文|節(jié)點(diǎn)商業(yè)組 零度
阿里的狼性文化,為其在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代打下了電商的王座。隨著時(shí)代更迭,更大的王朝疆土,讓阿里變得龐大且笨重。
群狼環(huán)伺的今天,阿里急需要新的組織結(jié)構(gòu),擺脫過去刻舟求劍的笨拙連貫性,治好“大公司病”。
3月28日,阿里巴巴集團(tuán)(下稱“阿里”)董事會主席兼首席執(zhí)行官逍遙子(張勇)發(fā)布全員信《唯有自我變革,才能開創(chuàng)未來》公布了阿里新一輪公司治理變革方案。
根據(jù)方案,在阿里巴巴集團(tuán)之下,將設(shè)立阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、菜鳥、國際數(shù)字商業(yè)、大文娛等六大業(yè)務(wù)集團(tuán)和多家業(yè)務(wù)公司。業(yè)務(wù)集團(tuán)和業(yè)務(wù)公司將分別成立董事會,實(shí)行各業(yè)務(wù)集團(tuán)和業(yè)務(wù)公司董事會領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負(fù)責(zé)制,阿里巴巴集團(tuán)則將全面實(shí)行控股公司管理。
張勇的思路是,“阿里一拆六就是孩子大了,還是要走出去,去獨(dú)立面對市場。阿里巴巴集團(tuán)更像一個(gè)大底座,來給他們做好支撐?!?/span>
一系列消息,也讓阿里股價(jià)應(yīng)聲而漲。市場似乎也在期待阿里的變革。而這一次被稱為“史上最大變革”的方案,能夠真正幫助阿里醫(yī)好病癥?面對市場更多的挑戰(zhàn),各業(yè)務(wù)線又能否重拾狼性?
重塑敏捷組織:張勇,急于“治病”,阿里,需要狼性
早在3、4年前,張勇就曾提到,阿里需要“敏捷”。
事實(shí)上,當(dāng)一家企業(yè)發(fā)展到一定地步,就會患上大企業(yè)病。雖然企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)、團(tuán)隊(duì)數(shù)量變得龐大,使其看上去堅(jiān)不可摧。但事實(shí)上,隨之而來的還有臃腫的身材、放緩的增速、效率銳減的創(chuàng)新。
一旦業(yè)務(wù)單元增多到復(fù)雜,一項(xiàng)創(chuàng)新的誕生、一個(gè)idea的成型就會異常緩慢。每一個(gè)業(yè)務(wù)流程、審核、批準(zhǔn),都在制造“客觀因素”,加之人的推諉,逐漸使企業(yè)失去活力。
在互聯(lián)網(wǎng)早期,阿里憑借狼性的沖勁殺出了一片電商天地,但如今,拼多多、京東、抖音從不同的山腳下已經(jīng)逼近山頂,且各持不同的絕招。阿里雖然龐大,但并非堅(jiān)不可摧。
作為阿里當(dāng)前的領(lǐng)頭羊,張勇早有所反思。也正是如此,在2020年時(shí),阿里實(shí)行經(jīng)營責(zé)任制改革,2021年劃分四大業(yè)務(wù)板塊。如今,拆分為“1+6+N”皆是為了拋下大公司病,通過更敏捷的組織,讓阿里發(fā)展重回創(chuàng)業(yè)時(shí)代。
具體看調(diào)整:
“1+6+N”組織變革中,“1”指一個(gè)阿里巴巴集團(tuán),“6”指阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、菜鳥、國際數(shù)字商業(yè)、大文娛六大業(yè)務(wù)集團(tuán),“N”則指旗下多家業(yè)務(wù)公司,如阿里健康、高鑫零售、盒馬等,以及阿里未來可能新創(chuàng)設(shè)或投資的公司。
此次調(diào)整后,六大業(yè)務(wù)集團(tuán)和多家業(yè)務(wù)公司的CEO,都將對各自的經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé),張勇說,“讓組織變敏捷,讓決策鏈路變短,讓響應(yīng)變快,是本次變革的初衷和根本目的?!?/p>
