文｜連線Insight 王慧瑩 曉鹿

編輯｜葉麗麗

阿里迎來了24年來最大的一次組織變革。

3月28日，阿里巴巴集團(tuán)董事會主席兼首席執(zhí)行官張勇發(fā)布全員信《唯有自我變革，才能開創(chuàng)未來》，宣布啟動“1+6+N”組織變革。按照“1+6+N”的組織結(jié)構(gòu)，阿里將分為三層 —— 1個阿里巴巴的上市公司主體、6個業(yè)務(wù)集團(tuán)以及多家獨立的業(yè)務(wù)公司。

作為公司的“一把手”，張勇未來將不再管理阿里的一切，每個業(yè)務(wù)集團(tuán)的 CEO 需要對各自的經(jīng)營結(jié)果負(fù)總責(zé)。

更重要的是，阿里將從一家公司走向多家公司。各業(yè)務(wù)集團(tuán)財務(wù)獨立，具備條件的業(yè)務(wù)集團(tuán)和業(yè)務(wù)公司，都可以獨立融資和獨立上市。

這意味著，阿里巴巴集團(tuán)，從原本對旗下業(yè)務(wù)的統(tǒng)管模式，變成了控股模式，這樣的組織架構(gòu)調(diào)整，全球已經(jīng)有成功先例。

面對龐大的業(yè)務(wù)和規(guī)模，2015年，谷歌進(jìn)行了大規(guī)模分拆，創(chuàng)辦控股公司Alphabet，旗下的不同業(yè)務(wù)分別成立子公司，給予他們足夠的自主權(quán)，在各個領(lǐng)域更靈活地沖鋒陷陣。

對于一個業(yè)務(wù)觸角伸向多個領(lǐng)域的巨頭來說，Alphabet的企業(yè)管理模式顯然讓各個業(yè)務(wù)更具戰(zhàn)斗力。而阿里也到了需要變革的時候。

這幾年，阿里巴巴的業(yè)務(wù)之多、跨度之大，在全球的大型上市公司里也極為罕見。集團(tuán)變大后，阿里頻繁地進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，以試圖盤活各個業(yè)務(wù)的活力，應(yīng)對外界的競爭。

如今，阿里花費大量精力孵化的業(yè)務(wù)們，到了自己單打獨斗的時候。張勇在內(nèi)網(wǎng)解答員工的回答中提到，“我們希望這些公司真正面對市場，真正從頂層關(guān)系入手釋放活力，讓組織加速，讓決策加速，讓市場響應(yīng)加速。”

無論是基于過去的積累，還是市場客觀需要，張勇認(rèn)為都必須要走這一步。

這幾年，阿里一直在“變”，每一次的重要組織變革，都成為了阿里跨越式發(fā)展的加速器，并為行業(yè)提供了新思路。

如果要為張勇理想中的組織狀態(tài)打個標(biāo)簽，那就是敏捷。拆分勢在必行，打法變了，活法也會跟著改變，從消息釋放后阿里在美股開盤漲超11%的情況來看，資本市場認(rèn)可阿里巴巴的調(diào)整，未來阿里巴巴如何更好地治理公司，也將持續(xù)受到關(guān)注。

1、阿里巨變，不破不立

一切商業(yè)競爭的核心都是組織競爭，而所有的組織競爭都是時代之下的產(chǎn)物。在這個充滿不確定性的時代，很多事情沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，也沒有成熟的解決方案。除了適應(yīng)力外，還要有摸索前行的能力。

阿里就一直是這樣一家公司，熟悉阿里的人都知道，推動組織改革、引領(lǐng)組織創(chuàng)新是阿里的常態(tài)。

2004年，支付寶從淘寶分拆成獨立公司，長出了螞蟻；2011年一個淘寶變?yōu)椤叭齻€淘寶”，長出了天貓；如今，一個阿里變成“六個業(yè)務(wù)集團(tuán)”。

從阿里巴巴變革歷程來看，每次組織調(diào)整都在為戰(zhàn)略服務(wù)，激發(fā)技術(shù)和業(yè)務(wù)創(chuàng)新，在此次史無前例的組織變革中，阿里盡可能地讓組織里的每一份子都活躍起來。

