文｜深燃 蘇琦
編輯 | 金玙璠
2022年初，阿里巴巴董事局主席兼CEO張勇寫下關鍵詞“定”，有定力、能保持穩(wěn)定就是成功。到2023年，這一關鍵詞變成了“進”。
變“守”為“攻”，3月28日，張勇發(fā)布全員信，宣布啟動“1+6+N”組織變革。
在阿里巴巴集團之下，將設立阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、菜鳥、國際數(shù)字商業(yè)、大文娛等六大業(yè)務集團和多家業(yè)務公司（阿里健康、高鑫零售、銀泰商業(yè)、盒馬、夸克等），實行各業(yè)務集團和業(yè)務公司董事會領導下的CEO負責制，阿里巴巴集團全面實行控股公司管理。
其中最具想象力的變革是，各個業(yè)務集團將以更敏捷的姿態(tài)“自力更生”，具備條件的業(yè)務集團和公司，也都有獨立融資和上市的可能性。
在阿里內網(wǎng)，張勇錄制了一段解答員工提問的視頻。他談到，像阿里巴巴這樣業(yè)務如此多樣、跨度如此大的公司，全球罕見。這些業(yè)務與其放在一個鍋里，不如讓它們單獨面對市場，這樣才能解決一代又一代員工“為誰而戰(zhàn)”的問題。
這次變革被張勇稱為是“阿里巴巴24年來最重要的一次組織變革”，外界也十分好奇，為什么要“變”？
近年來，張勇在集團內部力倡“敏捷組織”， 2015年底，張勇提出要構建更創(chuàng)新靈活的 “大中臺、小前臺” 組織機制，此后升級成多元化治理模式，8年后，阿里再次由“集中”走向“分散”，走向組織治理的全新階段。
阿里變革，對癥下藥
細數(shù)阿里歷次的組織變革，“敏捷組織”都是關鍵詞。
早在2015年5月，張勇在接任阿里巴巴CEO伊始，就在演講中提出“讓組織變得敏捷”。彼時，阿里員工已從幾千人迅速達到超過3萬名員工，但張勇仍希望阿里能繼續(xù)保持“像豹子一樣的敏捷”。
2020年阿里實行經(jīng)營責任制改革，2021年劃分四大業(yè)務板塊，再到如今拆分成“1+6+N”的組織架構，都是“敏捷組織”理念的落地和進化，為組織發(fā)展打開更大的想象空間。
此次調整后，六大業(yè)務集團和多家業(yè)務公司的CEO，都將對各自的經(jīng)營結果負責，張勇說，“讓組織變敏捷，讓決策鏈路變短，讓響應變快，是本次變革的初衷和根本目的?！?/p>
這家龐大的公司同時經(jīng)營著線上批發(fā)/零售、線下商超、物流、云計算、本地生活、大文娛等商業(yè)模式完全不同的生意。張勇接管整個阿里集團后，就一直試圖在解決“大” 帶來的問題，而“敏捷組織”，就是對大公司病的對癥下藥。
“敏捷組織”主要解決的是企業(yè)快速擴張帶來的6大疾病：客戶定義不清晰、戰(zhàn)略目標模糊、業(yè)務策略缺失、組織陣型僵化、事業(yè)部一號位能力問題和企業(yè)的官僚文化。
知名人力資源專家朱聚鵬指出，一旦公司出現(xiàn)大公司病就很危險，這意味著公司失去對市場的嗅覺，失去將單個業(yè)務組織變成利潤中心的思考邏輯，也失去高效分配和單兵作戰(zhàn)的能力。
事實上，細數(shù)歷史上商業(yè)競爭的勝出者，以及連續(xù)發(fā)展多年的商業(yè)巨擘，都是組織結構的領先者。
豐田汽車公司在國際市場競爭中成功的秘訣之一，就是開創(chuàng)了一種全新的管理模式——豐田生產(chǎn)方式TPS架構。該架構的核心在于充分協(xié)作的團隊式工作方法，每位員工不僅僅是執(zhí)行上級的命令，更重要的是積極參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。團隊成員強調一專多能，在信任的工作氛圍下，通過PDCA（計劃、執(zhí)行、檢查、糾正）的方法解決問題，提高工作效率。同時，團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個人可能屬于不同的團隊。
被譽為全球第一CEO的杰克·韋爾奇，也憑借重構組織的靈活性，創(chuàng)造了通用電氣的長青神話。
他在入主通用電氣時，發(fā)現(xiàn)公司組織架構存在著諸多問題——機構臃腫，管理層級復雜，靈活性低、官僚化嚴重。于是他創(chuàng)造了扁平化的、“無邊界”的管理模式，這一管理模式使得通用電氣的市值，在20年的時間內增長了30多倍，達到了4500億美元，排名從世界第10位升到第2位?？梢哉f，扁平化管理再造了通用電氣。
這種扁平化的管理模式，在2018年多位高管相繼出走后，也被特斯拉CEO伊隆·馬斯克用來挽救公司遭遇的危機。他在內部郵件中表示，將對公司管理組織架構進行改革，實行扁平化管理以促進關鍵信息的溝通，同時削減不必要的其他活動。