值得關(guān)注的是,在這一次變革之后,阿里將全面轉(zhuǎn)向控股平臺,未來業(yè)務(wù)單元發(fā)展中,將以股東的身份參與,而不再是頂層領(lǐng)導(dǎo)模式。
實(shí)際上,為了這次變革,阿里已經(jīng)醞釀多年。
從阿里巴巴發(fā)展歷程來看,組織的深度調(diào)整在不斷激發(fā)重大技術(shù)和業(yè)務(wù)創(chuàng)新。比如,2011年一個(gè)淘寶變?yōu)椤叭齻€(gè)淘寶”,長出了天貓。
2015年,張勇在設(shè)立 “大中臺、小前臺” 戰(zhàn)略時(shí),目的就是為了應(yīng)對電商行業(yè)整體的線上增速連年下滑。為了在線下探索,保持前線業(yè)務(wù)部門的靈活自主,防止“重復(fù)造輪子”的資源浪費(fèi),中臺戰(zhàn)略是解決這一問題的重要路徑。
張勇希望建設(shè)統(tǒng)一的技術(shù)架構(gòu)、產(chǎn)品支撐體系、安全體系、服務(wù)體系,來支撐阿里多種多樣的業(yè)務(wù),既能讓“做決策的人聽到炮火”,又通過技術(shù)中臺、數(shù)據(jù)中臺等避免了基礎(chǔ)設(shè)施的重復(fù)建設(shè)。
到了2021年,阿里開始推行多元化治理結(jié)構(gòu)下的經(jīng)營責(zé)任制,從中臺戰(zhàn)略升級為多元化治理,業(yè)務(wù)總裁承擔(dān)起小CEO的職能。
事實(shí)上,這一時(shí)期,阿里就已經(jīng)有了權(quán)力下放的痕跡。
這一時(shí)期,阿里內(nèi)部的模式是:集團(tuán)CEO逍遙子需要直面近20余位事業(yè)群總裁。按照阿里當(dāng)時(shí)的決策流程,事業(yè)群財(cái)政、人事、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略等諸多事項(xiàng)都需要逍遙子審批或定奪。
但一個(gè)人的決策力還不夠快,且對業(yè)務(wù)深度理解也不如能在一線聽到炮聲的人。
于是,這一次的改革,更加徹底,阿里直接退出一線、頂層管理,讓業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人,領(lǐng)頭打仗。一切都是為了更強(qiáng)的戰(zhàn)斗力。
而與這場變革相伴而行的,是權(quán)力的釋放。
更迭權(quán)力接力
這場被稱為“史上之最”的變革帶來的積極影響,除了締造更加敏捷的組織,還有一個(gè)非常標(biāo)志性的變化——權(quán)力的釋放。
過去,阿里的業(yè)務(wù)單元領(lǐng)頭人并不能算為一把手,他們還有各自的匯報(bào)對象。如今,通過變革,阿里作為董事會成員——是董事、是股東,但絕非業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)。
這種變化下,具體到人員,云智能集團(tuán)由張勇兼任CEO;淘寶天貓商業(yè)集團(tuán)由戴珊任CEO;本地生活集團(tuán),俞永福擔(dān)任CEO;菜鳥集團(tuán),萬霖?fù)?dān)任CEO;國際數(shù)字商業(yè)集團(tuán),蔣凡出任CEO;大文娛集團(tuán)由樊路遠(yuǎn)任CEO。
他們將挑起大梁,成為業(yè)務(wù)集團(tuán)的完全掌控者。
過去,他們不用擔(dān)心體系和制度,現(xiàn)在,人員、薪資、激勵(lì)都可以被推倒重建。但前提是業(yè)務(wù)自負(fù)盈虧。
A面是,能力強(qiáng)者上,能力弱者自然淘汰;B面是,通過權(quán)力的釋放,實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)獨(dú)立,提高業(yè)務(wù)的內(nèi)部效率。
阿里云就是一個(gè)典型代表。
過去,阿里云一個(gè)被詬病的短板就是區(qū)域和行業(yè)很難協(xié)同。自從蔡英華入主后,已經(jīng)組織了多場擴(kuò)大規(guī)模的戰(zhàn)略會議。蔡英華傳遞了清晰的作戰(zhàn)策略,主要就包括要釋放組織的生產(chǎn)力,區(qū)域和行業(yè)協(xié)同要加速循環(huán)起來,合縱連橫,給更多人機(jī)會,保持組織活力。