圖源阿里巴巴官網(wǎng)

最突出的變化是，2022年執(zhí)行了一年的“四大業(yè)務(wù)板塊”架構(gòu)將升級為六大業(yè)務(wù)集團(tuán)，即“1+6+N”模式，并分設(shè)六大CEO，分管各自業(yè)務(wù)，對各自經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)。根據(jù)最新的方案，在阿里巴巴集團(tuán)之下，設(shè)立阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、菜鳥、國際數(shù)字商業(yè)、大文娛等六大業(yè)務(wù)集團(tuán)和多家業(yè)務(wù)公司。

根據(jù)全員信，張勇在擔(dān)任阿里巴巴集團(tuán)董事長兼CEO的同時，兼任阿里云智能集團(tuán)CEO；戴珊任淘寶天貓商業(yè)集團(tuán)CEO；俞永福任本地生活集團(tuán)CEO；萬霖繼續(xù)擔(dān)任菜鳥集團(tuán)CEO；蔣凡任國際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)CEO；樊路遠(yuǎn)任大文娛集團(tuán)CEO。其他公司也將獨立經(jīng)營管理。這釋放的一個關(guān)鍵的信號是，張勇正帶領(lǐng)阿里內(nèi)部放權(quán)的動作變得更直接，阿里正在變“小”。

從當(dāng)年的十八羅漢，成長到現(xiàn)在擁有10多萬員工的公司，阿里這艘巨輪駛過了24年，已經(jīng)從單一業(yè)務(wù)、簡單組織演進(jìn)為多元業(yè)務(wù)、龐雜組織。

其中，既有以淘寶、阿里云為代表的成熟業(yè)務(wù)，還有餓了么、菜鳥等鏈條復(fù)雜的業(yè)務(wù)，也有夸克、盒馬這種新興物種。每個業(yè)務(wù)面對的市場、人群不同，所處的發(fā)展階段和模式也不同，此次的變化意味著阿里集團(tuán)的各個業(yè)務(wù)將彼此獨立、互相合作，以更敏捷、靈活的姿態(tài)面臨市場的變化。

值得一提的是，未來阿里的運營重心也會從具體業(yè)務(wù)抽離出來，將精力更多投向投資、創(chuàng)新、孵化。每個業(yè)務(wù)集團(tuán)要獨立面對市場，進(jìn)行市場化運作，具備條件的業(yè)務(wù)集團(tuán)和公司，都將有獨立融資和上市的可能性。

張勇表示，“孩子大了，還是要走出去，去獨立面對市場。阿里巴巴集團(tuán)更像一個大底座，來給他們做好支撐?！?/p>

圖源阿里內(nèi)網(wǎng)張勇問答員工視頻

放權(quán)、變“小”的同時，阿里也在變薄。更深層次的意義是，阿里要通過對生產(chǎn)關(guān)系的重塑，來適應(yīng)阿里生產(chǎn)力和創(chuàng)造力的發(fā)展。

這次，張勇希望每一位阿里人回歸創(chuàng)業(yè)者狀態(tài)再出發(fā)，“不擁抱變化就會變得僵化，不改變自身就會被時代打敗”。

這次阿里的變化，不由得讓市場想到2015年谷歌創(chuàng)辦Alphabet時的情景。發(fā)展24年，高速前進(jìn)的阿里已然是個像谷歌一樣龐大的商業(yè)帝國，未來阿里巴巴集團(tuán)將向投資控股公司方向靠攏。

在國內(nèi)，阿里是率先探索類似創(chuàng)新組織形態(tài)的平臺企業(yè)，這或許會為國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的公司治理提供一些新的思路。

2、組織進(jìn)化，如何再造生產(chǎn)力？

巨頭型企業(yè)大都存在著某些共性。他們對商業(yè)趨勢判斷更敏銳、更精確、更擅長激發(fā)企業(yè)創(chuàng)造力、更懂如何讓一家企業(yè)從慢到快，從快到穩(wěn)，再從穩(wěn)到壯大。

