文|零售公園 蘇黎
“我們將迎來阿里巴巴創(chuàng)辦24年來最重要的一次組織變革?!睆堄略谥氯珕T信中,指出了本次變革的重要性。
上周,阿里巴巴集團(tuán)召開總裁會(huì),宣布大規(guī)模改組計(jì)劃:阿里將設(shè)立六大業(yè)務(wù)集團(tuán),這些業(yè)務(wù)未來可以獨(dú)立融資甚至上市。
掌舵阿里巴巴以來,張勇一直想解決阿里的“大公司病”,阿里太大了,很容易存在組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、業(yè)務(wù)不清晰、組織不敏捷等問題。
能明顯感受到,近幾年,張勇焦慮發(fā)作的頻次在提高。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì),7年間,阿里進(jìn)行的大大小小組織架構(gòu)調(diào)整多達(dá)20余次,平均每年超過3次。
張勇焦慮主要來源于阿里的組織生產(chǎn)能力變?nèi)酢!按笾信_(tái)、小前臺(tái)”的戰(zhàn)略給阿里帶來了很多優(yōu)勢(shì),阿里很多核心能力都來自該戰(zhàn)略,但“大中臺(tái)”越來越乏力,阿里的核心業(yè)務(wù)正在受到更多競(jìng)爭對(duì)手的猛攻。
“唯有自我變革,才能開創(chuàng)未來”,張勇很清楚地意識(shí)到要想革別人的命,必須先革自己的命,阿里急需進(jìn)化為敏捷型組織,提高組織效率。
不知道這次堪稱脫胎換骨的“1+6+N”的組織變革,能否解決張勇的心病,再次帶領(lǐng)阿里重新出發(fā)?
01 不能吃大鍋飯了
“1+6+N”組織變革具體是指,“1”代表阿里巴巴集團(tuán),阿里巴巴依然是一家上市公司,法律主體、財(cái)務(wù)主體沒有發(fā)生變化。
只是集團(tuán)的運(yùn)營重心會(huì)從具體業(yè)務(wù)抽離出來,讓每一個(gè)業(yè)務(wù)都出去接受市場(chǎng)的檢驗(yàn),所以,“6”的含義是阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、菜鳥、國際數(shù)字商業(yè)、大文娛這六大業(yè)務(wù)集團(tuán);
“N”則代表阿里旗下其他業(yè)務(wù)公司,比如阿里健康、高鑫零售、盒馬、夸克、飛豬等。
這無疑是阿里生產(chǎn)關(guān)系變革最劇烈的一次,從空前的權(quán)力下放就能看出。
六大業(yè)務(wù)集團(tuán)和多家業(yè)務(wù)公司,從0.5層變成真正的0層組織,實(shí)行各業(yè)務(wù)集團(tuán)和業(yè)務(wù)公司董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負(fù)責(zé)制,對(duì)各自經(jīng)營結(jié)果負(fù)總責(zé)。
六大業(yè)務(wù)集團(tuán)的CEO分別是:張勇兼任云智能集團(tuán)CEO,淘寶天貓商業(yè)集團(tuán)由戴珊任CEO,蔣凡擔(dān)任國際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)CEO,本地生活集團(tuán)由俞永福擔(dān)任CEO,菜鳥由萬霖出任CEO,大文娛集團(tuán)則由樊路遠(yuǎn)任CEO。
理論上,六大CEO在決策權(quán)上是平級(jí),各個(gè)業(yè)務(wù)之間相互獨(dú)立,大大加強(qiáng)業(yè)務(wù)自主決策權(quán)。
由此一來,放權(quán)的動(dòng)作邏輯就變得很清晰,也正如張勇在內(nèi)部信中提及本次變革的初衷和根本目的:讓組織變敏捷,讓決策鏈路變短,讓響應(yīng)變快。
