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阿里組織變革的“意外”和“必然”

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阿里組織變革的“意外”和“必然”

放水養(yǎng)魚。

文|財經(jīng)無忌  陶魏斌

阿里此次組織變革,已在各大社交媒體刷屏,對于看客來說,此次調(diào)整動作之大、范圍之廣屬實意外。

但對于阿里最核心的頂層決策者們來說,這次“成立24年以來最重要的一次組織變革”絕非臨時起意,當(dāng)他們在審核完最終調(diào)整方案的那一刻時,一定也預(yù)想到了,這家擁有超過將近24萬員工的公司,將重新?lián)碛懈嗟摹胺怯媱潯焙汀耙馔庑浴薄?/p>

“阿里將大調(diào)整”的消息先從3月28日下午只字片語的信息開始流傳。

隨后,一封以阿里集團董事局主席兼CEO逍遙子(張勇)名義發(fā)出內(nèi)部信,正式向外界確認,阿里啟動命名為“1+6+N”的組織變革。

根據(jù)方案,在集團之下,將設(shè)立阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、菜鳥、國際數(shù)字商業(yè)、大文娛等六大業(yè)務(wù)集團和多家業(yè)務(wù)公司。業(yè)務(wù)集團和業(yè)務(wù)公司將分別成立董事會,實行各業(yè)務(wù)集團和業(yè)務(wù)公司董事會領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負責(zé)制,集團則將全面實行控股公司管理。

“讓組織變敏捷,讓決策鏈路變短,讓響應(yīng)變快,是本次變革的初衷和根本目的。”張勇在信中,清晰地表達了此次調(diào)整的目的。

事實上,“敏捷組織戰(zhàn)略”是張勇上任后,一直在集團內(nèi)部強調(diào)的??梢赃@么說,此次“1+6+N”的變革是張勇敏捷組織戰(zhàn)略的延續(xù)和升級。

市場給予了不錯的回應(yīng)。在消息宣布后的美股市場上,阿里股價漲幅達到14%,創(chuàng)下了去年6月以來的最大單日漲幅。

那么,敏捷組織對于阿里來說究竟意味著什么?未來又會給相關(guān)業(yè)務(wù)帶來什么樣的變化?這些問題無疑是阿里的投資者們最為關(guān)注的。

1964年,日本一家默默無聞的小公司,招來了第150名員工。盡管這家公司經(jīng)營狀況保持得不錯,但在公司經(jīng)理的心中,卻逐漸泛起了一絲擔(dān)憂。

“我們是依靠著滿腔熱情迅速成長起來的,但是會不會很快失去開拓者的熱忱,淪為一家毫無斗志的公司呢?”

即使到現(xiàn)在,這個問題依然是各類EMBA課程上被討論次數(shù)最多的問題,這個問題是核心是:如何在壯大企業(yè)的同時避免大企業(yè)病。

這位充滿憂患意識的經(jīng)理后來想出了一個辦法,那就是:回到創(chuàng)業(yè)之初,“讓大家再次成為經(jīng)營者?!?/p>

這家公司就是日后大名鼎鼎的京瓷,這位經(jīng)理的名字叫做稻盛和夫。

稻盛和夫把整個公司按照工序、產(chǎn)品類別分成若干個小組,下放權(quán)力,讓它們像小公司一樣經(jīng)營,并采取獨立核算的方式來管理。這些小集團會隨著環(huán)境變化而自我更新。

稻盛和夫?qū)⑦@種組織稱為“阿米巴”(一種單細胞生物)。員工要明確自己所屬“阿米巴”的目標(biāo),并為實現(xiàn)這一目標(biāo)各盡其職。

所謂的阿米巴組織當(dāng)然也具有時代的局限性,那是一種誕生在上世紀(jì)工業(yè)機器大生產(chǎn)下的組織方式,而在當(dāng)下的互聯(lián)網(wǎng)信息時代,企業(yè)組織也有了新的變化。

伊隆·馬斯克是奉行扁平管理思想的另一個超級CEO,這位永遠處于滿電狀態(tài)的管理者,多次表示“要把公司管理得越來越小”。

而在中國,對“敏捷組織管理”尤為在意的有兩個CEO,張勇是其中一個,另一個是已經(jīng)退休的海爾張瑞敏。

如果說張瑞敏在海爾力倡的“人單合一”小微組織生態(tài),是基于海爾龐大的制造業(yè)身軀而引發(fā)的思考,那么張勇的感悟更多的是來自于阿里本身所處的互聯(lián)網(wǎng)基因,以及訊息萬變的技術(shù)更新帶來的挑戰(zhàn)。