拋開這些相對容易看到的能力，大公司更核心的、更稀缺的特質(zhì)在于，他們沉淀下來的組織設(shè)計與調(diào)整能力，這種能力會進(jìn)而激發(fā)出新的生產(chǎn)力與創(chuàng)造力。

阿里此次大刀闊斧的調(diào)整，根植于此。過去近10年，在張勇掌舵下，阿里看重、激發(fā)、運用并沉淀下來的組織創(chuàng)新能力，支撐著阿里的穩(wěn)步增長。

同樣在2015年進(jìn)行過大規(guī)模分拆的谷歌，也是如此。

當(dāng)時，除了核心的搜索和廣告業(yè)務(wù)，谷歌正試圖將觸角延伸到無人駕駛汽車、智能家居、醫(yī)療保健等新興領(lǐng)域。隨著公司業(yè)務(wù)不斷走向多元，龐大的內(nèi)部隊伍、紛亂的業(yè)務(wù)方向、不透明的運營機(jī)制，變成了這家全球搜索巨頭的新挑戰(zhàn)。

谷歌的應(yīng)對之策是重組。它創(chuàng)辦了一家新的控股公司Alphabet，并在納斯達(dá)克上市，原來的谷歌則按照不同的業(yè)務(wù)方向分拆，比如當(dāng)時的無人駕駛汽車、氣球網(wǎng)絡(luò)、可以監(jiān)測血糖的隱形眼鏡等項目，都成為了Alphabet的子公司。

Alphabet“傘狀公司”結(jié)構(gòu)，圖源CNNMoney官網(wǎng)

從當(dāng)時的谷歌到當(dāng)下的阿里，他們在不同的時期做出了類似的組織架構(gòu)調(diào)整，說明了一點：優(yōu)秀組織的洞察和調(diào)整能力、乃至思路，往往殊途同歸。

比如谷歌決定分拆的想法，也是從沃倫·巴菲特的伯克希爾哈撒韋公司找到的靈感。

谷歌重組時，會為每個子公司挑選新的強(qiáng)有力的CEO，他與另一位創(chuàng)始人布林將在所需時提供必要的建議咨詢；而阿里的此次重組，也分別選定了張勇、戴珊、俞永福、萬霖、蔣凡、樊路遠(yuǎn)這幾位早已自證能力的老兵。

張勇提到，此次調(diào)整可以讓業(yè)務(wù)在面對外部競爭時，變得更加敏捷，同時讓員工心態(tài)有所變化，真正走向為自己的業(yè)務(wù)而戰(zhàn)，為自己所在的領(lǐng)域而戰(zhàn)。而此前谷歌拆分時，拉里佩奇也表示，希望重組能讓Alphabet重新獲得“創(chuàng)業(yè)公司般的活力?！?/p>

無論是Alphabet的“傘狀構(gòu)架”，還是新阿里的“1+6+N”構(gòu)架，帶來的改變都會是顯而易見的：

重組后的新公司將有更大的自主權(quán)與靈活性、不同的業(yè)務(wù)單元能保持更大限度的市場專注、重新激發(fā)各子公司自主創(chuàng)業(yè)。

放長遠(yuǎn)來看，這種通過組織的分拆帶來的敏捷性、能動性，最終會激發(fā)出更大的生產(chǎn)力與創(chuàng)造力。Alphabet就是現(xiàn)成的例子。

目前Google是Alphabet最大的子公司，旗下的產(chǎn)品包括了有近25億用戶的YouTube、超五成市場份額的操作系統(tǒng)Andriod、超九成市場份額的搜索引擎Google Search、全球市占率第三的Google Cloud等等。

再來看Alphabet旗下的非Google業(yè)務(wù)。

最成功的是從X實驗室拆分出來的子公司W(wǎng)aymo，長成了全球最大的無人駕駛龍頭企業(yè)，估值一度上探到1750億美元；

由原生命科學(xué)業(yè)務(wù)拆分出來的生物科技公司Verily，在2020年推出了首個標(biāo)志性產(chǎn)品，來幫助糖尿病患者控制疾?。?/p>