馬斯克這番表態(tài)被外界視為“他正在把公司管理得越來越小”。通過“敏捷組織”把大公司做小，這也是阿里巴巴近年來歷次組織變革的思路。
一切商業(yè)競爭的核心都是組織競爭。有評論認為，“敏捷組織”已經(jīng)成為阿里組織設計的核心理念，并在一次次驗證中成為集團的習慣性打法。
“組織敏捷”，給互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)帶來了什么？
經(jīng)過20年迅猛發(fā)展，中國科技互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)誕生了一大批超大型的巨頭公司，這些公司的體量在過去呈現(xiàn)出爆炸式增長——員工數(shù)量和業(yè)務版圖都迎來快速發(fā)展。
截至2022年底，阿里巴巴共有近24名員工，騰訊和京東分別有10.84萬名員工和超過55萬名員工。與員工人數(shù)增加相呼應的，是業(yè)務版圖的不斷擴大。
整個2022年，騰訊持續(xù)“降本增效”，一手將營銷費用砍半，一手精簡非核心業(yè)務。但即便如此，騰訊依然手握CSIG（云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群）、PCG（平臺與內容事業(yè)群）與IEG（互動娛樂事業(yè)群），人數(shù)均超過2萬人，以及CDG（企業(yè)發(fā)展事業(yè)群）、TEG（技術工程事業(yè)群）和WXG（微信事業(yè)群），人數(shù)均近1萬人左右。
過去4年，京東零售集團的CEO從徐雷換到辛利軍，集團內部的側重點也多次進行了不同程度的調整。隨著劉強東回歸前臺，京東零售集團又開始了一輪人事調整，將原有的3C家電事業(yè)群一拆二，拆分為家電家居事業(yè)群和電腦通訊事業(yè)群，9大事業(yè)群總裁直接向京東零售CEO辛利軍匯報。
大部分互聯(lián)網(wǎng)公司每年都會進行人事和業(yè)務的局部調整，但組織結構因此變得更為敏捷的卻少之又少，經(jīng)歷了移動互聯(lián)網(wǎng)時代的高速擴張之后，大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)大廠普遍存在規(guī)模臃腫和由此帶來的創(chuàng)新乏力等問題。從財報來看，阿里自己也遇到了GMV增速放緩的問題。
“敏捷組織”是解決這些問題的不二途徑，也是互聯(lián)網(wǎng)進入下半場、增速放緩之后保持組織優(yōu)勢的關鍵。
阿里巴巴在敏捷組織上的理念和探索，對于整個行業(yè)具有方向性的指導意義。最典型的例子是，學習阿里巴巴的“中臺戰(zhàn)略”成為過去5年，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)創(chuàng)新和變革的關鍵詞之一。
2018年底百度進行組織架構調整，將打造技術中臺作為戰(zhàn)略方向之一，同期京東也首次采用“中臺”組織架構。2019年騰訊成立技術委員會推動“開源協(xié)同”和“自研上云”，全面啟動中臺戰(zhàn)略。
朱聚鵬稱，過去幾年間，阿里核心資產(chǎn)的數(shù)據(jù)化和系統(tǒng)化基本建設已經(jīng)搭建完成，中臺打通之后，可以支撐企業(yè)內部做各種各樣的創(chuàng)新的嘗試，人力和數(shù)據(jù)的復用性都很高，所以拉高了效率?，F(xiàn)在將業(yè)務進行組織拆分進行賽馬，基建也不會丟，說不定六大業(yè)務中還會跑出新的天貓、阿里云。
但朱聚鵬也提醒，新的組織調整，組織和人的適配時間需要6-12個月，阿里稍快一些，也需要6-9個月，因此組織調整與其說是打仗，不如說是自我突破，同時不排除未來有更多公司像當年跟進“中臺”一樣跟進阿里這一次的“拆分”。
互聯(lián)網(wǎng)組織進化：從中臺到多元化
阿里巴巴每一次組織調整，本質上都是適應市場環(huán)境變化的自我變革。
多年來，根據(jù)市場環(huán)境變化進行組織、戰(zhàn)略與業(yè)務調整，針對每年出現(xiàn)的問題查漏補缺、迅速補位，是阿里約定俗成的規(guī)矩。張勇在內部多次強調，未來企業(yè)要適應市場的變化，一定是從組織結構的根本上進行自我改革和升級。以組織變革為戰(zhàn)略變革的先導，已經(jīng)成為張勇的組織哲學。
