文|FDL數(shù)食主張 云毓 馬白果
1987年，肯德基漂洋過海在北京前門落地第一家門店。三年后，麥當(dāng)勞通過在深圳建立第一家門店宣布正式進(jìn)入中國市場。麥肯的來到，使得中國消費(fèi)者的味蕾第一次體驗到什么是快餐，漢堡、薯條、炸雞這些舶來品也順勢成為當(dāng)時很多人心里一個“45度仰角”的存在。
后來，隨著中國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，36年的時光中盡管曾經(jīng)頂著“奢侈品”光環(huán)的快餐在消費(fèi)者心智中逐漸回歸方便高效、性價高的本質(zhì)，但高壓快捷的生活方式卻促使越來越多的人開始更為鐘愛快餐。
在此背景下，中國快餐市場的發(fā)展呈現(xiàn)出不斷擴(kuò)大的趨勢，成了消費(fèi)市場中一個不容忽視的存在。盡管疫情影響下，2020年中國餐飲市場增長速度有所減緩，但西式快餐行業(yè)仍表現(xiàn)出韌勁。據(jù)艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示， 2021年中國西式快餐市場規(guī)模已達(dá)到2800.7億元，并預(yù)計在2022年將達(dá)到3201.2億元。
從最初麥當(dāng)勞、肯德基、必勝客、漢堡王等國際頭部快餐連鎖品牌進(jìn)入中國本土，到如今已然擁有如華萊士、塔斯汀等諸多國內(nèi)品牌，中國快餐市場的發(fā)展歷程不僅僅是一段商業(yè)史，也是市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的見證。
在這個過程中，F(xiàn)DL數(shù)食主張發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)品牌玩家們或通過獨(dú)到的經(jīng)營策略，或憑借巧妙的營銷打法不斷挑戰(zhàn)巨頭，著力打造出一個又一個本土新傳奇。
01 流水的玩家，鐵打的“麥肯”
在中國快餐蓬勃發(fā)展的三十多年間，一代又一代新消費(fèi)群體見證了無數(shù)快餐品牌的沉沉浮浮，人們對于快餐的期望與需求也在不斷變化。然而，快餐賽道無論怎么變始終繞不開肯德基和麥當(dāng)勞這兩大巨頭。
作為中國消費(fèi)者吃快餐的引路人，“麥肯”這么多年來也并非一帆風(fēng)順，之所以能一直保持輝煌源自于其先入為主的形象和緊跟時代的滲透式營銷。
早年，“麥肯”憑借海外品牌的光環(huán)，西式的新式體驗以及規(guī)準(zhǔn)化、規(guī)?；?、專業(yè)化的經(jīng)營模式，輕松占領(lǐng)消費(fèi)者心智中的高地，在尚未成熟的中國市場筑起強(qiáng)勁堅實的品牌壁壘。
正所謂“以色事人者，色衰而愛弛 ”，對于中國消費(fèi)者來說再新鮮的味覺體驗總有一天也將回歸常態(tài)。加之伴隨中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展，千禧年后國民自信得到大幅提升，“外國月亮特別圓”的故事對于中國消費(fèi)者的購買影響也變得越來越微弱。
為了抓住中國消費(fèi)者的心，“麥肯”開始了一場從口味到營養(yǎng)健康，乃至于服務(wù)體驗以及精神需求多維度的創(chuàng)新。
