文 | 最話FunTalk 王芳潔
3月30日上午,針對兩天前剛剛公布的變革方案,阿里巴巴舉行了電話溝通會。會上,阿里巴巴董事局主席張勇表示,未來阿里將更多地成為一個資產和資本運營商,而不是一個商業(yè)運營商。
這兩個概念有天壤之別。這家計劃活到102歲,跨越三個世紀的企業(yè),顯然正在進行一場巨變。變革應愿而來,也應運而生。
何為愿?大家都說企業(yè)的發(fā)展有兩個階段,從0到1,從1到100。但是幾乎從來沒有人說,到了100之后該怎么辦。難道就不辦了嗎?
今天,張勇給出了答案——那就回到1吧。
具體的方案是,將旗下的各業(yè)務BG和BU一次性獨立出來,成立阿里云智能、電商、海外、本地生活服務、菜鳥、大文娛六大業(yè)務集團和多家業(yè)務公司,與母公司阿里巴巴之間形成“1+6+N”的組織陣型。
簡而言之,這是要讓阿里化整為零,變成一家控股公司,加多個子公司。張勇希望通過治理結構的變化,讓各個業(yè)務集團以更敏捷的姿態(tài)獨立面對市場競爭,具備條件的業(yè)務集團和公司,將保留獨立融資和上市的可能性。
過去24年里,阿里常變,但毫無疑問,這是最深刻的一次。它應該需要很多條件去支持,但最需要的條件,恐怕是勇氣。全球上市公司中,阿里不是體量最大的,論業(yè)務場景的復雜多元則罕有其匹。雖然說任何生產關系都具有當下性,即需要服務于當下的生產力,但真要在如此龐大的業(yè)務版圖上動手術,一定是非常難的。
而讓難而正確的事情發(fā)生,除了變革者的勇氣之外,應該還需要一個非常包容的環(huán)境。好在阿里已經習慣了變化,這家公司的價值觀里有一條——唯一不變的是變化。
正是在這樣的土壤里,張勇成為了當下企業(yè)家群體中,對組織的思考和實踐最深刻的一位。自其2015年就任阿里巴巴CEO以來,幾乎每一年,阿里都會調一次組織。
在這些變革的背后,是企業(yè)家的永恒思考,讓生產關系去匹配生產力的變化,并釋放出最大的組織活力。在中國的商業(yè)史上,無論是王石開創(chuàng)的職業(yè)經理人時代,還是張瑞敏提出的人單合一,都是基于這種思考。在世界商業(yè)史上,類似的企業(yè)家也有很多,例如杰克韋爾奇提出的無邊界管理模式,稻盛和夫提倡的阿米巴經營。特別是阿米巴組織,強調以最小的核算單元去經營企業(yè),讓業(yè)務像細胞一樣裂變生長,多少與今天阿里的化整為零有異曲同工之處。
但無論是以上哪一家企業(yè),在進行組織變革時,都難以達到阿里的深度和廣度。因為阿里是如此龐大。
上一財年,整個阿里集團完成的成交額(GMV)為 8.3 萬億元。中國人網上購物總額有快一半通過它的淘寶、天貓完成。到 2022 年結束的時候,整個阿里集團共有 239740 名員工,是騰訊集團的兩倍多。
這家龐大的公司同時經營著線上零售、線下商超、線上批發(fā)、物流、云計算等商業(yè)模式和團隊基因完全不同的生意。如今,這些不同的生意正在面臨不同的挑戰(zhàn),外部環(huán)境,競爭格局,以及它們自身的應變能力,這些最終匯集成了阿里的命運。
通過變革,阿里在給問題以答案,而問題具有普遍性。一家大公司如何響應時代的變化,如何對抗熵增,如何避免創(chuàng)新者窘境,如何從100出發(fā),走到102,以及更遠的地方。
01
2020年,國金證券曾經將阿里巴巴的業(yè)務分成了八大板塊:核心商業(yè)交易市場(淘寶天貓+國內批發(fā))、新零售、Lazada、本地生活(餓了么+口碑)、菜鳥、阿里云、優(yōu)酷&創(chuàng)新業(yè)務和重要投資(包括螞蟻、阿里健康等)。根據分部估值法,阿里巴巴這家企業(yè)的價值,實際應該等于以上各個板塊價值的總和,那將是一個非常巨大的數(shù)字,僅阿里云當時就被估到了2836億元。
