文|華商韜略 謝澤鋒
咖啡江湖的價格戰(zhàn)愈演愈烈。
2022年8月創(chuàng)立的庫迪咖啡，打出了“全場9.9元”的低價模式在全國瘋狂擴張。庫迪的攪局，讓原本趨于平靜的咖啡市場，再度躁動起來。
但隨著門店數(shù)量快速提升，這種燒錢補貼的模式難以為繼。4月以來，庫迪全面提價，目前的價格基本在10-17元之間。
就在此時，瑞幸以“店慶”促銷形式再推“9.9元”咖啡，據(jù)稱該店慶活動至少會持續(xù)到明年底，讓價格戰(zhàn)大有升級之勢。瑞幸是否要全面剿殺庫迪，不得而知。但9.9元的咖啡，恐怕不是誰都能玩得起的。
咖啡賽道的下沉之戰(zhàn)已經(jīng)打響。
隨著一二線市場日趨飽和，而咖啡在低線城市滲透率較低，下沉市場的空間更加廣闊。拼多多、華萊士的成功都證實了下沉的力量。
紅餐大數(shù)據(jù)顯示，截至2022年底，一二線城市咖啡門店數(shù)量占比高達76%，而三四五線城市總計僅24%。
亦有數(shù)據(jù)顯示，一二線城市養(yǎng)成喝咖啡飲習慣的消費者每年消費的杯數(shù)分別為326杯和261杯，但全國平均僅9杯/年?？梢钥闯觯途€城市的增長紅利十分明顯。
1991年，星巴克在北京國貿(mào)開設了國內(nèi)第一家咖啡店，自那時起，咖啡這一舶來品始終定位于高端商務客戶，主打“第三空間感”，獲取產(chǎn)品之外的溢價。
但隨著瑞幸的崛起，自提外賣的“快咖啡”模式日漸流行，咖啡褪去高端外衣，更加大眾化。在新一輪的下沉之戰(zhàn)中，為爭奪三四線市場，新晉品牌開始短兵相接，甚至將產(chǎn)品定價打到5元以下。
可以說，無論任何商品，只要價格夠低，就能降低消費者的決策門檻。
此外，以價格細分來看，30元區(qū)間有星巴克，20元區(qū)間有瑞幸，10元以下價格帶相對空白。因此，資本和創(chuàng)業(yè)者瞄準了這塊格局尚未確定的細分市場。不少新品牌獲得融資，已經(jīng)擼開袖子準備大干一場。
而且，經(jīng)過星巴克和瑞幸的市場教育，無論是趕時髦還是嘗鮮，小鎮(zhèn)青年對咖啡的接納程度，都有了極大提升。
但受制于消費習慣和收入水平的影響，低線城市消費者對價格更加敏感，低價策略屢試不爽，價格戰(zhàn)因此經(jīng)久不息。
各行各業(yè)中，價格戰(zhàn)似乎已成為常態(tài)。但打得起價格戰(zhàn)，能夠在價格戰(zhàn)中保持盈利，才能行穩(wěn)致遠。否則自己掀起的價格戰(zhàn)，最終會反噬自身，落得個“搬起石頭砸自己腳”的結果。
如今，我們要思考的是，當資本退潮，市場回歸理性，誰又能成為勝出者呢？
10元以下的平價咖啡賽道戰(zhàn)火重燃。
但低價背后，實則是暗懷心思，打法和商業(yè)邏輯各有不同。
比如庫迪咖啡，其依賴加盟商輸血，以“低價+0加盟費”在全國跑馬圈地，并聲稱門店數(shù)量已突破1000家。
但成立半年時間以來，庫迪目前已出現(xiàn)諸多問題。比如有加盟商抱怨9.9元不賺錢，以促銷引流的方式難以盈利，淪為尷尬的“陪跑者”。
事實證明，極限補貼難以為繼，庫迪本輪促銷活動不足兩月就悄然結束。重壓之下，庫迪自4月起全面提價，目前的價格基本在10-17元之間。
而在此時，瑞幸打了一個時間差，推出了“9.9元店慶促銷”。有消息稱，該店慶活動至少會持續(xù)到明年底，勢必將9.9元的價格戰(zhàn)堅持到底。一升一降，恢復標準價的庫迪又損失了大量客流，盈利依然艱難。
其實，咖啡作為一種飲品，其商業(yè)競爭的底層邏輯沒有改變，那就是品牌、品質(zhì)、規(guī)模、供應鏈、經(jīng)營效能（盈利）等形成的綜合性競爭力才是制勝根本。
只有內(nèi)功深厚，實現(xiàn)持續(xù)盈利的商業(yè)閉環(huán)后，再逐步下探到低價市場，才能真正獲得消費者認可。
所以，同樣是“玩9.9”，背后的意義實則不同。實現(xiàn)路徑和商業(yè)邏輯也是大不相同。
庫迪為代表的玩法，實質(zhì)是以低價為營銷噱頭，以燒錢補貼為初創(chuàng)期賺取流量，這種“賠本賺吆喝”的做法注定難以持久；
根本上來說，咖啡促銷是一門“以價換量”的生意，具有龐大規(guī)模才能降低邊際成本，瑞幸也好庫迪也罷，在這場價格戰(zhàn)中，具備完整供應鏈、已經(jīng)實現(xiàn)盈利的企業(yè)，推出低價產(chǎn)品才更有底氣。