當(dāng)時，“麥肯”做的第一步就是從店面空間和服務(wù)著手，滿足當(dāng)時中國消費(fèi)者的隱性需求。所謂的隱性需求，即顧客想要，但在需求被實現(xiàn)之前，他并不知道他想要。
比如，在快餐行業(yè)發(fā)展之初，肯德基、麥當(dāng)勞會提供兒童休閑區(qū)來滿足大多白領(lǐng)邊工作邊照看孩子的需求。而在這之前，中國大部分顧客并不清楚自己或自己的孩子在就餐時會想要有兒童玩具，點(diǎn)餐時能獲得服務(wù)員微笑對待等顧客至上的餐廳服務(wù)。通過滿足這些隱性需求，“麥肯”從諸多快餐門店中脫穎而出，找到了自己的賣點(diǎn)和定位。
“麥肯”干的第二件事是摘掉消費(fèi)者心中給快餐帶上的“垃圾食品”的帽子。對此，“麥肯”紛紛引進(jìn)豆?jié){、沙拉等健康感十足的餐食，并推出500Kcal套餐等健康餐，以此刷新消費(fèi)者的認(rèn)知。同時，他們還熱衷于籌備及參與各種營養(yǎng)健康相關(guān)的公益活動，從而塑造消費(fèi)者心中的健康新形象。
然而說到能讓“麥肯”在時代浪潮中始終保持長期的關(guān)鍵，則在于其積極擁抱本土化的策略。
比如在菜單創(chuàng)新上，“麥肯”會結(jié)合當(dāng)?shù)仫嬍沉?xí)慣開展本土文化的植入。就從中國消費(fèi)市場來看，“麥肯”通過推出中西融合的產(chǎn)品，如肯德基的小龍蝦烤雞堡、麥當(dāng)勞的螺螄粉漢堡迎合“中國胃”。
此外，自2000年起，在肯德基陸續(xù)推出皮蛋瘦肉粥、豆?jié){油條等本土化餐品后，麥當(dāng)勞緊隨其后。2021年，肯德基更是推出了“早安·城市味道”計劃，針對不同城市的飲食特色，推出對應(yīng)的熱干面、胡辣湯、小籠包等地方早餐美食。2022年，麥當(dāng)勞則上線了夜宵項目“麥麥夜市”，推出“啤酒+雞架”等夜間專屬產(chǎn)品。
圖源：KFC、麥當(dāng)勞官方
此外，自2000年起，肯德基陸續(xù)推出皮蛋瘦肉粥、豆?jié){油條等本土化餐品，麥當(dāng)勞隨后跟進(jìn)。2021年，肯德基更是推出了“早安·城市味道”計劃，針對不同城市的飲食特色，推出對應(yīng)的熱干面、胡辣湯、小籠包等的地方早餐美食。2022年，麥當(dāng)勞則上線了夜宵項目“麥麥夜市”，推出“啤酒+雞架”等夜間專屬產(chǎn)品。
在品牌營銷上，“麥肯”基借鑒國內(nèi)流行的“玩梗文化”，以此讓品牌更加深入人心。例如，肯德基“瘋狂星期四”文學(xué)是近年餐飲行業(yè)中的現(xiàn)象級營銷事件，是年輕消費(fèi)者每周必聊的話題，依靠“V我50”的?？系禄斋@大量粉絲的同時也實現(xiàn)了可觀的營收。
麥當(dāng)勞比肯德基更加“瘋狂”一些，官方下場召集了無數(shù)麥門信徒，開啟了一場很新的“精神營銷”，將品牌IP化適應(yīng)國內(nèi)市場。
除此之外，對消費(fèi)者持續(xù)的文化輸出對于品牌影響力的打造同樣重要。為此，“麥肯”經(jīng)常與時尚大牌合作，甚至Blackpink成員Lisa也為麥當(dāng)勞的薯條拍時尚照片，以至于發(fā)展到現(xiàn)在，麥肯不僅僅是在餐食上競爭，更是在文化上的降維打擊。品牌文化的作用就是構(gòu)建起消費(fèi)信仰。而信仰是持久的，就像宗教信仰，擁有傳承式的作用，影響深遠(yuǎn)。