“市場的變化永不停止,新一代技術(shù)浪潮不斷涌現(xiàn),不擁抱變化就會變得僵化,不改變自身就會被時代打敗?!?/p>

所以在張勇的管理思想中,“必須讓組織更敏捷、靈活”。

從這個意義上來說,阿里在敏捷組織管理上的探索,不是優(yōu)化而是構(gòu)筑底層競爭力的重要一環(huán)。

翻譯一下這句話的意思是,敏捷組織戰(zhàn)略是阿里的一道必答題,而不是附加題。

吳曉波說中國男孩的第一本啟蒙讀物大多數(shù)是《三國演義》。

在這本被稱之為“偉大”的著作中,羅貫中開篇僅用短短11個字,就概括了這段“浪花淘盡英雄”的歷史:話說天下大勢,分久必合,合久必分。

分與合成為歷史車輪交替的兩個關(guān)鍵詞。

如果復(fù)盤阿里實際上并不算長的企業(yè)發(fā)展歷程,組織的“分”與“合”也一樣在隨勢而變。

“你要跑得快,就要分,變成縱向;你要沉淀經(jīng)驗、沉淀知識積累,你就合,變成橫向”。張勇曾將組織設(shè)計原則總結(jié)為四個字:縱、橫、分、合。

2015年12月,張勇同樣用一封內(nèi)部信的形式,啟動了影響深遠的“大中臺、小前臺”戰(zhàn)略。

回到七八年前,商業(yè)歷史學(xué)者們會認為,那個時候的確是中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),創(chuàng)新意識最為活躍的年代。

在各種新興技術(shù)的帶動了,一大批胸揣夢想的創(chuàng)業(yè)者,創(chuàng)造了各種新穎的商業(yè)模式,一度全世界的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)從“Copy TO 中國” 變成了“Copy TO 硅谷”。

此時的阿里,正是在“中臺戰(zhàn)略”的指引下,迅速搭建起了淘寶、天貓、閑魚、優(yōu)酷、菜鳥,乃至盒馬等業(yè)務(wù),都能共享同一套技術(shù)、人力、客服等系統(tǒng),并以此為依托,一大批創(chuàng)新的明星產(chǎn)品也在這個大中臺中誕生。

以盒馬為例,作為初創(chuàng)企業(yè),侯毅能帶領(lǐng)盒馬在短時間內(nèi),搭建起一整套線上、線下的售賣、倉儲、物流體系——這在傳統(tǒng)行業(yè)里,是不可想象的——這其中阿里巴巴的統(tǒng)一調(diào)度的大中臺功不可沒。

加里·哈默寫的《管理大未來》,里面有一句話:“將人類束縛在地球上的不是地球的引力,而是缺乏創(chuàng)造力。管理領(lǐng)域也是如此?!?/p>

坦白來說,今天的阿里巴巴已成長為多業(yè)務(wù)、多業(yè)態(tài)的超大型組織,這些業(yè)務(wù)特質(zhì)不同,面臨的市場環(huán)境不同、客戶不同、發(fā)展階段也不同。

這也意味著,它們需要擁有更獨立的經(jīng)營策略,能夠根據(jù)變幻的市場需求快速做出適合自身的判斷和選擇。

“今天我們坐在杭州,很難想象在東南亞,應(yīng)該怎么面對瞬息萬變的市場環(huán)境,快速響應(yīng)競爭對手的行動?!睆堄略诎⒗飪?nèi)網(wǎng)上的一段視頻里也坦言現(xiàn)在管理中的挑戰(zhàn)。

而內(nèi)部信中,作為這次調(diào)整的未來成果之一,阿里也希望具備條件的業(yè)務(wù)集團和公司,都將有獨立融資和上市的可能性。

“條件成熟一個,上市一個”,張勇說,希望阿里未來能夠長出若干個上市公司,過幾年繼續(xù)“生兒育女”,長出更多上市公司。

這是一種“放水養(yǎng)魚”的好辦法。

我們在這篇文章的開頭所講的“非計劃”和“意外性”,說的就是這一層意思。

已故的諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主科斯,在《變革中國》一書描述說,中國從一個因市場和企業(yè)精神被禁錮而貧困潦倒的國度,成功地轉(zhuǎn)型為一個市場開放、私企盛行的全球經(jīng)濟重鎮(zhèn)。