信號(hào)已經(jīng)被釋放:以后,誰都不能再吃大鍋飯了。
在管理學(xué)中,有個(gè)專有名詞來形容大鍋飯:帕金森定律。英國歷史學(xué)家、政治學(xué)家帕金森認(rèn)為,組織一旦形成,就會(huì)不自覺地自我膨脹,組織越大,體態(tài)越臃腫,脂肪就越多,時(shí)間一長會(huì)變得不健康。
如果企業(yè)患上帕金森,病癥一般有兩個(gè):效率低下、業(yè)務(wù)躺平。前者是因?yàn)閷蛹?jí)變多導(dǎo)致的,而后者則會(huì)導(dǎo)致部分員工沒有實(shí)際產(chǎn)出。
通常來講,一家企業(yè)之所以能成功,往往得益于一兩個(gè)明星產(chǎn)品或者一兩個(gè)賺錢的業(yè)務(wù),企業(yè)日漸壯大后,他們會(huì)給其余所有虧損的業(yè)務(wù)兜底。
久而久之,效益不好的業(yè)務(wù)難免會(huì)產(chǎn)生“都是自家兄弟”的想法,時(shí)不時(shí)需要利潤高的業(yè)務(wù)傾斜點(diǎn)資源、導(dǎo)點(diǎn)流量、給點(diǎn)錢,很少有人再想去攻堅(jiān)克難,改善虧損的局面,大家趴在一起啃老本。
之前,阿里的各個(gè)業(yè)務(wù)無論大小和盈虧,都在“共享”營收,多數(shù)業(yè)務(wù)處于虧損狀態(tài),靠著淘寶、天貓賺來的錢長大,被保護(hù)在阿里寬厚的羽翼下,可以藏拙。
2022年四季度財(cái)報(bào)顯示,六大業(yè)務(wù)集團(tuán)的營收占比分別對(duì)應(yīng)為:云智能集團(tuán)8%、淘寶天貓商業(yè)集團(tuán)69%、本地生活集團(tuán)5%、菜鳥集團(tuán)7%、國際數(shù)字商業(yè)集團(tuán) 8%、大文娛集團(tuán)3%。
阿里采取“1+6+N”的組織變革,就是在試煉每個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的真實(shí)水平和能力,市場(chǎng)是最好的試金石,誰有本事誰就能融到資并上市。
自負(fù)盈虧的經(jīng)營模式,最能激發(fā)重新創(chuàng)業(yè)的心態(tài),每個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)和公司必須形成自己的發(fā)展戰(zhàn)略,直面市場(chǎng)的考驗(yàn),每一位阿里人,也必須回歸到一個(gè)創(chuàng)業(yè)者的狀態(tài)再出發(fā)。
分久必合合久必分,對(duì)現(xiàn)在的阿里來說,拆分是既是順應(yīng)大潮流的自然趨勢(shì),也是商業(yè)生態(tài)下的必然選擇。
巨頭要變小,和成立六個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)同時(shí)進(jìn)行的,是阿里的中后臺(tái)職能部門被大幅拆分了,全面做輕、做薄。
當(dāng)初力推中臺(tái),是為了給各個(gè)業(yè)務(wù)找一個(gè)通用的能力底座,避免重復(fù)造低級(jí)別的輪子,提高前臺(tái)業(yè)務(wù)的效果,如影隨形的問題產(chǎn)生了,中臺(tái)與業(yè)務(wù)較遠(yuǎn)、效率并不高。
那么,不如讓阿里巴巴集團(tuán)直接成為底座,在不久的未來,阿里集團(tuán)總部就可以將更多的精力聚焦于投資組合管理和戰(zhàn)略制定,從具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營里跳脫出來,而中臺(tái)也可以更好地融入業(yè)務(wù)集團(tuán)和公司。
02 離開阿里,誰能夠獨(dú)自存活?