然而隨著時代快速更迭，如今許多本土快餐正以迅雷不及掩耳之勢快速搶占剩余市場，他們利用當(dāng)代消費(fèi)者多元的需求以及基于對“麥肯”等存在的弊端的敏銳洞察，通過差異化打法瞄準(zhǔn)這些洋快餐巨頭的“阿克琉斯之踵”發(fā)起了一次又一次的進(jìn)攻。
02 從真功夫到塔斯汀，本土超級品牌的接力賽仍在繼續(xù)
要說全世界美食最多的是哪個國家，那一定非中國莫屬。天上飛的，地下跑的，在中國人的餐桌上都難逃被吃的命運(yùn)。一直以來，中餐飲食歷史在中華文化體系中更是占據(jù)著濃墨重彩的一頁，其不僅在亞洲深受消費(fèi)者喜愛，就連歐美西方國家也是欲罷不能。
然而具有悠久飲食文化底蘊(yùn)的中國為什么沒有做出知名的快餐連鎖品牌呢？
究其原因，除了來自“麥肯”等洋品牌的強(qiáng)勢壓制，同時還受限于中國口味的多元化、地域性明顯，加工復(fù)雜無法標(biāo)準(zhǔn)化等原因。然而即便如此，仍有不少品牌積極跳出現(xiàn)有品類，努力尋求破局之策。
1、半路啞火的真功夫
作為曾經(jīng)國內(nèi)知名快餐品牌，真功夫的成功更多源自于獨(dú)特的品牌營銷策略。
90年代，真功夫仿照麥當(dāng)勞，建立起中央廚房和“自動化+標(biāo)準(zhǔn)化”的門店流程，研制出電腦程控一體化蒸柜，實現(xiàn)餐廳無需廚師、80秒取餐，攻克了“中餐標(biāo)準(zhǔn)化”這一難題。
真功夫為了提高企業(yè)效率、降低經(jīng)營成本，其采用的是連鎖經(jīng)營模式并效仿西式快餐引入職業(yè)經(jīng)理人。這樣能夠幫助企業(yè)突破管理瓶頸，增加價格、品牌等優(yōu)勢。除此之外，真功夫制定了以中式快餐領(lǐng)域為主的可持續(xù)發(fā)展的運(yùn)營方式（成為整條供應(yīng)鏈管理者的角色向下管理店鋪），完成一系列自動化流程，最大限度地提升了利潤率和存貨周轉(zhuǎn)率，以自身供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)為其提供長久的競爭優(yōu)勢。
另一方面，洞察到洋快餐在消費(fèi)者心智中“不健康”的反面印象，真功夫緊抓“健康”賣點(diǎn)， 以嶺南飲食的原盅蒸品為特色，大力弘揚(yáng)中華飲食營養(yǎng)的優(yōu)勢，塑造其營養(yǎng)產(chǎn)品的價值優(yōu)勢；按照自己的定位，提出了“營養(yǎng)還是蒸的好”等一語雙關(guān)的特色標(biāo)語。
同時，為了更好地轉(zhuǎn)型，真功夫也不斷向互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)平臺發(fā)展。潘宇海曾在公開場合表示，除了直營店，真功夫擁有自給自足的供應(yīng)鏈、O2O模式等組合平臺更為全面地開拓市場。
截止2014 年，真功夫門店數(shù)量達(dá)570家，在麥肯國際大牌等一眾高手林立的情況下，成為中國快餐連鎖三大企業(yè)中的唯一的本土品牌。