事實(shí)上,區(qū)域和行業(yè)交叉的問題在于協(xié)同效率,需要強(qiáng)組織力保障,最理想狀態(tài)是行業(yè)解決方案能夠滿足客戶需求、并超越客戶需求。
而在蔡英華的調(diào)整中,設(shè)立了行業(yè)解決方案研發(fā)部,貼近技術(shù)產(chǎn)品,對產(chǎn)品和解決方案的孵化、標(biāo)準(zhǔn)化負(fù)責(zé);還設(shè)立了行業(yè)解決方案銷售部,貼近客戶需求,負(fù)責(zé)前端市場的需求消化和傳導(dǎo)。
這些調(diào)整都是為了更好的貼近客戶,提高內(nèi)部效率,防止不斷的內(nèi)耗和過長的溝通路徑。
如今,通過釋放的權(quán)力,各業(yè)務(wù)線成長為業(yè)務(wù)集團(tuán),負(fù)責(zé)人能夠大刀闊斧的進(jìn)行革新。將過去冗長的匯報(bào)路徑變短、變快。
事實(shí)上,這并非阿里獨(dú)創(chuàng)。比如聯(lián)想體系就用了這一方法,聯(lián)想控股作為控股股東,旗下還設(shè)有聯(lián)想創(chuàng)投、君聯(lián)資本等投資機(jī)構(gòu),還有聯(lián)想集團(tuán)、聯(lián)泓新科、佳沃集團(tuán)等產(chǎn)業(yè)集團(tuán)企業(yè)。
而在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域同樣也有了先行者——京東。目前,京東旗下?lián)碛芯〇|健康、京東物流、京東數(shù)科等上市公司或獨(dú)角獸項(xiàng)目。
這些先行者給了阿里一個(gè)參考。通過拆分業(yè)務(wù),阿里旗下當(dāng)前的業(yè)務(wù)單元成為集團(tuán)控股企業(yè),從某種意義上,相當(dāng)于再創(chuàng)業(yè)。這樣一來,業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的權(quán)限更大,也能更加敏捷的針對市場動(dòng)態(tài)做出決策。
為了這一路徑的實(shí)現(xiàn),阿里也鋪墊良久。比如,從原來的headcount管理,改為過去兩年全面薪酬總包管理。
就像張勇說的“要自己承擔(dān)責(zé)任,自己做選擇,而不是說‘缺資源,問集團(tuán)要’‘缺這個(gè)東西,聽集團(tuán)的’,等靠要的思想會下降,主動(dòng)性會上升?!?/span>
釋放估值潛力
變革,總有痛處。對于阿里人而言,接下來集團(tuán)以及業(yè)務(wù)線的相關(guān)調(diào)整,將是一次“巨震”。不過,對于一些業(yè)務(wù)單元,新的希望已經(jīng)走來——獨(dú)立IPO。
如果在阿里內(nèi)部,業(yè)務(wù)的成績僅僅體現(xiàn)在年終的業(yè)績報(bào)表的一行數(shù)字上,但變革后,能賺錢的項(xiàng)目,就有希望完成獨(dú)立上市。
在內(nèi)網(wǎng)問答中,張勇也回答了這一點(diǎn):“融資上市本質(zhì)上就是市場檢驗(yàn),大到機(jī)構(gòu)小到個(gè)人散戶,愿意來認(rèn)購你的股票,說明你的業(yè)務(wù)就做好了,你受歡迎。這比打3.5分,打3.75分,打3.25分,要有力得多。事業(yè)是不是成功,不是靠績效來考評,是靠市場來檢驗(yàn)。”
張勇強(qiáng)調(diào),具備條件的業(yè)務(wù)集團(tuán)和公司,未來都有獨(dú)立融資和上市的可能性。
阿里對業(yè)務(wù)的放權(quán),給各大業(yè)務(wù)集團(tuán)獨(dú)立面對市場,也給阿里帶來了多個(gè)業(yè)務(wù)公司獨(dú)立IPO的可能性。
