文｜穆勝咨詢(xún)

馬云回國(guó)之后，我們看到阿里進(jìn)行了有史以來(lái)最大的組織變革。劉強(qiáng)東也沒(méi)閑著，在4月9日的京東經(jīng)營(yíng)管理會(huì)上，宣布京東零售啟動(dòng)采銷(xiāo)體系組織變革。自此，京東零售確立了五年來(lái)最大的組織變革基調(diào)。

京東做這次組織變革的目的又是什么呢？進(jìn)一步看，電商領(lǐng)域一時(shí)瑜亮的兩家企業(yè)都不約而同啟動(dòng)了組織變革，互聯(lián)網(wǎng)大廠們意欲何為？

01 京東的組織“變”了什么？

整體來(lái)看，京東這次組織架構(gòu)調(diào)整還是為了適應(yīng)當(dāng)下的戰(zhàn)略導(dǎo)向。3月6日晚，京東官宣“百億補(bǔ)貼”，堅(jiān)定邁向了低價(jià)戰(zhàn)略，也打響了其與拼多多的價(jià)格大戰(zhàn)。這意味著原來(lái)的組織體系不再適應(yīng)，這次經(jīng)營(yíng)管理會(huì)上宣布的調(diào)整也就呼之欲出了。

回溯過(guò)往，低價(jià)戰(zhàn)略和相應(yīng)的組織調(diào)整早有信號(hào)。2022年年底，劉強(qiáng)東在京東經(jīng)營(yíng)管理培訓(xùn)會(huì)上提出要堅(jiān)持低價(jià)零售的政策，并要求京東組織快速更新，推動(dòng)適配經(jīng)營(yíng)理念的管理體系的戰(zhàn)略。

本次京東組織變革的內(nèi)容主要包括：將事業(yè)群改為事業(yè)部，原事業(yè)群負(fù)責(zé)人擔(dān)任事業(yè)部負(fù)責(zé)人，原事業(yè)群下的統(tǒng)管不同商品品類(lèi)的各事業(yè)部，按照細(xì)分品類(lèi)拆分成具體的作戰(zhàn)單元。

事業(yè)群改為事業(yè)部，意味著責(zé)權(quán)利的下放，各采銷(xiāo)作戰(zhàn)單元將擁有更大的經(jīng)營(yíng)決策、管理、人事任免等權(quán)利；同時(shí)，各作戰(zhàn)單元內(nèi)也不再分自營(yíng)和第三方零售平臺(tái)（POP），對(duì)該品類(lèi)下的所有業(yè)務(wù)全盤(pán)統(tǒng)籌，推動(dòng)自營(yíng)和第三方商家進(jìn)一步“平權(quán)”。

02 京東組織變革的目的

劉強(qiáng)東曾在2019年提出“Big Boss”機(jī)制，“Big Boss”的核心理念是將每一個(gè)小的業(yè)務(wù)單元都視為一個(gè)經(jīng)營(yíng)實(shí)體，每個(gè)經(jīng)營(yíng)實(shí)體的管理者都是自己的老板，把決策權(quán)交給離客戶(hù)最近的人，提升業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)客戶(hù)和市場(chǎng)的反應(yīng)速度，提高作戰(zhàn)效能。

Big Boss將權(quán)力從集團(tuán)層面下放到一線(xiàn)團(tuán)隊(duì)，讓基層能自主決策，讓聽(tīng)到炮火聲的人拿到指揮權(quán)，以實(shí)現(xiàn)降本增效，發(fā)揮組織活力。這種機(jī)制能讓基層組織變得靈活，集團(tuán)提供流程和工具支持，權(quán)力都放給基層，這也有點(diǎn)像“承包制”，基層自負(fù)盈虧。

這次組織變革也可以說(shuō)是“Big Boss”機(jī)制的延續(xù)，將“Big Boss”在京東大規(guī)模推行的開(kāi)始，其主要目的是：