這位新制度經(jīng)濟學(xué)鼻祖總結(jié)說,(中國的)快速的變化,任何人都無法窮盡“這一驚心動魄的人間戲劇的全貌”。

但他認為中國的經(jīng)濟轉(zhuǎn)型,是哈耶克“人類行為的意外后果”理論的一個極佳案例,這其中充滿了“非計劃”和“意外性”。

成長于中國波瀾壯闊的經(jīng)濟發(fā)展奇跡中的阿里巴巴,本身也是“非計劃”和“意外性”的成果——而此次從“一個阿里”,轉(zhuǎn)換成“1+6+N”,相當(dāng)于給了更多變化的可能性,以及組織成長的想象。

上海人張勇最早是從一家頂級會計事務(wù)所開始自己的職業(yè)生涯的,但現(xiàn)在他在做的,是一份前所未有的,需要具備足夠探索精神的工作。

今年年初,浙江省委書記調(diào)研阿里,寄語阿里“在國際競爭和造福社會中大顯身手”,而隨后,張勇在年初的內(nèi)部信中,把“進”作為了2023年阿里的關(guān)鍵詞。

如何“進”?這次阿里“史上最重要的組織變革”,無疑是落實這一思想的第一步。當(dāng)下的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),競爭已經(jīng)從當(dāng)年的“商業(yè)模式”創(chuàng)新升級到了“組織能力”創(chuàng)新。

在這個層面上,張勇有著一以貫之的管理思想,在最近的七年里,阿里進行了超過20次的組織架構(gòu)調(diào)整,平均每年超3次。

而在新的組織戰(zhàn)略下,阿里也長成了一家年活躍買家數(shù)超13億、GMV超8萬億的超級生態(tài)體。

某種程度上說,阿里這次變革,也是中國超大型公司治理的全新探索。

作為控股母公司,阿里集團的重心或?qū)⑾騽?chuàng)新發(fā)展、科技前瞻傾斜,尋找孵化下一個天貓、阿里云?!皬哪J缴峡?,阿里巴巴集團與谷歌母公司Alphabet(字母表)有相似之處,但想象空間更大?!币晃唤咏⒗锔邔拥娜耸糠治稣f。

未來,阿里巴巴集團將向投資控股公司方向靠攏。這是中國互聯(lián)網(wǎng)公司里,阿里作為一家平臺企業(yè)率先創(chuàng)新的組織形態(tài)。這也意味著阿里的“大中臺、小前臺”將走向“快中臺,強前臺”。

太陽底下沒有新鮮事,那為什么阿里會比一般的由控股集團組成的企業(yè)矩陣系統(tǒng),更具“想象空間”?

回答這個問題,就得理解阿里這次的變革,并非轉(zhuǎn)向式的,而是從原先“大中臺、小前臺”基礎(chǔ)上的繼承和發(fā)展。

繼承了什么?繼承了當(dāng)年“大中臺”建設(shè)中積累下來的技術(shù)能力和指揮能力,從而發(fā)展出眼下的“快中臺”。

經(jīng)典管理學(xué)中對“敏捷組織”的定義,離不開“快速響應(yīng)”、“動態(tài)調(diào)整”等關(guān)鍵詞——全面“做輕、做薄”的中臺事實上還將發(fā)揮中臺應(yīng)有的價值。

隨勢而動,是一個組織生存壯大的基本能力,而像阿里這樣的組織,發(fā)展的意義還有更多的價值。

“要思考如何為現(xiàn)在的20多萬人創(chuàng)造屬于他們的環(huán)境和舞臺,來讓他們創(chuàng)造屬于他們這代人的阿里巴巴。要讓一代又一代的阿里同學(xué)為自己而戰(zhàn),就像當(dāng)年我們那一代人一樣。”