有人說“拆分上市”是把雞蛋裝進(jìn)不同的籃子,有利于分散風(fēng)險(xiǎn),也有人說,國內(nèi)企業(yè)乃至亞洲企業(yè)則喜歡在一大盤子里把各個(gè)雞蛋都打造的金燦燦的。還有人說,企業(yè)的拆分有利于旗下高增長業(yè)務(wù)獲得更高的估值。
2020年投資者日期間,時(shí)任阿里巴巴集團(tuán)CFO武衛(wèi)公開表示:“根據(jù)分類加總估值法,市場對阿里巴巴集團(tuán)總體業(yè)務(wù)中的諸多業(yè)務(wù)板塊并未賦予應(yīng)有的價(jià)值,無論是核心商業(yè)中的新業(yè)務(wù),還是云計(jì)算,以及在被投資公司中的股份價(jià)值,這些并沒有計(jì)入阿里當(dāng)前應(yīng)有的市值內(nèi)?!?/span>
換言之,阿里內(nèi)部諸多業(yè)務(wù)在當(dāng)前阿里的市值上都被低估。
目前,阿里旗下的高鑫零售、阿里健康、阿里影業(yè)都已獨(dú)立上市。在變革后,誰是下一個(gè)上市的企業(yè)?內(nèi)部、外部都在期待。
于業(yè)務(wù)單元而言,這是獨(dú)立成長,個(gè)人實(shí)現(xiàn)財(cái)富自由最短的路徑;于阿里而言,也急需要更高估值體系的新價(jià)值動(dòng)力。
去年3月,京東集團(tuán)旗下京東工業(yè)宣布完成B系列優(yōu)先股交易,總額3億美元。這是劉強(qiáng)東收獲的又一個(gè)超級獨(dú)角獸。至此,京東系迎來四家上市公司京東、達(dá)達(dá)、京東健康、京東物流;還有包括京東工業(yè)、京東科技、京東產(chǎn)發(fā)在內(nèi)的三個(gè)獨(dú)角獸。
阿里或許將復(fù)制這一成功之路。
除了更高的估值體系,阿里也需要更多獨(dú)立的獨(dú)角獸幫助集團(tuán)抵御風(fēng)險(xiǎn)。
“今天我們坐在杭州,很難想象在東南亞,應(yīng)該怎么面對瞬息萬變的市場環(huán)境,快速響應(yīng)競爭對手的行動(dòng)?!睆堄略趦?nèi)網(wǎng)回應(yīng)。“這個(gè)背后也解決了一個(gè)根本性的問題:大家不是為了完成績效聚到一起,而是共同做一項(xiàng)事業(yè)。事業(yè)是不是成功,不是靠績效來考評,是靠市場來檢驗(yàn)。”
市場對于阿里的變革抱有期待,這或許將給所有互聯(lián)網(wǎng)大廠帶個(gè)頭,對于都在尋求降本增效的大廠們而言,把企業(yè)“放出去”,或許才能“收回”更大的價(jià)值。
以下問答根據(jù)張勇在內(nèi)網(wǎng)解答員工視頻編輯整理:
Q:員工信里面,你說這次組織變革是阿里24年以來最重要的一次變革,怎么理解這句話?
張勇(逍遙子):確實(shí),這次變化之大,是阿里24年的發(fā)展歷史上是前所未有的,是生產(chǎn)關(guān)系變革最劇烈的一次。
今天的阿里巴巴,多個(gè)業(yè)務(wù)覆蓋不同的領(lǐng)域,有的是消費(fèi)者業(yè)務(wù),有的是文娛類,有的是物流,還有了阿里云、平頭哥,以及to B相關(guān)業(yè)務(wù),包括環(huán)路化新公司瓴羊,等等。
對內(nèi),我們希望能夠讓這些公司真正面向市場,真正從頂層生產(chǎn)關(guān)系入手釋放組織活力,讓組織加速,讓決策加速,讓市場響應(yīng)加速。對外,面對市場競爭的時(shí)候,業(yè)務(wù)能夠變得更敏捷。同時(shí)也讓員工心態(tài)有所變化,真正走向?yàn)樽约旱臉I(yè)務(wù)而戰(zhàn),為自己所在的領(lǐng)域而戰(zhàn)。我想,這是我們生產(chǎn)關(guān)系最重要變革的一個(gè)基礎(chǔ)。
2015年我們提出了中臺戰(zhàn)略,隨之帶來很多優(yōu)勢,現(xiàn)在很多核心能力都是基于“大中臺、小前臺”而來。今天,這樣的生產(chǎn)關(guān)系需要轉(zhuǎn)換。為了讓組織跑得更快,更好進(jìn)入每個(gè)主營業(yè)務(wù),讓每個(gè)業(yè)務(wù)形成閉環(huán)組織。這個(gè)生產(chǎn)關(guān)系變化之劇烈,挑戰(zhàn)之大,前所未有。
Q:為什么選擇現(xiàn)在來啟動(dòng)這次組織變革?