實際上，為了這次變革，阿里已經(jīng)醞釀多年。張勇自己也表示，這次改革是水到渠成的結果。
2015年張勇設立 “大中臺、小前臺” 戰(zhàn)略時，電商行業(yè)整體的線上增速連年下滑，行業(yè)天花板顯現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)公司必須從線上向線下滲透。而互聯(lián)網(wǎng)公司對線下業(yè)態(tài)都很陌生，在線下探索的過程中，必須既保持前線業(yè)務部門足夠的靈活自主，又要防止“重復造輪子”的資源浪費，中臺戰(zhàn)略是解決這一問題的重要路徑。
張勇希望建設統(tǒng)一的技術架構、產(chǎn)品支撐體系、安全體系、服務體系，來支撐阿里多種多樣的業(yè)務，這樣既能讓“做決策的人聽到炮火”，又通過技術中臺、數(shù)據(jù)中臺等避免了基礎設施的重復建設。
不過，過于龐大的中臺也有可能導致反饋速度變慢，甚至出現(xiàn)組織僵化，對此張勇始終有保持警惕， 多次在內部講話中強調敏捷組織，要將中臺變薄。
2021年起，阿里開始推行多元化治理結構下的經(jīng)營責任制，從中臺戰(zhàn)略升級為多元化治理，業(yè)務總裁承擔起小CEO的職能。當年年末，戴珊、張建鋒、俞永福和蔣凡分別負責中國數(shù)字商業(yè)、云與科技、生活服務和海外數(shù)字商業(yè)四大業(yè)務板塊，盒馬、飛豬、餓了么等業(yè)務分別成為獨立的環(huán)路公司，2022年，張勇更是親自擔任阿里云智能總裁，進一步為組織上緊前進的法條。
從中臺到多元化的背景，則是互聯(lián)網(wǎng)高速擴張階段的結束，各大互聯(lián)網(wǎng)公司的用戶規(guī)模、時長都接近天花板，滲透率趨近飽和。在這一背景下，互聯(lián)網(wǎng)公司必須進一步挖掘創(chuàng)新紅利，及時反應市場需求，打破固有格局至關重要。
彼時，阿里已經(jīng)成長為多業(yè)態(tài)的超大型組織，其中既有以淘寶天貓為代表的電商成熟業(yè)務，銀泰、高鑫零售（大潤發(fā)）等發(fā)展多年的線下零售業(yè)務，還有餓了么、菜鳥等涉及靈活用工形式的業(yè)務等，各業(yè)務處在不同的產(chǎn)業(yè)、不同的生命周期，外部都是對手環(huán)伺。
進行組織調整的核心目的是回歸“敏捷”，使得業(yè)務一號位要對市場需求做出快速反應，有更多的自主決策權并承擔責任，業(yè)務在經(jīng)營和資源上也有更好的閉環(huán)。
有了上述兩次改革的鋪墊，阿里此次在過去的基礎上，往前再跨一大步，變成1+6+N的架構。
此次組織變革的背景是，以ChatGPT為代表的生成式AI的出現(xiàn)，新一輪商業(yè)革命的到來，互聯(lián)網(wǎng)首當其沖，在商業(yè)革命前夜，互聯(lián)網(wǎng)公司要解決的已經(jīng)不只是效率問題，業(yè)務創(chuàng)新需求迫在眉睫。這就需要阿里將組織再次調成“快中臺，強前臺”，提供組織靈活度，才能使得公司內部產(chǎn)生顛覆式創(chuàng)新。
上海財經(jīng)大學電商專業(yè)教授崔麗麗稱，阿里的這次變革，目的是在停止組織慣性，重新上一套新的個人責任制，KPI下達到CEO，每個業(yè)務條線或者業(yè)務公司自負盈虧，有利于激發(fā)主觀能動性，調動組織自力更生，更具有拼搏精神。而且組織輕量化，業(yè)務聚焦更清晰，部分業(yè)務單獨上市的可能性大大提升。
而過去這一年，市場曾多次傳出盒馬正單獨融資籌備獨立上市，阿里云、Lazada考慮單獨上市的消息。
張勇在阿里內網(wǎng)問答視頻中說：“多樣性的業(yè)務，與其放在一個鍋里、一個上市載體里端出去，還不如到了市場接受的條件，就果斷地單獨面對資本市場，成熟一個，上市一個?！?/p>
未來，阿里巴巴集團將向投資控股公司方向靠攏，這是中國互聯(lián)網(wǎng)公司中，阿里作為一家平臺企業(yè)率先創(chuàng)新的組織形態(tài)。
可以看到，阿里巴巴圍繞“敏捷組織”理念的歷次組織變革，都是對行業(yè)格局大變化的主動回應。如今的互聯(lián)網(wǎng)故事，不再講新與快，也不再追求穩(wěn)與精，而是要在不確定的環(huán)境具備敏捷調整的能力。就像阿里一樣，今天的企業(yè)需要做的，是擁抱變化、迭代自我。
“大公司猶如一顆參天大樹，從最上邊的葉子傳導到樹根需要很久，現(xiàn)在阿里屬于開枝散葉了?！币晃恍袠I(yè)人士如此描述阿里此次的巨變。