張勇的這句話,既是阿里企業(yè)價值觀的表態(tài),事實上也是當(dāng)下阿里的真正價值所在。

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請聯(lián)系原著作權(quán)人。

阿里巴巴

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放水養(yǎng)魚。

文|財經(jīng)無忌  陶魏斌

阿里此次組織變革,已在各大社交媒體刷屏,對于看客來說,此次調(diào)整動作之大、范圍之廣屬實意外。

但對于阿里最核心的頂層決策者們來說,這次“成立24年以來最重要的一次組織變革”絕非臨時起意,當(dāng)他們在審核完最終調(diào)整方案的那一刻時,一定也預(yù)想到了,這家擁有超過將近24萬員工的公司,將重新?lián)碛懈嗟摹胺怯媱潯焙汀耙馔庑浴薄?/p>

“阿里將大調(diào)整”的消息先從3月28日下午只字片語的信息開始流傳。

隨后,一封以阿里集團董事局主席兼CEO逍遙子(張勇)名義發(fā)出內(nèi)部信,正式向外界確認,阿里啟動命名為“1+6+N”的組織變革。

根據(jù)方案,在集團之下,將設(shè)立阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、菜鳥、國際數(shù)字商業(yè)、大文娛等六大業(yè)務(wù)集團和多家業(yè)務(wù)公司。業(yè)務(wù)集團和業(yè)務(wù)公司將分別成立董事會,實行各業(yè)務(wù)集團和業(yè)務(wù)公司董事會領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負責(zé)制,集團則將全面實行控股公司管理。

“讓組織變敏捷,讓決策鏈路變短,讓響應(yīng)變快,是本次變革的初衷和根本目的?!睆堄略谛胖校逦乇磉_了此次調(diào)整的目的。

事實上,“敏捷組織戰(zhàn)略”是張勇上任后,一直在集團內(nèi)部強調(diào)的。可以這么說,此次“1+6+N”的變革是張勇敏捷組織戰(zhàn)略的延續(xù)和升級。

市場給予了不錯的回應(yīng)。在消息宣布后的美股市場上,阿里股價漲幅達到14%,創(chuàng)下了去年6月以來的最大單日漲幅。

那么,敏捷組織對于阿里來說究竟意味著什么?未來又會給相關(guān)業(yè)務(wù)帶來什么樣的變化?這些問題無疑是阿里的投資者們最為關(guān)注的。

1964年,日本一家默默無聞的小公司,招來了第150名員工。盡管這家公司經(jīng)營狀況保持得不錯,但在公司經(jīng)理的心中,卻逐漸泛起了一絲擔(dān)憂。

“我們是依靠著滿腔熱情迅速成長起來的,但是會不會很快失去開拓者的熱忱,淪為一家毫無斗志的公司呢?”

即使到現(xiàn)在,這個問題依然是各類EMBA課程上被討論次數(shù)最多的問題,這個問題是核心是:如何在壯大企業(yè)的同時避免大企業(yè)病。

這位充滿憂患意識的經(jīng)理后來想出了一個辦法,那就是:回到創(chuàng)業(yè)之初,“讓大家再次成為經(jīng)營者?!?/p>

這家公司就是日后大名鼎鼎的京瓷,這位經(jīng)理的名字叫做稻盛和夫。

稻盛和夫把整個公司按照工序、產(chǎn)品類別分成若干個小組,下放權(quán)力,讓它們像小公司一樣經(jīng)營,并采取獨立核算的方式來管理。這些小集團會隨著環(huán)境變化而自我更新。

稻盛和夫?qū)⑦@種組織稱為“阿米巴”(一種單細胞生物)。員工要明確自己所屬“阿米巴”的目標(biāo),并為實現(xiàn)這一目標(biāo)各盡其職。

所謂的阿米巴組織當(dāng)然也具有時代的局限性,那是一種誕生在上世紀(jì)工業(yè)機器大生產(chǎn)下的組織方式,而在當(dāng)下的互聯(lián)網(wǎng)信息時代,企業(yè)組織也有了新的變化。

伊隆·馬斯克是奉行扁平管理思想的另一個超級CEO,這位永遠處于滿電狀態(tài)的管理者,多次表示“要把公司管理得越來越小”。

而在中國,對“敏捷組織管理”尤為在意的有兩個CEO,張勇是其中一個,另一個是已經(jīng)退休的海爾張瑞敏。

如果說張瑞敏在海爾力倡的“人單合一”小微組織生態(tài),是基于海爾龐大的制造業(yè)身軀而引發(fā)的思考,那么張勇的感悟更多的是來自于阿里本身所處的互聯(lián)網(wǎng)基因,以及訊息萬變的技術(shù)更新帶來的挑戰(zhàn)。