• 精減組織、提高效率——采銷(xiāo)業(yè)務(wù)調(diào)整后，從普通員工到CEO，中間最多三個(gè)層級(jí)。本次調(diào)整后，京東零售的組織層級(jí)將是同規(guī)模團(tuán)隊(duì)中最扁平的。
• 業(yè)務(wù)單元決策權(quán)提升——這讓業(yè)務(wù)單元能長(zhǎng)期聚焦某一品類(lèi)業(yè)務(wù)，提升團(tuán)隊(duì)的專(zhuān)業(yè)力和執(zhí)行力，從而讓他們擁有更大的決策權(quán)和發(fā)揮更強(qiáng)的作戰(zhàn)效能。
• 加強(qiáng)人才梯隊(duì)建設(shè)——?jiǎng)?chuàng)造機(jī)會(huì)，培養(yǎng)更多優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理人才。

此次組織變革，借著“拆墻提效、放權(quán)增產(chǎn)”的由頭，顯示出京東管理層走向扁平化的決心。雖然很多大企業(yè)都在實(shí)行扁平化管理，但就京東這種規(guī)模和業(yè)務(wù)量的企業(yè)來(lái)說(shuō)，并非看起來(lái)那么簡(jiǎn)單。

03 京東為什么要做組織變革？

近幾年，京東的規(guī)模逐步擴(kuò)大，GMV由2018年的1.7萬(wàn)億逐年增長(zhǎng)到2022年的3.47萬(wàn)億，增長(zhǎng)率為104%，但京東的員工也由不到18萬(wàn)人增長(zhǎng)到超過(guò)55萬(wàn)人，增長(zhǎng)率是夸張的206%。企業(yè)的快速發(fā)展需要大量的人才，但業(yè)務(wù)與員工的增長(zhǎng)比例失衡自然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的人效下降。顯然，京東是意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，所以劉強(qiáng)東回歸的第一件事就是進(jìn)行組織變革，從而提升企業(yè)的人效。

效能是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵所在，無(wú)論企業(yè)身處什么樣的境地，提升效能對(duì)于企業(yè)而言都十分重要。高效能意味著企業(yè)能夠在相同時(shí)間內(nèi)、用相同量級(jí)的資源做更多的事情，這對(duì)于當(dāng)下處于激烈競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)中的京東，顯然至關(guān)重要。

表面上看，人效走低的原因是GMV沒(méi)有達(dá)到預(yù)想增速，這是阿里、拼多多等對(duì)手的火力壓制的結(jié)果。但從根源上看，京東死磕“價(jià)格和體驗(yàn)”的戰(zhàn)略定位異常清晰，之所以沒(méi)有形成預(yù)期增長(zhǎng)，無(wú)非是組織上的錯(cuò)配。這種錯(cuò)配不僅導(dǎo)致了人力投入的浪費(fèi)，更導(dǎo)致了戰(zhàn)略思路無(wú)法被堅(jiān)定執(zhí)行。

本次，進(jìn)一步授權(quán)一線(xiàn)作戰(zhàn)單元，“讓聽(tīng)得到炮火的人來(lái)呼喚炮火”，本質(zhì)上也是以組織安排來(lái)回應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)。另外，整合自營(yíng)和POP，讓兩者同權(quán)，也是一致對(duì)外的組織安排。外部競(jìng)爭(zhēng)不激烈，讓自營(yíng)和POP按照各自邏輯發(fā)展，有點(diǎn)打架內(nèi)耗也無(wú)所謂；一旦外部競(jìng)爭(zhēng)激烈，兩者必然整合，形成統(tǒng)一的服務(wù)界面，說(shuō)白了，就是自營(yíng)（平臺(tái)）讓利，不惜代價(jià)搶奪市場(chǎng)。之前，小鵬的營(yíng)銷(xiāo)和零售體系變革也是這樣的思路。