把大鍋飯的鍋?zhàn)冃?,每個(gè)人一口鍋,看得清清楚楚,鍋里就這點(diǎn)米和這點(diǎn)水,煮出來就這點(diǎn)飯。
淘寶天貓商業(yè)集團(tuán)鍋里的飯,肯定是最多的;這群員工的心態(tài)也應(yīng)該是最放松的,畢竟賺得多,還得到了明確的承諾,未來仍然會(huì)被阿里巴巴集團(tuán)繼續(xù)全資擁有。
某種程度上,阿里巴巴就是淘寶天貓公司,淘寶天貓貢獻(xiàn)了大約七成的收入和幾乎全部利潤,是阿里的現(xiàn)金牛。
淘寶天貓商業(yè)集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)包括國內(nèi)電商業(yè)務(wù)大淘寶(淘寶、天貓、阿里媽媽)、B2C 零售事業(yè)群、社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)淘菜菜、淘特和國內(nèi)貿(mào)易(CBU)等。
過去,阿里對(duì)各業(yè)務(wù)的思路是“履帶式發(fā)展”,用成熟的業(yè)務(wù)支撐新業(yè)務(wù),成熟業(yè)務(wù)進(jìn)入衰退期時(shí)再用新業(yè)務(wù)拉動(dòng)增長。1688和投資款就支撐了淘寶的免費(fèi)時(shí)期,淘寶天貓長大成熟后又去支撐金融、云、物流等業(yè)務(wù)。
淘寶天貓賺得再多,也承受不了愈加繁重的多元化業(yè)務(wù)。二十多年來,阿里不斷衍生出業(yè)務(wù),除了從電商生長出來的業(yè)務(wù),還有和電商無關(guān)的文娛業(yè)務(wù)等,加上收購的大潤發(fā)、銀泰等線下零售業(yè)務(wù),淘寶天貓的包袱顯得太過沉重。
去年四季度,淘寶天貓就拿出586億元利潤中的65.7億元,填補(bǔ)其他部門的虧空。讓電商回歸電商,淘寶天貓不必再為其他虧損業(yè)務(wù)輸血,有了更多的預(yù)算,也能更自由地對(duì)自己的業(yè)務(wù)做決定,不再受到羈絆。
拋開兄弟業(yè)務(wù)的束縛,淘寶天貓有著自己的煩心事,收入增速同比萎縮;國內(nèi)電商市場(chǎng)份額跌至50%以下;京東老對(duì)手的緊追不舍、拼多多、抖音電商、快手電商等年輕對(duì)手的新模式等,淘寶天貓的容錯(cuò)率越來越低,往后做的每一個(gè)決策都要慎之又慎。
拆分獨(dú)立后,菜鳥也會(huì)生存得不錯(cuò),最先獨(dú)立上市的可能性最大。
實(shí)際上,對(duì)于近兩萬名菜鳥員工來說,拆分之前菜鳥已經(jīng)是相對(duì)獨(dú)立的公司了,很早之前就給員工發(fā)放了菜鳥期權(quán),而不是阿里股票。
在價(jià)值觀上,菜鳥也有自己的一套主張“菜鳥四勁”;由于經(jīng)營責(zé)任制,菜鳥員工無法訪問阿里內(nèi)網(wǎng),菜鳥還有自己的內(nèi)網(wǎng)“菜鳥嘰喳”。
菜鳥是目前阿里六個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)里飛地最快的業(yè)務(wù),2022年四季度菜鳥營收同比增長27%,蟬聯(lián)集團(tuán)第一;2022年的績效評(píng)分高達(dá)3.5+,位于集團(tuán)內(nèi)部對(duì)業(yè)務(wù)評(píng)分的前列。
關(guān)鍵在于,菜鳥的虧損也在不斷收窄,幾乎不虧錢了。這也是菜鳥能榮升阿里六大業(yè)務(wù)集團(tuán)之一的主要原因。