可惜，后來受限于蒸食的口味局限性，產(chǎn)品自身創(chuàng)新力不足，以及深陷真功夫家族內(nèi)斗和商標(biāo)門的風(fēng)波當(dāng)中，加之中國快餐行業(yè)競爭形勢不斷加劇，內(nèi)憂外患下曾經(jīng)的中式連鎖第一品牌如今早已不復(fù)往日輝煌。
2、性價比為王的華萊士
區(qū)別于真功夫的本土化菜式創(chuàng)新以及緊抓營養(yǎng)賣點(diǎn)，華萊士的崛起則靠的是深耕下沉的低價策略。
20世紀(jì)90年代，當(dāng)麥當(dāng)勞、肯德基迅速搶占一線城市在國內(nèi)掀起“洋快餐”熱潮時，二、三線城市的快餐市場還處于空白狀態(tài)。華萊士像諸多山寨洋快餐品牌一樣走上“農(nóng)村包圍城市”之路。由于二三線城市人群消費(fèi)受限，華氏兄弟決定以低價方式切入市場，“特價123”促銷（可樂1元，雞腿2元和漢堡3元）應(yīng)運(yùn)而生，結(jié)果銷售額空前高漲。
自此，華萊士摸出了適合自己的發(fā)展道路，在產(chǎn)品和服務(wù)上向麥肯前輩學(xué)習(xí)，但將價格牢牢控制在它們的一半以下。
為了極大地控制成本，華萊士的門店選址放棄租金昂貴的地段，轉(zhuǎn)而選擇入駐租金較低的地區(qū)。在經(jīng)營面積上，充分發(fā)揮每一平方米的價值，力求“麻雀雖小，五臟俱全”的效果。
除此之外，華萊士還利用“合作聯(lián)營”的擴(kuò)張模式，通過加大規(guī)模來降低邊際成本。例如，通過大規(guī)模地采購裝修用料來減少成本。并且將股份下放給經(jīng)過培訓(xùn)的員工與公司形成利益共同體。通過這種內(nèi)生式增長方式，降低加盟門檻，華萊士以小搏大進(jìn)入了快速發(fā)展期，甚至店面數(shù)量遠(yuǎn)超麥肯總和。
由此可以看出，華萊士的成功也體現(xiàn)了下沉市場的實際需求量之大。人們在被各種大牌滿足到需求的同時，并不意味著下沉的需求就沒有滿足的必要。
而這種為了產(chǎn)品低價而瘋狂壓縮成本的背后同樣存在著致命隱患。例如食品安全問題。這也是華萊士以追求低毛利、規(guī)模化經(jīng)營的發(fā)展路線中不可避免的問題。在上萬家門店的管理基礎(chǔ)上，還要持續(xù)追求高周轉(zhuǎn)率，這將使得華萊士難以保障品控，也為食品安全問題的頻發(fā)提供了誘因。
此外，食物口感不好，店面裝修不夠精美的評價也層出不窮。消費(fèi)市場始終跟隨著人群喜好變化而變化，健康綠色的餐飲氛圍逐漸在消費(fèi)者群體中蔓延開來，如何在迅速擴(kuò)張達(dá)到規(guī)?；?yīng)的同時還能滿足食品安全的基本標(biāo)準(zhǔn)或許才是華萊士的下一個財富傳說。
3、后起之秀塔斯汀
時間線拉回2023，若說現(xiàn)在最火的快餐品牌，定不會少了“塔斯汀”這頭醒目的紅白獅子。
相比于華萊士的直接復(fù)刻，塔斯汀的經(jīng)營策略就更顯創(chuàng)新。在已然做出成績的前輩面前，塔斯汀依舊逆勢開店超3000多家，擴(kuò)張速度甚至一度超過萬店之王華萊士，成功在競爭激烈的快餐賽道中殺出一條血路。
據(jù)運(yùn)營研究社數(shù)據(jù)顯示，目前“塔斯汀”抖音相關(guān)視頻播放量超 28 億；小紅書相關(guān)筆記超 2 萬篇；B站單條測評視頻播放量達(dá) 268 萬......