但顯然,目前資本市場并沒有按照這種估值方法給阿里定價。今天,阿里的市值僅為拼多多的兩倍多。
于是,當阿里明確表示未來每家子公司都有機會獨立上市后,資本市場給了非常積極的響應,變革方案出臺次日,阿里股票跳漲14.25%。
但分拆上市一定不是阿里變革的核心目的,因為對于如此體量的公司來說,市值就像是一件外衣,真正能對公司產生根本性影響的,還是它的業(yè)務發(fā)展,以及在競爭中是否能贏。
正如張勇在內部訪談中所說,在實際經營當中,阿里目前遇到了兩種問題。一是管理邊際過長,坐在杭州的人,很難想象東南亞市場的變化,并快速響應競爭對手的行動。
另一個問題是,業(yè)務多元,其中既有20年的淘寶,也有夸克、瓴羊、釘釘?shù)刃聵I(yè)務,它們所處的市場不同,周期不同,本該獨立思考,卻掣肘于阿里大家庭中的身份。
因此,此次變革的核心目標,是讓阿里的組織變得更加簡單和敏捷。通過化整為零,讓聽見炮火聲的人擁有獨立自主權,就業(yè)務側而言,這意味著更快速的決策,和更靈活的反應。
但張勇所說的敏捷組織,內涵應遠不止于此,早在2015年,他在接任阿里巴巴CEO伊始,就提出敏捷組織的理念。“讓我們的組織、讓我們的創(chuàng)新變得簡單一點,變得敏捷一點,變得動作可以快一點?!睆堄抡f。
那時,阿里遇到的問題和解決方案,都與今天不同。當時,它的人員規(guī)模剛剛超過3萬人,線上電商增速瓶頸初現(xiàn),急需向線下滲透,而線下和線上是兩個生意,互聯(lián)網公司對線下業(yè)態(tài)都很陌生,在線下探索的過程中,必須既保持前線業(yè)務單元足夠的靈活自主,又要防止資源浪費的“重復造輪子”問題。
所以張勇提出了中臺戰(zhàn)略,通過“大中臺、小前臺”的組織結構,既讓“做決策的人聽到炮火”,又通過技術中臺、數(shù)據中臺等避免了基礎設施的重復建設。
在“中臺戰(zhàn)略”的指引下,阿里巴巴迅速搭建起了淘寶、天貓、閑魚、優(yōu)酷、菜鳥,乃至盒馬等業(yè)務都能共享同一套技術、人力、客服等系統(tǒng),并以此為依托,一大批創(chuàng)新的明星產品也在這個大中臺中誕生。
當時間來到2020年,問題又變了。一方面是疫情對于消費產生了抑制作用,另一方面,整個社會零售市場,無論是線上還是線下都幾乎要走到了周期的頂點。
于是,當年末,阿里又開始把中臺做薄。及至次年末,張勇進行了上任六年來最大的組織架構調整,阿里從中臺戰(zhàn)略升級為多元化治理,業(yè)務總裁承擔起小CEO的職能,不僅要管業(yè)務,也要管中后臺部門。
由此可見,在張勇的理念當中,敏捷不僅是組織的目標,更是一個組織要長期保持的狀態(tài)。此前,在麥肯錫的一份報告中,將敏捷組織形容為生物型組織,是一個成長非常有活力的組織。
在張勇的定義中,這個生物型組織主要面向6個維度:客戶洞察、戰(zhàn)略目標、業(yè)務策略、組織陣型、業(yè)務1號位、企業(yè)文化??蛻舳床煲獌?yōu)先弄清誰是真正的第一客戶,深入挖掘用戶痛點;戰(zhàn)略方向和目標要堅定,要做周期性“對表”;業(yè)務策略要清晰,找到觸達目標的可行路徑和關鍵抓手;組織陣型要打破壁壘,讓能量和信息高效流動;業(yè)務1號位要勇于擔當,有足夠的戰(zhàn)略定力;企業(yè)文化要簡單互信。
足球是張勇的一大愛好,陣型變化是足球的魅力之一。這一次,張勇像足球教練一樣調整了阿里的組織陣型,敏捷就是這個陣型的前綴。
02
不難看出,為了今天的變革,阿里準備了很長時間。當2021年末,多元化治理被提出來后,相關構想想必就已經成型。而經營責任制則是為變革保駕護航的中間狀態(tài)。