“市場的變化永不停止,新一代技術(shù)浪潮不斷涌現(xiàn),不擁抱變化就會變得僵化,不改變自身就會被時代打敗。”

所以在張勇的管理思想中,“必須讓組織更敏捷、靈活”。

從這個意義上來說,阿里在敏捷組織管理上的探索,不是優(yōu)化而是構(gòu)筑底層競爭力的重要一環(huán)。

翻譯一下這句話的意思是,敏捷組織戰(zhàn)略是阿里的一道必答題,而不是附加題。

吳曉波說中國男孩的第一本啟蒙讀物大多數(shù)是《三國演義》。

在這本被稱之為“偉大”的著作中,羅貫中開篇僅用短短11個字,就概括了這段“浪花淘盡英雄”的歷史:話說天下大勢,分久必合,合久必分。

分與合成為歷史車輪交替的兩個關(guān)鍵詞。

如果復(fù)盤阿里實際上并不算長的企業(yè)發(fā)展歷程,組織的“分”與“合”也一樣在隨勢而變。

“你要跑得快,就要分,變成縱向;你要沉淀經(jīng)驗、沉淀知識積累,你就合,變成橫向”。張勇曾將組織設(shè)計原則總結(jié)為四個字:縱、橫、分、合。

2015年12月,張勇同樣用一封內(nèi)部信的形式,啟動了影響深遠的“大中臺、小前臺”戰(zhàn)略。

回到七八年前,商業(yè)歷史學(xué)者們會認為,那個時候的確是中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),創(chuàng)新意識最為活躍的年代。

在各種新興技術(shù)的帶動了,一大批胸揣夢想的創(chuàng)業(yè)者,創(chuàng)造了各種新穎的商業(yè)模式,一度全世界的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)從“Copy TO 中國” 變成了“Copy TO 硅谷”。

此時的阿里,正是在“中臺戰(zhàn)略”的指引下,迅速搭建起了淘寶、天貓、閑魚、優(yōu)酷、菜鳥,乃至盒馬等業(yè)務(wù),都能共享同一套技術(shù)、人力、客服等系統(tǒng),并以此為依托,一大批創(chuàng)新的明星產(chǎn)品也在這個大中臺中誕生。

以盒馬為例,作為初創(chuàng)企業(yè),侯毅能帶領(lǐng)盒馬在短時間內(nèi),搭建起一整套線上、線下的售賣、倉儲、物流體系——這在傳統(tǒng)行業(yè)里,是不可想象的——這其中阿里巴巴的統(tǒng)一調(diào)度的大中臺功不可沒。

加里·哈默寫的《管理大未來》,里面有一句話:“將人類束縛在地球上的不是地球的引力,而是缺乏創(chuàng)造力。管理領(lǐng)域也是如此?!?/p>

坦白來說,今天的阿里巴巴已成長為多業(yè)務(wù)、多業(yè)態(tài)的超大型組織,這些業(yè)務(wù)特質(zhì)不同,面臨的市場環(huán)境不同、客戶不同、發(fā)展階段也不同。

這也意味著,它們需要擁有更獨立的經(jīng)營策略,能夠根據(jù)變幻的市場需求快速做出適合自身的判斷和選擇。

“今天我們坐在杭州,很難想象在東南亞,應(yīng)該怎么面對瞬息萬變的市場環(huán)境,快速響應(yīng)競爭對手的行動。”張勇在阿里內(nèi)網(wǎng)上的一段視頻里也坦言現(xiàn)在管理中的挑戰(zhàn)。

而內(nèi)部信中,作為這次調(diào)整的未來成果之一,阿里也希望具備條件的業(yè)務(wù)集團和公司,都將有獨立融資和上市的可能性。

“條件成熟一個,上市一個”,張勇說,希望阿里未來能夠長出若干個上市公司,過幾年繼續(xù)“生兒育女”,長出更多上市公司。

這是一種“放水養(yǎng)魚”的好辦法。

我們在這篇文章的開頭所講的“非計劃”和“意外性”,說的就是這一層意思。

已故的諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主科斯,在《變革中國》一書描述說,中國從一個因市場和企業(yè)精神被禁錮而貧困潦倒的國度,成功地轉(zhuǎn)型為一個市場開放、私企盛行的全球經(jīng)濟重鎮(zhèn)。

