文 | 藍洞商業(yè) 趙衛(wèi)衛(wèi)
阿里八年，張勇成為阿里二號位；阿里十六年，張勇放權(quán)。
組織架構(gòu)的拆分，對張勇來說并不陌生。
回頭看，2007年的阿里的第一次拆分，送走了故人，迎來了張勇在阿里的一路晉升。如今，阿里再次擁抱變化，「1+6+N」的組織變革，實踐落地之后的效果，還要相當長的一段時間才能看出成效。
阿里變了，張勇變了嗎？
好像是沒變。他的固定形象依然還是西裝加身，迥異于互聯(lián)網(wǎng)人流行的穿搭風格，他的思路清晰、邏輯縝密，很少互聯(lián)網(wǎng)人的特立獨行。大多數(shù)時候，他依然是馬云的互補面，一個天馬行空，一個在意執(zhí)行和落地。
好像是變了。放權(quán)之后，他最主要的精力就是六大業(yè)務之一的阿里云智能集團，云業(yè)務承載著阿里未來巨大的機會。曾幾何時，他就期盼自己能像自己的花名「逍遙子」一樣，可以超脫，可以在前臺和后臺都游刃有余。
吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中，描述了帶著企業(yè)實現(xiàn)跨越的「五段」領導者，他稱他們「謙虛、安靜、含蓄，甚至害羞」，不獨享風頭，也不獨斷專行，「與其說他們像巴頓和凱撒，不如說他們更像林肯和蘇格拉底?！?/p>
先人后事，張勇才是解開阿里未來的關(guān)鍵密碼。
不追二流理想
張勇加入阿里時，阿里剛剛經(jīng)歷了史上第一次組織架構(gòu)的拆分。
那是2007年，馬云把阿里巴巴集團拆分為阿里巴巴、淘寶、支付寶、雅虎中國、阿里軟件五個子公司。
在奧運的期待下，當時的互聯(lián)網(wǎng)一片勃勃生機，百度市值超過130億美元，騰訊憑借著7.4億QQ用戶，股價攀升到了135億美元。資本加持之下，BAT的光環(huán)逐漸成型。
為了加強自身的團隊，阿里巴巴從百事、沃爾瑪及畢馬威引進了一批高管，擔任淘寶網(wǎng)CFO的張勇就是其中一員，外界猜測此舉有望積極推進上市進程。
半年后，完成拆分的阿里率先把發(fā)展穩(wěn)定的B2B業(yè)務送進了港交所，發(fā)行價一度大漲300%，市盈率也超過300倍。
那時候，摩羯座的張勇愿意對媒體袒露心跡，但也只是點到為止。
從如日中天時期的盛大跳槽到阿里加盟淘寶，張勇只考慮了兩個星期，表面上的理由是公司有潛力、老板nice，實際上張勇把這種選擇歸因為性格：「摩羯座的人總是理性地知道自己在做什么，不太允許自己盲目追隨二流理想，總是在追求高難度的理想中充滿斗志?！?/p>
明確財務職責、組建財務團隊、構(gòu)建財務構(gòu)架及核算報表體系，完成了作為淘寶CFO的任務之后，張勇迎來了第一次晉升。他被提升為淘寶網(wǎng)COO（首席運營官），CFO轉(zhuǎn)型COO在當時并不常見，張勇認為最大的原因是自己善于溝通，適合強勢運營的淘寶文化。
相比于被動成為淘寶COO，張勇后來的主動請纓，成為了他在阿里一路晉升到權(quán)力中心的起點，因為這意味著他不再是空降的職業(yè)經(jīng)理人，而是阿里巴巴的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者。
當時，C2C業(yè)務淘寶獨大，B2C的淘寶商城卻處于困境，團隊只剩20多人，負責人離職，但B2C又代表一個未來的趨勢。于是2009年3月，作為淘寶COO的張勇，開始主動接管淘寶商城（后來的天貓商城）出任總經(jīng)理，從中小商戶中挑選更為優(yōu)質(zhì)的商戶進入商城系統(tǒng)。
在那個選擇大于努力的時代，機會很容易被成功驗證。
張勇主導的淘寶商城開啟的「雙十一」大促，樸素的目的為的就是讓人記住淘寶商城。
第一年僅27個商戶參加，但用大甩賣的方式幫助商家去庫存，讓品牌商們看到了電商平臺的銷售能力，此后的十年間，「雙十一」演變成為所有電商平臺的促銷節(jié)，成為中國社會刺激消費的標志性符號。
榮譽加身的同時，往往也有毀譽參半。張勇在2010年成為阿里巴巴合伙人之一，奠定了核心決策層的地位，但隨之而來的是阿里巴巴歷史上第一次嚴重的商戶危機，史稱「十月圍城」和「淘寶傷城」。