這一點,從張勇的表述中也能看出來。他將過去幾年的經營責任制和環(huán)路治理,總結為鋪墊工作。比如,從原來的headcount管理,改為過去兩年全面薪酬總包管理后,讓所有的管理者思考方式發(fā)生變化。
的確,對于阿里這么大的組織來說,要實現(xiàn)組織變革的平穩(wěn)落地,就需要有一個緩沖期。這是因為組織高度復雜,改變人、財、物的統(tǒng)籌管理,簡直就像做一場高難度的剝離手術。你要將各種業(yè)務器官分開,還得保證它們的循環(huán)系統(tǒng)不被破壞。正如麥肯錫的報告,大規(guī)模的變革容易讓企業(yè)傷筋動骨,敏捷組織需要兩個方面的支撐,既要有高度穩(wěn)定的平臺、完善的結構和流程,也要有快速行動和應變的能力。
核心的難點還是團隊心態(tài)的變化。對于業(yè)務一號位來說,這是一次充分的授權,但權力越大,責任也越大,如果你已經習慣了“等靠要“,那么現(xiàn)在的壓力一定非常大。
其實觀察企業(yè)的權力走向,是一個非常有意思的視角。很多人認為,權力的集中與下放,服從于決策者的意志,但事實上,它往往服務于戰(zhàn)略的演進。例如,當阿里需要打通線上和線下,并且在零售、本地生活、云計算等領域實現(xiàn)生態(tài)協(xié)同時,就需要有一條決策鏈條將大家串起來。所以,大中臺非常必要。而今天,阿里需要解決的問題,已經變了。
最核心的問題還是增長。當然,這也是當下幾乎所有互聯(lián)網企業(yè),要面對的共性問題。
一家公司的增長來源于它能獲得的凈現(xiàn)金流。在野蠻生長階段,互聯(lián)網公司往往用虧損的方式換取規(guī)模,但沒關系,更大的規(guī)模往往意味著更大的融資空間,后者同樣可以為公司提供增長的彈藥。
但現(xiàn)在不同了,毫無疑問,那個時代已經逐漸遠去。幾乎所有的平臺企業(yè),都已經發(fā)現(xiàn),用戶規(guī)模幾近觸頂,社會消費零售總額的增長速度也大幅放緩,其中線上零售的增長同樣缺乏想象空間。
于是,一切都開始回歸于商業(yè)本質,大家先后意識到,要實現(xiàn)可持續(xù)性增長,最終還得靠利潤推動。如果無法向規(guī)模要利潤,那么就只能向效率要了。無論是阿里、騰訊的降本增效,還是字節(jié)的去肥增瘦,都服從于這個認知。
但一個非?,F(xiàn)實的問題是,要讓阿里、字節(jié)這樣的公司提效,并不容易。在《指數(shù)級增長》這本書中,維恩·哈尼什將企業(yè)的發(fā)展分為三個階段,包括 “老鼠”、 “瞪羚”,以及 “大象”,其中,他給大象階段的定語是緩慢前行。
所以,解決效率問題的辦法并不是讓大象起舞,而是讓企業(yè)重新回歸到瞪羚階段。這應該就是此次阿里變革的邏輯,即通過化整為零,讓每個業(yè)務集團成為一家瞪羚企業(yè),從而創(chuàng)造多個指數(shù)級增長。
03
由于此次變革并沒有改變阿里的業(yè)務結構,所以很多人認為,至少現(xiàn)階段,它和經營責任制并無本質區(qū)別。
事實卻非如此,因為阿里的治理結構發(fā)生了根本性的變化。根據方案,此次變革之后,阿里的6大業(yè)務集團,從0.5層變成真正的0層組織,為自己業(yè)務負全責。同時,實行每個業(yè)務集團、業(yè)務公司董事會領導下的CEO負責制,核心班子需要在一種幾乎完全獨立自主的狀態(tài)下去面對市場。
對于整個大阿里集團來說,這是一次管理上的扁平和去中心化,畢竟從管理學角度來說,一切對內管理都是成本。而管理越多,則意味著內部交易成本越高。
任何管理邊界過大的企業(yè),都需要解決內部交易成本的問題。如果大家一起吃大鍋飯,那么所有的內部交易都會以協(xié)同的名義,但客觀上每個業(yè)務都有自己的目標,在實際操作過程中,究竟誰來協(xié)同誰呢?