由原智慧城市生活業(yè)務(wù)分拆出來的Sidewalk Labs，后來單獨收購了Control Group和Titan，成立了Intersection公司，幾年前就在多倫多啟動了大型開發(fā)項目；

同樣從X實驗室拆分出來的、開發(fā)無人機(jī)傳送系統(tǒng)和UTM系統(tǒng)的子公司Project Wing，早在2019年就成了美國第一家獲得航空運營商證書的無人機(jī)企業(yè)。

為了最大激發(fā)子公司的活力，Alphabet給予子公司更多的自主權(quán)，包括允許它們設(shè)計自己的工作結(jié)構(gòu)和薪酬水平等。

在這個模式下， Alphabet的財務(wù)表現(xiàn)、在資本市場的表現(xiàn)也呈現(xiàn)穩(wěn)中增長態(tài)勢。

2022年，Alphabet營收較2015年拆分時增加了超過兩千億美元，過去幾年的收入增速，也長期維持在20%上下的水平。

而從2015年到現(xiàn)在，Alphabet的市值增加了接近一萬億美元，最高點時，Alphabet離兩萬億美元的市值只差臨門一腳。

以Alphabet為參照系，不難發(fā)現(xiàn)，在當(dāng)前階段重新完成組織重構(gòu)的新阿里，在接下來很長的一段時間里，想象空間依然很大。

3、讓組織更敏捷，阿里再“進(jìn)”一步

早在2015年5月，張勇接任阿里巴巴CEO伊始，他就在演講中就提出讓組織變得敏捷。

彼時，阿里員工已從幾千人迅速膨脹至超過3萬名員工，他希望阿里能繼續(xù)保持“像豹子一樣的敏捷”。

張勇回憶起阿里的初創(chuàng)時期，最早十八個創(chuàng)始人開始做阿里巴巴的時候，沒有人分配誰應(yīng)該支持什么，而是自發(fā)地夢想驅(qū)動下，要去做這件事。他認(rèn)為，對于越來越龐大的組織來講，“需要把土松一下，提供一個更靈活的組織的可能性，讓一些新的idea、項目能夠冒出來。”

圖源阿里官網(wǎng)

管理學(xué)家杰夫 薩瑟蘭曾提出敏捷型組織的概念，他說，“擁抱不確定性是企業(yè)組織應(yīng)對無法控制的外部力量的最佳方法。因此任何組織都需要轉(zhuǎn)變成為敏捷型組織。通過大膽變革讓你的組織在下一波破壞浪潮中保持活力。”

阿里一直在敏捷型組織的方向上探索。

2015年12月7日，張勇提出“大中臺，小前臺”戰(zhàn)略，前臺是具體到用戶、商戶的業(yè)務(wù)部門，中臺是為前臺提供數(shù)據(jù)、資源和能力的整合平臺。在這套組織設(shè)計下，大中臺打通了各個業(yè)務(wù)體系，有了中臺的底層支撐，前臺可以輕裝上陣，迅速開展行動。

對當(dāng)年的阿里來說，這是一次重大變革，而這套組織變革顯然取得了不錯的成績。

盒馬的誕生便是其中的最佳案例之一。成立后短短一年多的時間，盒馬已經(jīng)成為零售及非零售領(lǐng)域，在行業(yè)內(nèi)影響頗深的新零售品牌，無論是供應(yīng)鏈還是產(chǎn)品層面的革新，它解決的一個關(guān)鍵問題便是零售企業(yè)整體運營效率的提升?！昂旭R作為初創(chuàng)企業(yè)，能夠在如此短時間內(nèi)，搭建起一整套線上、線下的售賣、倉儲、物流體系，在傳統(tǒng)行業(yè)是不可想象的。”曾有零售從業(yè)者評價。

如此迅速、精準(zhǔn)且具備創(chuàng)新活力，背后“大中臺，小前臺”戰(zhàn)略提供的土壤功不可沒。阿里統(tǒng)一調(diào)度的大中臺，能提供完整的技術(shù)架構(gòu)、產(chǎn)品支撐體系、安全體系和服務(wù)體系，為多元化業(yè)務(wù)提供統(tǒng)一的支撐和資源調(diào)度，前臺可以迅速打開局面。