這有點類似馬斯克為特斯拉制定的“三步走戰(zhàn)略”：先打造一臺昂貴、小眾的跑車，切入高端市場得以立足；再打造更便宜的中等車；最后，推出更加經(jīng)濟的暢銷車型（Model 3/ Y）。
這樣一來，既能在消費者心智中錨定高端高品質(zhì)的品牌形象，又能實現(xiàn)持續(xù)正向的商業(yè)循環(huán)，進入“投資-盈利-現(xiàn)金流正循環(huán)-提升產(chǎn)品品質(zhì)”的優(yōu)質(zhì)成長階段。
因此，諸如已建立品牌認知和產(chǎn)品信賴的瑞幸咖啡，以其內(nèi)在的規(guī)模優(yōu)勢，在薄利多銷的基礎上實現(xiàn)持久盈利，也就不足為奇了。
咖啡江湖之爭自有其背后的邏輯。
一是，中國咖啡市場仍有巨大的待開發(fā)空間。有機構預測，2025年中國咖啡行業(yè)有望達到萬億規(guī)模，未來五年的復合增速高達27.22%。
二是，咖啡依然具有高毛利，通過規(guī)模降低成本，通過運營提升效率，理論上，咖啡市場依然有利可圖。
一些平價咖啡創(chuàng)始人曾對外表示，低價咖啡的毛利仍能維持在50%~65%。挑戰(zhàn)在于如何通過提升出杯量，彌補租金、人工、折舊、設備折舊等等帶來的成本。
另一方面，我國咖啡產(chǎn)業(yè)鏈日臻完善，云南省的咖啡種植業(yè)發(fā)展迅速，乳品、小料、包裝等供應鏈一應俱全。低線城市的即時配送網(wǎng)絡等基礎設施基本搭建完備。在這樣的大背景之下，咖飲賽道機遇頻現(xiàn)。
但機遇與挑戰(zhàn)面前，咖啡品牌如何找準自己的定位，并最終盈利才是“活下去”乃至“活得好”的關鍵。
借用一位快消人士的觀點來說，目前咖啡行業(yè)進入紅海，整個咖啡行業(yè)呈現(xiàn)高開店率與高閉店率的“雙高”現(xiàn)象。庫迪咖啡雖然發(fā)展很快，但在議價能力和供應鏈成本上存在不小的差距。
一個奇特的景象正在咖啡市場上演。一廂，嗜血的資本裹挾熱血的創(chuàng)業(yè)者，瘋狂涌入；另一廂，由于經(jīng)營不善，缺乏造血能力，關店倒閉的不在少數(shù)。競爭如此激烈的咖啡市場，商業(yè)模式?jīng)]有跑通的新品牌，難以避免“速生速死”的結局。
對加盟商而言，盈利能力正是考量品牌的重要砝碼。在門店的“量”與“質(zhì)”面前，“質(zhì)”的作用顯得尤為突出。所謂的“高質(zhì)量”門店，本質(zhì)上就是高流量、高營收的門店，這都仰仗品牌在門店遴選時的高精準篩選，這是對加盟商負責，更是對自身品牌負責。
如何裁定加盟品牌？加盟商們可能需要多做些調(diào)研工作了。瑞幸對聯(lián)營合作伙伴不僅“扶上馬，更送一程”的方式或許值得參考。與傳統(tǒng)的加盟模式不同，瑞幸從前期的選址、宣發(fā)拉新、經(jīng)營測算，到中期數(shù)字化運維、品質(zhì)標準、生產(chǎn)流程，再到后期的庫存管理、數(shù)據(jù)分析，都可以做到全鏈路賦能。
而當前許多新咖啡品牌烈火烹油式的“加盟創(chuàng)業(yè)潮”背后，暗藏著巨大的風險。加盟商更需要警惕，避免淪為炮灰。
加盟行業(yè)專家龍真做過一次調(diào)研，他發(fā)現(xiàn)，一家開在高線城市寫字樓的庫迪店緊挨瑞幸，但單量連瑞幸的三分之一都不到；另一家?guī)斓洗髮W店開張后單量超越幸運咖，但瑞幸“進場”后，銷量迅速被搶走三分之二，目前仍在虧損；第三家?guī)斓峡h城店雖然并無知名品牌競爭，但由于當?shù)叵M能力有限，生意也很慘淡。
真實的案例告誡加盟商，選擇靠譜的、具備綜合優(yōu)勢的品牌，是走向成功的第一步。
商海競爭，尤其是消費品領域，定價至關重要。定價是企業(yè)的權利，如何能在可控范圍內(nèi)做可賺錢的定價，考驗的是企業(yè)的綜合實力。
擁有價格主導權，又能科學賦能聯(lián)營方，市場需要這種多贏的品牌合作，構建一套良性發(fā)展的格局。市場不需要以低價為噱頭，獲取短期利益的短視者。
咖啡賽道不排斥新品牌的加入，然而大浪淘沙，市場的天平終將會傾向穩(wěn)進者。
出品華商韜略丨ID：hstl8888
出品人：畢亞軍
主編：陳斯文 責編：周怡
美編：劉彥潮