早前菜鳥就多次傳出準(zhǔn)備上市的消息,阻礙菜鳥上市進(jìn)程大概有兩方面的原因,一方面,三通一達(dá)和菜鳥的營收規(guī)模相當(dāng),國內(nèi)快遞行業(yè)的競(jìng)爭還處于酣戰(zhàn)時(shí)期,勝負(fù)未分。
另一方面,菜鳥的獨(dú)立不是完全獨(dú)立,國內(nèi)業(yè)務(wù)高度依賴淘寶天貓的增長。菜鳥沒有中通、圓通、順豐那么重的倉儲(chǔ)設(shè)施和配送團(tuán)隊(duì),而是作為淘寶天貓下單的默認(rèn)物流平臺(tái),需要將大部分訂單轉(zhuǎn)給其他快遞公司完成主要配送環(huán)節(jié)。
菜鳥能爭取到的傳統(tǒng)電商客戶并不多,當(dāng)淘寶天貓GMV下滑,菜鳥的訂單就會(huì)隨之減少,增長前景黯淡,菜鳥選擇壓重注在跨境物流上。
未來,菜鳥將在全球開放物流能力,與國際巨頭、順豐國際、云途等物流公司展開競(jìng)爭。
今年本地生活服務(wù)格外熱鬧,各大平臺(tái)都想唱一出好戲,這對(duì)阿里本地生活集團(tuán)無疑是個(gè)壞消息,剛被拆分獨(dú)立出去,就趕上了競(jìng)爭最激烈的一年,壓力可想而知。
圖片來源:晚點(diǎn)LatePost
盡管本地生活的增收已經(jīng)減虧,但經(jīng)營利潤仍未轉(zhuǎn)正,一直處于虧損狀態(tài),依賴集團(tuán)輸血。目前,阿里本地生活在市場(chǎng)上的占有率僅為個(gè)位數(shù)遠(yuǎn)低于美團(tuán),連抖音都沒比過。
國際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)是阿里的海外業(yè)務(wù),獨(dú)立出去好處是最明顯的,可以采用更靈活、更本土化的業(yè)務(wù)和管理方式拓展全球化業(yè)務(wù)。
問題在于,獨(dú)立之后,錢從哪里來?2022年,海外數(shù)字商業(yè)整體虧損58.54億元,無法自給自足,如果找不到營收來源,離開阿里的懷抱,存活的可能性偏低。
普遍不看好的是大文娛集團(tuán),生存危機(jī)最大。
大文娛集團(tuán)的前身是阿里集團(tuán)數(shù)字媒體及娛樂業(yè)務(wù),包含優(yōu)酷、阿里影業(yè),以及線上游戲業(yè)務(wù)等。優(yōu)酷至今未取得壟斷性優(yōu)勢(shì),阿里影業(yè)連續(xù)虧損七年,天天動(dòng)聽、蝦米音樂走向關(guān)停。
過去四個(gè)季度中,大文娛集團(tuán)只有三季度營收增長是正向的,一、二、四季度營收分別同比下滑5%、10%、6%。虧損嚴(yán)重,僅四季度,經(jīng)營虧損就達(dá)到10億元,經(jīng)營利潤率為-13.4%。
大文娛集團(tuán)能選擇和改變的確實(shí)少得可憐。
最后講講云智能集團(tuán)。
放在最后講的原因是它由張勇本人親自帶隊(duì),張勇會(huì)在云智能集團(tuán)投入最多的精力,換句話來說,云智能集團(tuán)即使表現(xiàn)差強(qiáng)人意,張勇也會(huì)盡全力救活它,帶有偏愛的意味。
03 阿里倒逼阿里
摩根大通分析師團(tuán)隊(duì)的一份研報(bào)中提及,阿里巴巴重組計(jì)劃給投資者情緒帶來的影響相當(dāng)于當(dāng)年谷歌向Alphabet的轉(zhuǎn)型,該計(jì)劃顯然給投資者情緒帶來了提振。
阿里巴巴宣布組織架構(gòu)調(diào)整當(dāng)晚,拉動(dòng)美股盤前漲超10%,并最終收漲14.26%至98.40美元。第二天,港股也同樣飆升,漲幅達(dá)12.23%,收于94.55港元,成交額超百億港元。