而盒馬的故事只是其中一個案例，縱覽阿里近些年的新成績，一批明星產(chǎn)品的誕生，無不與這套組織架構(gòu)相關(guān)：

淘寶直播、天貓精靈、釘釘......乃至阿里巴巴的智能工廠業(yè)務(wù)犀牛智造，都是根植在阿里巴巴的大中臺系統(tǒng)上。在“中臺戰(zhàn)略”的指引下，阿里巴巴迅速搭建起了淘寶、天貓、閑魚、優(yōu)酷、菜鳥，乃至盒馬等業(yè)務(wù)都能共享同一套技術(shù)、人力、客服等系統(tǒng)，這些創(chuàng)新業(yè)務(wù)的背后亦是阿里的云計算、大數(shù)據(jù)等綜合能力的體現(xiàn)。

阿里巴巴業(yè)務(wù)體系，圖源阿里巴巴2022財年財報

張勇曾提到，2015年起開始施行的“中臺戰(zhàn)略”，是過去幾年阿里最重要的組織戰(zhàn)略。隨著整個集團(tuán)正在形成多業(yè)務(wù)引擎驅(qū)動未來增長的格局，面向未來，“多元化治理”將成為集團(tuán)全新的組織戰(zhàn)略。希望通過更多新型治理方式的探索，始終用生產(chǎn)關(guān)系的先進(jìn)性來驅(qū)動先進(jìn)生產(chǎn)力的釋放，用組織的創(chuàng)新去驅(qū)動業(yè)務(wù)的創(chuàng)新。

2021年，為應(yīng)對復(fù)雜的市場變化和激烈市場競爭，張勇在內(nèi)部直言阿里的業(yè)務(wù)發(fā)展太慢，中臺要變薄。

這一年，張勇進(jìn)行了上任六年來最大的組織架構(gòu)調(diào)整。阿里宣布成立4個業(yè)務(wù)板塊，分別由4個大總裁代表集團(tuán)分管。隨后，盒馬、飛豬、餓了么等業(yè)務(wù)分別成為獨立的“環(huán)路公司”，有自己單獨的薪酬、福利、預(yù)算和員工期權(quán)激勵機(jī)制。

阿里從中臺戰(zhàn)略升級為“多元化治理”，業(yè)務(wù)總裁承擔(dān)起“小CEO”的職能，不僅要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)，也要負(fù)責(zé)財務(wù)、法務(wù)、人力、公關(guān)等。并任命戴珊、張建鋒、俞永福和蔣凡分別掌管中國數(shù)字商業(yè)、云與科技、生活服務(wù)和海外數(shù)字商業(yè)四大板塊。

在多元治理結(jié)構(gòu)下的經(jīng)營責(zé)任制，能夠讓每個業(yè)務(wù)能夠有自己獨立的經(jīng)營策略，獨立決策，獨立承擔(dān)責(zé)任，而不是“缺資源，問集團(tuán)要，做市場決策，聽集團(tuán)的”。

如今，新的調(diào)整在此基礎(chǔ)上再進(jìn)了一步，“1+6+N”的歷史性變革更為徹底，阿里的中后臺職能部門將全面做輕做薄，阿里的“大中臺、小前臺”模式將走向“快中臺，強(qiáng)前臺”模式。各職能部門根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點、發(fā)展階段，被劃分到對應(yīng)的業(yè)務(wù)集團(tuán)或獨立業(yè)務(wù)公司，以更敏捷的方式服務(wù)更多元化的發(fā)展需要。

縱觀過去幾年的變革，敏捷、靈活、高效始終是阿里治理公司的核心思路。經(jīng)過多年的鋪墊，張勇說道：“今天我們有底氣跨出這歷史性的一步?！?/p>

時代的風(fēng)在繼續(xù)吹。在群狼環(huán)伺、變幻莫測的市場，對一家巨頭而言，更難的是敢于改變的勇氣， 如今，阿里邁出了關(guān)鍵性的一步，再次走在行業(yè)前列。

正如2019年，阿里巴巴二十周年年會上，張勇所說：擁抱變化，做時代的“造風(fēng)者”。