這位新制度經(jīng)濟學(xué)鼻祖總結(jié)說,(中國的)快速的變化,任何人都無法窮盡“這一驚心動魄的人間戲劇的全貌”。

但他認為中國的經(jīng)濟轉(zhuǎn)型,是哈耶克“人類行為的意外后果”理論的一個極佳案例,這其中充滿了“非計劃”和“意外性”。

成長于中國波瀾壯闊的經(jīng)濟發(fā)展奇跡中的阿里巴巴,本身也是“非計劃”和“意外性”的成果——而此次從“一個阿里”,轉(zhuǎn)換成“1+6+N”,相當(dāng)于給了更多變化的可能性,以及組織成長的想象。

上海人張勇最早是從一家頂級會計事務(wù)所開始自己的職業(yè)生涯的,但現(xiàn)在他在做的,是一份前所未有的,需要具備足夠探索精神的工作。

今年年初,浙江省委書記調(diào)研阿里,寄語阿里“在國際競爭和造福社會中大顯身手”,而隨后,張勇在年初的內(nèi)部信中,把“進”作為了2023年阿里的關(guān)鍵詞。

如何“進”?這次阿里“史上最重要的組織變革”,無疑是落實這一思想的第一步。當(dāng)下的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),競爭已經(jīng)從當(dāng)年的“商業(yè)模式”創(chuàng)新升級到了“組織能力”創(chuàng)新。

在這個層面上,張勇有著一以貫之的管理思想,在最近的七年里,阿里進行了超過20次的組織架構(gòu)調(diào)整,平均每年超3次。

而在新的組織戰(zhàn)略下,阿里也長成了一家年活躍買家數(shù)超13億、GMV超8萬億的超級生態(tài)體。

某種程度上說,阿里這次變革,也是中國超大型公司治理的全新探索。

作為控股母公司,阿里集團的重心或?qū)⑾騽?chuàng)新發(fā)展、科技前瞻傾斜,尋找孵化下一個天貓、阿里云?!皬哪J缴峡?,阿里巴巴集團與谷歌母公司Alphabet(字母表)有相似之處,但想象空間更大?!币晃唤咏⒗锔邔拥娜耸糠治稣f。

未來,阿里巴巴集團將向投資控股公司方向靠攏。這是中國互聯(lián)網(wǎng)公司里,阿里作為一家平臺企業(yè)率先創(chuàng)新的組織形態(tài)。這也意味著阿里的“大中臺、小前臺”將走向“快中臺,強前臺”。

太陽底下沒有新鮮事,那為什么阿里會比一般的由控股集團組成的企業(yè)矩陣系統(tǒng),更具“想象空間”?

回答這個問題,就得理解阿里這次的變革,并非轉(zhuǎn)向式的,而是從原先“大中臺、小前臺”基礎(chǔ)上的繼承和發(fā)展。

繼承了什么?繼承了當(dāng)年“大中臺”建設(shè)中積累下來的技術(shù)能力和指揮能力,從而發(fā)展出眼下的“快中臺”。

經(jīng)典管理學(xué)中對“敏捷組織”的定義,離不開“快速響應(yīng)”、“動態(tài)調(diào)整”等關(guān)鍵詞——全面“做輕、做薄”的中臺事實上還將發(fā)揮中臺應(yīng)有的價值。

隨勢而動,是一個組織生存壯大的基本能力,而像阿里這樣的組織,發(fā)展的意義還有更多的價值。

“要思考如何為現(xiàn)在的20多萬人創(chuàng)造屬于他們的環(huán)境和舞臺,來讓他們創(chuàng)造屬于他們這代人的阿里巴巴。要讓一代又一代的阿里同學(xué)為自己而戰(zhàn),就像當(dāng)年我們那一代人一樣?!?/p>

張勇的這句話,既是阿里企業(yè)價值觀的表態(tài),事實上也是當(dāng)下阿里的真正價值所在。

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請聯(lián)系原著作權(quán)人。