我們?cè)傧肷钊朦c(diǎn)：在互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展時(shí)期，京東可以為了追求規(guī)模不要利潤(rùn)，也忽略效能，采用大舉進(jìn)攻姿態(tài)；但互聯(lián)網(wǎng)紅利消失的階段，京東面臨著前有強(qiáng)敵（阿里）后有追兵（拼多多）的局勢(shì)，想守住現(xiàn)有的市場(chǎng)份額，必然要以效能為先，采用防守反擊的姿態(tài)。

04 京東的組織變革路在何方？

基于多年互聯(lián)網(wǎng)大廠組織管理研究的經(jīng)驗(yàn)，穆勝咨詢(xún)創(chuàng)始人穆勝博士對(duì)京東零售的這次組織變革發(fā)表了幾點(diǎn)看法：

1、效能的第一洼地是組織設(shè)計(jì)。企業(yè)在組織設(shè)計(jì)上的浪費(fèi)，會(huì)造成后續(xù)一系列的浪費(fèi)。京東的扁平化，啟示就是在走向平臺(tái)型組織（Platform-based Organization）。平臺(tái)型組織是財(cái)效和人效的最高組織模式，因?yàn)檫@種組織模式最節(jié)約組織建制，每個(gè)單位的組織建制都是極度共享的?？梢哉f(shuō)，所有企業(yè)在抵達(dá)平臺(tái)型組織之前，都有大量的效能提升的空間。

2、京東的本體是典型的自營(yíng)商業(yè)模式，但他們依然要走向平臺(tái)型組織模式，這說(shuō)明商業(yè)模式和組織模式不是一回事。只要市場(chǎng)在頻繁發(fā)生個(gè)性化的變動(dòng)，就只有通過(guò)平臺(tái)型組織授權(quán)一線(xiàn)，才能回應(yīng)這種需求。劉強(qiáng)東堅(jiān)持“價(jià)格和體驗(yàn)”是零售的本質(zhì)，這沒(méi)有錯(cuò)，但是，如何對(duì)個(gè)性化的用戶(hù)提供“價(jià)格和體驗(yàn)”，這必然要讓組織足夠靈活。之前，大一統(tǒng)的蘋(píng)果也對(duì)零售體系進(jìn)行了改革，由千店一面走向了千店千面，進(jìn)一步驗(yàn)證了這種趨勢(shì)。

3、數(shù)據(jù)不說(shuō)謊，企業(yè)都在走向扁平化，顯示出某些平臺(tái)型組織的特征。穆勝咨詢(xún)2020-2022年的《中國(guó)企業(yè)人力資源效能研究報(bào)告》顯示，三年間，中國(guó)企業(yè)的扁平化指數(shù)逐年上漲，其中扁平化大于2（顯示出明顯的平臺(tái)型組織架構(gòu)特征）的企業(yè)數(shù)量每年猛增10%左右，而扁平化指數(shù)小于1的企業(yè)則每年下降3%左右。

4、組織結(jié)構(gòu)上的調(diào)整只是第一步，下一步是要解決作戰(zhàn)單元的激勵(lì)問(wèn)題。企業(yè)想讓員工把公司的事情當(dāng)成自己的事，就必須增加員工的投入度，同時(shí)更大幅度提高他們的收益。后續(xù)的正途是平臺(tái)型組織里提倡的市場(chǎng)化激勵(lì)：一方面，讓員工以對(duì)賭方式進(jìn)行投入，產(chǎn)生了“錢(qián)在哪里，心在哪里”的效果；另一方面，報(bào)復(fù)性地拉升了超額利潤(rùn)分享的權(quán)限，為員工產(chǎn)生了近似合伙人的收益。

5、大量互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)組織上看似靈活，激勵(lì)上相當(dāng)死板。如果組織扁平而激勵(lì)不靈活，那么，組織效能一定會(huì)受到極大沖擊。這個(gè)方面，京東能否為互聯(lián)網(wǎng)大廠兄弟們打個(gè)樣，值得期待！