阿里健康和阿里影業(yè)也在消息面的提振下分別上漲5.17%和5.15%。
“不擁抱變化就會(huì)變得僵化,不改變自身就會(huì)被時(shí)代打敗”,要想阿里成為102歲高齡企業(yè),阿里必須倒逼阿里,組織變革無異于讓阿里脫胎重生。
首先,阿里的估值會(huì)得到很大的改善。
目前,阿里內(nèi)部諸多業(yè)務(wù)在當(dāng)前阿里的市值上都被低估了。根據(jù)分類加總估值法,市場(chǎng)對(duì)阿里巴巴集團(tuán)總體業(yè)務(wù)中的諸多業(yè)務(wù)板塊并未賦予應(yīng)有的價(jià)值,比如云計(jì)算、投資公司的股份價(jià)值,都沒有計(jì)入阿里當(dāng)前應(yīng)有的市值內(nèi)。
換言之,六個(gè)集團(tuán)的估值加起來一定高于目前的阿里巴巴集團(tuán)。
業(yè)務(wù)獨(dú)立上市后,需要按照監(jiān)管要求披露更多的信息,信息越透明,企業(yè)的估值越公允,準(zhǔn)確度也會(huì)提高。上市公司透明度是分析上市公司價(jià)值創(chuàng)造的直接影響因素,全面、深度的信息降低了管理者和投資者之間的信息不對(duì)稱程度。
子公司較好的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和經(jīng)營狀況可以讓投資者產(chǎn)生樂觀預(yù)期,而不好的數(shù)據(jù)則可以幫助阿里做出正確篩選,因?yàn)橥顿Y者會(huì)真誠地用腳投票。
所以,阿里本次的拆分是為了找到更多的拓展空間,進(jìn)一步釋放阿里獨(dú)立業(yè)務(wù)的估值潛力,而這也已經(jīng)在股價(jià)上有所體現(xiàn)。
其次,可以讓獨(dú)立業(yè)務(wù)集團(tuán)在經(jīng)營和資源上更好閉環(huán)。
圖片來源:中國企業(yè)家雜志
張勇接管整個(gè)阿里集團(tuán)后,先后設(shè)置了多種機(jī)制嘗試解決“龐大”的阿里帶來的問題,效果不太好,頻繁的組織調(diào)整并不能阻擋更有活力的競(jìng)爭對(duì)手,也不能讓在阿里羽翼下長大的業(yè)務(wù)跑在行業(yè)前列。
2021年,阿里因?yàn)椴徽?dāng)競(jìng)爭被政府處罰了182億元,這成為張勇持續(xù)放權(quán)的導(dǎo)火索,事實(shí)證明,全新的組織結(jié)構(gòu)讓各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的權(quán)力、責(zé)任更加明確。
架構(gòu)調(diào)整后,各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)管好自己的一畝三分地,組織更獨(dú)立、更敏捷,員工的創(chuàng)業(yè)精神被激發(fā),創(chuàng)造出更大的價(jià)值,參與業(yè)務(wù)的各方也能更好地取舍。
“1+6+N”組織變革,這個(gè)阿里成立24年來最大的變動(dòng),從討論到宣布?xì)v時(shí)2個(gè)月,宣布是宣布了,討論還在繼續(xù),一些業(yè)務(wù)的歸屬還有可能繼續(xù)調(diào)整,中臺(tái)團(tuán)隊(duì)及人力等職能部門的拆分方案也還在制定中。
大象轉(zhuǎn)身是緩慢的,短時(shí)間內(nèi),阿里也無法拆清楚、拆干凈。只有一點(diǎn)可以明確,曾經(jīng)最忙碌的CEO張勇,將真正不再包攬阿里的一切。