然而，在2012年創(chuàng)立之初，塔斯汀也經(jīng)歷了接近8年的辛酸之路。直到2018年起，塔斯汀開始采用中式手搟面團(tuán)作為堡胚后，燒餅夾炸雞的中西融合搭配思路迅速圈粉無數(shù)，滿足了顧客長久以來的獵奇心理。
塔斯汀除了通過對中國漢堡的品類創(chuàng)新成功出圈以外，還將價格定在9-35元的之間，這將成功避開與麥肯的正面硬剛，獲得一條提升其發(fā)展空間的曲線救國之路。
從塔斯汀進(jìn)駐情況來看，其更專注在中低線城市開店。
目前四線城市的門店數(shù)量最多，其次是二線城市，而一線及新一線城市門店偏少，塔斯汀對中下沉市場的攻勢依舊猛烈。且其漢堡的美味程度不亞于比之價格還高的麥肯，同時補(bǔ)足了華萊士口感不佳的下沉市場空缺。
可以說塔斯汀的成功是站在巨人的肩膀上的再次創(chuàng)新。既滿足了消費(fèi)者對性價比的要求，又能在保持品控的前提下極大地提升口感。然而，如何能在高手林立的快餐業(yè)繼續(xù)保持發(fā)展勢頭，塔斯汀將不得不面對其自身短板。
圖源：塔斯汀
比如其宣傳的手搟餅胚和現(xiàn)制鮮售的特點(diǎn)如何與快餐店的出餐快做到相對平衡。漢堡餅胚每一個都要手工搟皮，發(fā)酵后又要揉好放入烤箱，這使得塔斯汀的出餐時間每次都要等至少10分鐘。因此，網(wǎng)上很多顧客差評都來自于出餐時間太慢。
因此出餐速度將是考驗塔斯汀能否持續(xù)快跑的一個關(guān)鍵難題。如果做不到快餐本身的快速便捷、復(fù)制力強(qiáng)的屬性其競爭力將會大打折扣。
在看似是紅海市場的快餐賽道，塔斯汀去年的逆勢擴(kuò)張無疑讓人感到驚艷，但這也證明了下沉市場和縣城經(jīng)濟(jì)的潛力巨大。從塔斯汀本身的定位、定價以及門店擴(kuò)張策略來看，其非常精妙地找準(zhǔn)了自己的定位和發(fā)展方向，從而屢獲佳績。
但在如今前有發(fā)展多年的國際大牌，后有追兵不斷補(bǔ)足空白市場的形勢下，塔斯汀中國漢堡仍需不斷修建自己的護(hù)城河，不僅是在產(chǎn)品和營銷上，更是在長期擴(kuò)張的戰(zhàn)略制定上都十分重要，只有這樣才能為其進(jìn)行快速發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
結(jié)語
從改革開放以來，中國的快餐行業(yè)經(jīng)歷了三十多年的浮沉發(fā)展。在此過程中，無論是巨頭還是新銳都在努力相互滲透并鞏固自己的發(fā)展優(yōu)勢，并在這種不斷地博弈中推動著行業(yè)發(fā)展，漸形成了如今大牌鼎立，地區(qū)品牌割據(jù)稱霸的局面。
雖然如今，洋品牌仍在我國快餐市場占據(jù)主導(dǎo)地位，但FDL數(shù)食主張堅信中式快餐的超級品牌必然會出現(xiàn)，我們的本土企業(yè)終將在一次次的挑戰(zhàn)中累積經(jīng)驗，探索出一條專屬于我國消費(fèi)市場的獨(dú)特發(fā)展之路，進(jìn)而能夠推動中國本土餐飲行業(yè)的飛速發(fā)展與進(jìn)步。
參考來源：
1、艾媒咨詢，2022年中國西式快餐行業(yè)：“快餐正餐化”成新方向，創(chuàng)新營銷方式助力西式快餐進(jìn)一步發(fā)展
2、FDL數(shù)食主張，全球本土化趨勢洞察，品牌如何創(chuàng)新“中國味”，滿足“中國胃”？
3、雷達(dá)財經(jīng)，真功夫和“李小龍”再起糾葛，曾經(jīng)的中式連鎖第一品牌怎么了？
4、黑馬營銷，從模式到產(chǎn)品，賈國龍能否折騰出下一個超級品牌？
5、娛樂君商評，創(chuàng)意營銷“扛把子”麥當(dāng)勞的本土化營銷之路
6、零壹智庫，中國本土“快餐之王”：華萊士商業(yè)模式起底
7、西安喜愛購，西安喜愛購:半年開2000店,中式漢堡狂飆下沉市場