張勇(逍遙子):我今年開始的時(shí)候跟大家說了一個(gè)“進(jìn)”字,公司要往前進(jìn)展。我信里也講到了,生產(chǎn)力的發(fā)展創(chuàng)造離不開生產(chǎn)關(guān)系。這個(gè)變化是我們這些年,尤其是2020年以后,一系列組織治理方式變革水到渠成的結(jié)果。
在過去幾年經(jīng)營責(zé)任制、環(huán)路治理上,我們做了很多鋪墊工作。比如,從原來的headcount管理,改為過去兩年全面薪酬總包管理后,所有的管理者思考方式就不一樣了。對很多已經(jīng)環(huán)路化的公司來講,已經(jīng)慢慢習(xí)慣了這個(gè)變化。因?yàn)樗约撼袚?dān)責(zé)任,自己做選擇,而不是說“缺資源,問集團(tuán)要”“缺這個(gè)東西,聽集團(tuán)的”,等靠要的思想會下降,主動(dòng)性會上升。
我們現(xiàn)在定“1+6+N”,“1”就是一個(gè)阿里巴巴的上市公司主體,這個(gè)不會改變。6個(gè)大的業(yè)務(wù)集團(tuán),從0.5層變成真正的0層組織,為自己業(yè)務(wù)負(fù)全責(zé)。同時(shí),實(shí)行每個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)、業(yè)務(wù)公司董事會領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負(fù)責(zé)制,核心班子必須更好思考怎么面對市場的問題。
今天我們坐在杭州,很難想象在東南亞,應(yīng)該怎么面對瞬息萬變的市場環(huán)境,快速響應(yīng)競爭對手的行動(dòng)。我們在不同的領(lǐng)域,每個(gè)業(yè)務(wù)的周期是不一樣的。像今年淘寶已經(jīng)20年,而新的業(yè)務(wù)像夸克、瓴羊、釘釘?shù)?,分別在不同的周期里面。他們都很容易在市場上找到對標(biāo)對象,他就應(yīng)該按照這樣的思維邏輯來思考他的業(yè)務(wù)規(guī)劃,而不是說所有問題都圍繞著它是阿里巴巴集團(tuán)大家庭當(dāng)中的一員展開。
今天我們有底氣跨出這歷史性的一步,讓組織變得更簡單、更敏捷,還是要從頭部入手。孩子大了還是要走出去,要獨(dú)立面對市場,這個(gè)我們來給他們做好支撐。無論是基于我們過去的積累,還是從市場客觀需要,都必須要走這一步。
Q:阿里集團(tuán)將來與業(yè)務(wù)集團(tuán)、業(yè)務(wù)公司之間是什么關(guān)系?
張勇(逍遙子):其實(shí),我們旗下的每塊業(yè)務(wù)都是阿里巴巴投資的對象,只不過原來養(yǎng)在自己家里,現(xiàn)在讓他們獨(dú)立面對市場,跟我們要做外部的投資是一樣的。所以從這個(gè)角度上,集團(tuán)運(yùn)營的重心會發(fā)生變化。
未來集團(tuán)的同學(xué)都要從這個(gè)角度來重新來定位自己的工作,定位自己的職能。這個(gè)變化非常巨大。未來,我們會去強(qiáng)化每個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的品牌,讓團(tuán)隊(duì)對這些品牌產(chǎn)生歸屬感,讓客戶跟這些品牌產(chǎn)生聯(lián)結(jié),阿里巴巴集團(tuán)更像一個(gè)大底座,做好支撐。
所以這次的變革下,我們強(qiáng)調(diào)阿里巴巴集團(tuán)與各業(yè)務(wù)集團(tuán)和公司的關(guān)系中,不變的是這么幾條:
第一:我們的使命——讓天下沒有難做的生意,對絕大多數(shù)業(yè)務(wù)來講仍然成立。
第二:愿景。我們還是希望阿里走出去的每個(gè)業(yè)務(wù)都能活102年,做102年的好公司。102年和好公司這兩件事情,應(yīng)該是我們大家共同的追求。我想,好公司代表了一種社會責(zé)任,102年代表了我們必須持續(xù)創(chuàng)新,才能活到3個(gè)世紀(jì)。這兩條是我們的底線,希望能夠堅(jiān)守。
當(dāng)然,因?yàn)椴煌愋偷臉I(yè)務(wù)性質(zhì)不一樣,團(tuán)隊(duì)氣質(zhì)不一樣,文化特質(zhì)也會有明顯的差別。今天,在云谷園區(qū)的阿里云的工程師文化,和在北京望京的我們的優(yōu)酷、影業(yè)同學(xué)的文化,已經(jīng)有不同的文化氣質(zhì),今天必須面對這個(gè)現(xiàn)實(shí)、正視這個(gè)現(xiàn)實(shí),并且大方地去接受這個(gè)現(xiàn)實(shí),鼓勵(lì)多元化。所以在價(jià)值觀這一層,會更多的走向多樣。
前幾年我提八個(gè)字:敏捷組織,簡單文化。通過這次改變,真正的把前面四個(gè)字從頂層往前走一大步,但后面四個(gè)字從簡單文化,改成多元文化,我們要接受多元文化。
Q:你在員工信里提到“具備條件的業(yè)務(wù)集團(tuán),保有融資上市的可能性”。這句話應(yīng)該怎么理解?具備什么樣的條件就可以呢?
