在延續(xù)和升級。背景大家都知道了：AI“入侵”互聯(lián)網(wǎng)，乃至各行各業(yè)。關(guān)鍵在于，這是一次艱難創(chuàng)新帶來的跌宕，假如Open AI一開始就困在某個大型巨頭的體系里，那它或許很難取得ChatGPT今天的突破。那么，互聯(lián)網(wǎng)公司還有希望迎來自己類似的創(chuàng)新嗎？
創(chuàng)新是無法在枷鎖中產(chǎn)生的，要想在大公司內(nèi)部產(chǎn)生顛覆式創(chuàng)新，業(yè)務單元既要資源，也要自主權(quán)和靈活度，就像微軟給Open AI的支持一樣。
于是，“1+6+N”來了，阿里巴巴集團 + 6大業(yè)務集團+ N個業(yè)務公司，實行CEO負責制，人、財、事全面獨立經(jīng)營管理，獲獎和背鍋，都要更具體。阿里不僅要變革，也要迅速地執(zhí)行。“快中臺，強前臺”呼之欲出。
和之前中臺、前臺經(jīng)歷的一系列變化相比，阿里正在離開業(yè)務層，淡化對中臺和前臺的掌控。中臺的能力建設(shè)依然繼續(xù)，但更強調(diào)敏捷應對前臺的需求，而前臺成為了主角，去市場中碰撞，激發(fā)創(chuàng)新力。
這也意味著，阿里將由業(yè)務集團，向控股公司方向靠攏。這是中國互聯(lián)網(wǎng)公司中，阿里作為一家平臺企業(yè)率先創(chuàng)新的組織形態(tài)，也是張勇“敏捷組織”理念在2023年的落地，其意義不亞于第一產(chǎn)業(yè)主導時期的“包產(chǎn)到戶”。生產(chǎn)力在誰手中，生產(chǎn)關(guān)系就向誰傾斜。
自1999年成立以來，阿里幾乎沒有缺席互聯(lián)網(wǎng)每個特殊的時刻，如今它仍然打響了自我變革的第一槍。我們甚至可以肯定，后繼者依舊會出現(xiàn)。因為時代不做選擇題，每個走向，都是必然。