當時淘寶被拆分為淘寶（C2C）、淘寶商城（B2C）和一淘網(wǎng)（購物搜索引擎）三個子公司，從目的上看，業(yè)務上的拆分往往是為了精拓深耕。
張勇作為淘寶商城總裁，在10月調(diào)整了商戶簽約規(guī)則，提高技術(shù)服務費和保證金，此舉讓小賣家感到不安，他們集中行動，開始了惡意購買大賣家的商品，并圍堵阿里總部，引得馬云從美國回國「滅火」。
事后回頭看，「十月圍城」是阿里B2C業(yè)務發(fā)展的陣痛，也是業(yè)務成長走向規(guī)范的必由之路。
阿里此舉是要規(guī)范市場對商家分類管理，服務企業(yè)而不是只有一張營業(yè)執(zhí)照的人，保證金也是為了消費者的安全感。當然，阿里也反思過是不是能夠做得更好，但「如果我們不這么做，就會被市場拋棄」，張勇后來說。
事實證明，平息風波的，只能用一次更大的勝利。
張勇敢說這番話，原因就是后來的業(yè)績再次為他做了背書，當年雙十一淘寶商城成交37億，全年交易額超過了1000億，第二年淘寶商城就更名為了天貓，按張勇的規(guī)劃，2012年的營業(yè)額要翻一番到2000億。
而對于「十月圍城」引發(fā)的危機，更重要的是馬云的支持。馬云后來在內(nèi)部郵件中說，「面對這些家伙不應該后退半步」。馬云知道一次痛苦帶給了張勇什么，他更不會批評張勇，「因為我知道他已經(jīng)知道自己的錯誤了，而且不是他的錯，只是方法的問題。」
成為二號位
多年之后，張勇記不清當上阿里集團首席執(zhí)行官（CEO）的具體日子，但他肯定不會忘記天貓商城成立的日子。
淘寶商城改名為天貓的那一天，正是張勇的生日。所以這個日子一方面可以解釋成阿里集團B2C業(yè)務的新階段，也可以被張勇解釋成個人的生命和它連接起來。讓這種連接更有象征意味的，是一封「情書」。
在天貓更名的那年年底，張勇在給同事們的信中說，「三年前天貓還是一個出生不久，未卜生死的嬰兒，我們一起三年心血的澆灌，天貓如今已經(jīng)出落成一個亭亭玉立、人見人愛的大姑娘了。我們一起走過這三年，共同贏來很多輝煌，也有很多的苦和痛一起來背。不知不覺的，我感到的不只天貓很重要，你也對我很重要了?！?/p>
這種感性的細節(jié)并不多見，外界更愿意用傳統(tǒng)的眼光，把張勇看作一個嚴肅而又保守的職業(yè)經(jīng)理人，畢竟他是財務出身。但事實上，張勇承認在阿里的最初幾年，自己性格上改變了很多。
十多年安達信和普華永道會計事務所的從業(yè)經(jīng)歷，已經(jīng)讓他深諳「精英」文化哲學，他被訓練成的價值觀是，「你可以吃別人吃不起的苦，做到別人做不到的事情，你是最好的」。
但在阿里，他開始收斂傲氣，不再過于追求完美，也學會了快速做決策，因為「有時候總想更完美的解決辦法，最后會發(fā)覺最大的問題是不做決定?！?/p>
更重要的是，一些適合塑造的敘事形象開始浮現(xiàn)。
馬云說自己是一個喜歡把局面搞渾的人，而張勇自己是一個喜歡把局面搞清楚的人，一個天馬行空，一個在意執(zhí)行和落地，二者性格互補。
相比馬云毫無爭議的一號位，張勇很長一段時間里并不是阿里的二號位，張勇的二號位敘事是從2015年開始的。
阿里最早的二號位是孫彤宇，作為「十八羅漢」之一，孫彤宇在馬云湖畔花園的房子，帶著團隊殺出血路讓淘寶網(wǎng)成為中國最大的C2C網(wǎng)站，但就在張勇加入阿里不到半年，淘寶網(wǎng)總裁孫彤宇、阿里CTO吳炯、阿里副總裁李旭輝辭職出國學習。
淘寶當時處于上升期，二號位孫彤宇離開的理由并不容易被理解，因而一直被外界解讀為馬云的「杯酒釋兵權(quán)」。后來孫彤宇一直銷聲匿跡，直到2015年拼多多崛起，孫彤宇正是拼多多的天使投資人，「杯酒釋兵權(quán)」的往事才多了一番解讀的角度。
2015年，也正是張勇從當時的阿里二號位陸兆禧手中接過權(quán)力的時刻，也是阿里向移動轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期。
陸兆禧只比張勇大三歲，性格同樣也是馬云的反面，從B2B業(yè)務開始到最早的支付寶總裁，再到后來接替馬云成為的阿里集團CEO，陸兆禧主導了對高德和UC的收購，對補充阿里的移動生態(tài)至關(guān)重要。