此外,由于上下一張表,所有的內部采購將會以分部間收入的形式體現(xiàn),最終被沖抵掉。業(yè)務到底干的好不好,有沒有市場競爭力,很難得到真實反饋。
所以比較理想的狀態(tài)是,以市場的方式來解決內部交易問題,一旦甲乙方關系得以明確,那么誰是主導方,誰是協(xié)同方就清楚了,內部交易的價格也可以更加市場化。
因此,在過渡期里,阿里梳理了各個業(yè)務之間的協(xié)作關系,張勇強調大家要以法律協(xié)議的形式將合作關系固定下來,要有違約責任。“在內部,我們要形成一種嚴肅認真的關系。而不是,說的時候很好,一碰到問題,就發(fā)生扯皮的事情,再靠組織來協(xié)調。這個太沒有效率,這個要改變?!?/p>
扯皮是企業(yè)熵增的典型表現(xiàn)之一,而熵增又是創(chuàng)新的敵人,在《規(guī)?!芬粫?,杰弗里?韋斯特認為,為了追求更大的規(guī)模,公司往往會增加更多的規(guī)則,導致官僚控制的增加,而這通常以犧牲創(chuàng)新和研發(fā)為代價。
上述論斷精準的擊中了當下互聯(lián)網世界的狀態(tài)。幾乎所有平臺企業(yè)都陷入到同質化競爭當中,抖音學阿里做貨架式電商,學美團做本地生活,美團學京東做零售,最近,京東也學拼多多搞起了百億補貼。
這樣做當然無可厚非,隨著整個市場規(guī)模觸頂,賽道里的玩家進入到飽和競爭狀態(tài)。這是一種零和博弈,即從競爭對手的市場份額中要增長。
但它也的確是對創(chuàng)新精神的背離。幾乎宿命一般,隨著一家公司走完從1到100的路,都很難不掉入到大公司的創(chuàng)新者窘境當中。
就連全球的創(chuàng)新標桿谷歌也難于幸免。近期,隨著ChatGpt的爆紅,一個問題被廣泛討論——為什么生成式AI技術萌芽于谷歌,但最終獲得OpenAI能力的卻是微軟?
業(yè)內公認,谷歌是人工智能技術的搖籃,目前這個領域的頂尖專家大多曾在谷歌就職,就連當下AI模型普遍采用的Transformer 架構,也是由谷歌研發(fā)團隊的一篇論文而來。
令人遺憾的是,該論文8位署名作者中,目前只有1位還留在谷歌工作,1位加入OpenAI,另外6位則選擇了創(chuàng)業(yè)。論文作者之一、人工智能公司Cohere的首席執(zhí)行官艾丹·戈麥斯曾表示:“在谷歌這樣的大公司,你不能真正自由地進行產品創(chuàng)新。從根本上說,公司結構不支持創(chuàng)新,你必須自己去建造這個結構。”
所以,OpenAI以創(chuàng)業(yè)公司的形式出現(xiàn)在了硅谷,開始了從0到1的冒險。當然,最終,微軟獲得了OpenAI的能力。但值得注意的是,微軟并沒有并購OpenAI,而是以投資的方式進入,并給予后者包括云服務等諸多資源的支持。投資期間,微軟并沒有干涉這家公司的任何具體決策,而是讓它一直保持敏捷的創(chuàng)業(yè)狀態(tài)。
直到ChatGpt帶來了人工智能的iPhone時刻,微軟才成為了這場技術革命的最大受益者。而谷歌,盡管也陸續(xù)發(fā)布了自己的生成式AI產品,但終究錯過了本該屬于它的顛覆式創(chuàng)新。
其實谷歌的窘境,阿里也曾經遇到過類似的。2011年前后,對未來究竟是屬于B2C還是屬于C2C的問題,阿里內部爭論不下,沒有共識。于是那年6月,淘寶被分拆為三家公司:一淘網、淘寶網和淘寶商城(天貓)。三家公司各自代表對三個未來的預判,分頭試水。
最強的三個人被派了過去,分別帶一隊,大家還拿到了“尚方寶劍“——“你們就照自己對未來的理解去拼命地往前闖,相互競爭沒關系,你們的目標就是把對方干掉?!?/p>
當時負責淘寶商城的就是張勇,由于淘寶以C店起家,所以在B2C這條路上,其實他沒有退路可言。因為只要他一退,這條路就歸零了。作為馬云口中的“劉鄧大軍”, 他能只能往前沖, 最終“千里挺進大別山”,讓淘寶商城長成了天貓。
所以,你看,回到1這件事,最大的魅力就在于——1是沒有退路的。