張勇(逍遙子):我想,大家對這句話都會非常關(guān)注。今天阿里巴巴作為一個(gè)整體上市的公司,有多樣性的業(yè)務(wù)??v觀全球的大型的上市公司,有的體量比我們大;但業(yè)務(wù)如此多元多樣、跨度那么大的,很少。從這個(gè)角度來講,多樣性的業(yè)務(wù),與其放在一個(gè)鍋里、一個(gè)上市載體里端出去,還不如到了市場接受的條件,就果斷地讓他們單獨(dú)面對資本市場,成熟一個(gè),上市一個(gè)。
上市不僅是上市本身,也是獨(dú)立面對市場的更高要求。我們希望能夠出來若干個(gè)上市公司,而若干家上市公司下面經(jīng)過幾年又能夠再生兒育女,分出來更多上市公司。這樣,我們業(yè)務(wù)才算走向繁榮,才能解決一代又一代的員工“為誰而戰(zhàn)”的問題。我們希望大家都能為自己而戰(zhàn),為自己所奮斗的事業(yè)而戰(zhàn)。
融資上市本質(zhì)上就是市場檢驗(yàn)。大到機(jī)構(gòu)小到個(gè)人散戶,愿意來認(rèn)購你的股票,說明你的業(yè)務(wù)就做好了,你受歡迎。這比打3.5分,打3.75,打3.25分,要有力得多。
這個(gè)背后也解決了一個(gè)根本性的問題:大家不是為了完成績效聚到一起,而是共同做一項(xiàng)事業(yè)。事業(yè)是不是成功,不是靠績效來考評,是靠市場來檢驗(yàn)。
客戶第一,員工第二,股東第三,這句話是不變的。真的能為客戶創(chuàng)造價(jià)值、為員工創(chuàng)造價(jià)值,股東就會喜歡,市場就會喜歡。最終市場是金鑰匙,用市場來檢驗(yàn)。
Q: 未來,業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)之間的合作跟協(xié)同關(guān)系會和現(xiàn)在有什么不同嗎?
張勇(逍遙子):這是很好的一個(gè)問題。我想,這次的變化如果用一句話就是:公司大了以后,與其通過各種方式來鼓勵(lì)大家協(xié)同,不如真正用市場方式來雙向選擇。
當(dāng)然在這個(gè)中間我們會定一些底線,比如上市公司合規(guī)的要求,財(cái)務(wù)報(bào)告制度、財(cái)務(wù)準(zhǔn)則、上市合規(guī)的要求,必須要滿足。在此之上,我們更希望用商業(yè)規(guī)則、商業(yè)協(xié)議來實(shí)現(xiàn)合作。比如A公司正在用B公司的服務(wù),如果B公司的服務(wù)好,將來他就繼續(xù)用。
最近這一段時(shí)間,我們在梳理各個(gè)業(yè)務(wù)之間的協(xié)作關(guān)系。還是強(qiáng)調(diào)大家能夠把互相的合作關(guān)系,以法律協(xié)議的方式固定下來。不能人一換,想法就變。為什么?有違約責(zé)任。在內(nèi)部我們要形成這樣一種嚴(yán)肅認(rèn)真的關(guān)系。而不是,說的時(shí)候很好,一碰到問題,就發(fā)生扯皮的事情,再靠組織來協(xié)調(diào)。這個(gè)太沒有效率,這個(gè)要改變。