但相比微信紅包對支付寶的偷襲，阿里自身的業(yè)務在當時并無太多創(chuàng)新，陸兆禧在任兩年后就向張勇交出了CEO的位置。阿里官方的解讀是，這意味著阿里的權(quán)力中心從60后向70后、80后開始轉(zhuǎn)移，CTO王堅、首席戰(zhàn)略官曾鳴等一批60后退出一線管理。
張勇被選中成為二號位的原因也是贏在了移動端，他把手機淘寶打造成了阿里在移動端的最大入口，同時也積極推動「天貓超市」等線上與線下零售的融合，「新零售」的概念呼之欲出，一年之后成為阿里在市場上不斷宣講的新故事。
也是從那時候起，國際化、云計算等一系列更強勢的阿里業(yè)務敘事徐徐展開，張勇把2015年看作是阿里國際化的元年，開始打造「全球買、全球賣」的口號和國際化的團隊，同時也開始強調(diào)押注云計算。張勇認為，數(shù)據(jù)帶來生產(chǎn)力，從IT走向DT的大趨勢下，云計算是引擎，而大數(shù)據(jù)就是石油……
直到后來，當連續(xù)13個季度實現(xiàn)阿里巴巴業(yè)績健康持續(xù)增長，讓馬云說出，張勇證明了自己是中國最出色的CEO。
賭未來
成為阿里二號位之后，張勇開始組建中臺，探索「大中臺、小前臺」的組織機制和業(yè)務機制，官方解讀為擁抱DT時代變化、解決大公司?。蝗缃癜⒗锍闪⒘髽I(yè)務集團和多家業(yè)務公司，同樣還是擁抱變化適應時代的需求。
互聯(lián)網(wǎng)的「中臺熱」始于2015年，目的是為了打通業(yè)務層，提升競爭效率，「希望不是重復造低級別的輪子，而是更高效地、造出更多不同的輪子來」。
而當移動互聯(lián)網(wǎng)流量見頂和外部環(huán)境不斷劇烈變化，「中臺熱」開始消散，中臺概念一定程度上被證偽。
字節(jié)跳動拆中臺，成立抖音、飛書等六大業(yè)務板塊；阿里也在2021年整合設立中國數(shù)字商業(yè)和海外數(shù)字商業(yè)，外加生活服務和云與科技，戴珊、蔣凡、俞永福和張建峰各自負責。
解決問題，是變化的本質(zhì)，張勇說，「中臺太厚的話，前臺很難獨立發(fā)展、快速跑起來」。
放權(quán)是解決方法，如今在阿里巴巴集團之下，設立阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、菜鳥、國際數(shù)字商業(yè)、大文娛等六大業(yè)務集團和多家業(yè)務公司。業(yè)務集團和業(yè)務公司將分別成立董事會，實行各業(yè)務集團和業(yè)務公司董事會領導下的CEO負責制，阿里巴巴集團則將全面實行控股公司管理。
「條件成熟一個，上市一個」，張勇看似卸下了擔子，在擔任阿里巴巴集團董事長兼CEO的同時，兼任阿里云智能集團CEO，那是他接下來投入最多精力的業(yè)務。
伴隨局面的復雜度上升，張勇出現(xiàn)在聚光燈下的時刻卻在減少。
讀懂張勇，已經(jīng)成為一件復雜的事情。如果說天貓商城時期的張勇容易被人看懂，是因為當時他把事情作對了、同時拿到了結(jié)果，那么后來他管理的阿里集團，已經(jīng)成為一個橫跨電商、金融、物流、云計算和文娛的數(shù)字經(jīng)濟體，服務著數(shù)以億計的消費者和千萬中小企業(yè)，他的任何一面都只代表生態(tài)的一部分。
一以貫之的，依然還是爭奪未來。
「事情可以復雜，人要簡單」，張勇的這種簡單化哲學仍舊是解讀阿里面對未來復雜局面的一個密碼。
一切好像回到了最初的起點。那時候，張勇剛加入阿里不久，剛從淘寶CFO轉(zhuǎn)型COO。面對未知，他希望自己像自己的花名「逍遙子」一樣，「我希望可以超脫，在前臺和后臺都游刃有余?！?/p>
作為阿里巴巴早期創(chuàng)業(yè)顧問之一，鄧肯?克拉克在他的《阿里巴巴：馬云和他的102年夢想》一書中，用一個親歷者的第三方視角講述了2016年之前的阿里往事，他對張勇著墨不多，因為那時候的阿里光環(huán)主角是馬云。
「偶像還是伊卡洛斯？」這是克拉克在結(jié)尾提出的面向未來的問題，伊卡洛斯是一個古希臘悲劇人物之一，有著反抗權(quán)威和傲慢自大雙重隱喻，伊卡洛斯因為沒有理會父親的建議，飛得太高太接近太陽，最終蠟翼融化溺死大海。
克拉克只提出了問題，沒有給出答案。