文| 新莓daybreak 李歡
編輯|翟文婷
一家成熟的大公司，想要保持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)力，就要學(xué)會(huì)在固定的軌道上尋求變化，甚至冒險(xiǎn)顛覆自己。
京東最近的一次動(dòng)作是打通自營(yíng)和POP(第三方賣家開放平臺(tái))，實(shí)現(xiàn)二者平權(quán)。
京東零售生態(tài)服務(wù)部相關(guān)負(fù)責(zé)人在接受新莓daybreak等媒體采訪時(shí)解釋，「過(guò)去自營(yíng)和POP偏向?yàn)椴煌哪Ｊ?，未?lái)我們不太會(huì)在機(jī)制流程設(shè)計(jì)上，整成兩套不同的模式來(lái)對(duì)待。我們會(huì)更多地用平臺(tái)價(jià)值主張來(lái)統(tǒng)籌自營(yíng)和POP?！?/p>
一直以來(lái)，京東都希望在保持自營(yíng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，通過(guò)模式更輕的POP業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)用戶規(guī)模和利潤(rùn)的雙向增長(zhǎng)。
但是由于自營(yíng)與京東綁定太深，POP幾乎是在夾縫中艱難求生。
這次調(diào)整，本質(zhì)就是要解決自營(yíng)和POP之間的深重難題——京東采銷權(quán)重過(guò)大，導(dǎo)致自營(yíng)侵蝕了POP業(yè)務(wù)的生存空間。
這個(gè)問(wèn)題并不好處理。過(guò)去六年時(shí)間，京東做過(guò)或大或小的努力。連劉強(qiáng)東都沒(méi)有提供具體答案。
直到去年底今年初，「京東低價(jià)優(yōu)勢(shì)」喪失帶來(lái)的危機(jī)和焦慮，讓直面問(wèn)題顯得愈發(fā)重要，變革迫在眉睫。
自營(yíng)和POP深度融合之后，用戶端最明顯的感受是，之后在京東搜索某個(gè)商品，排在最前面的不一定是自營(yíng)了。流量分發(fā)機(jī)制會(huì)發(fā)生變化，第三方商家有機(jī)會(huì)得到更多流量曝光。因?yàn)榈蛢r(jià)是京東今年的重點(diǎn)策略，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)成為流量曝光的一個(gè)重要因素。
不止于此，京東零售生態(tài)服務(wù)部另一位負(fù)責(zé)人還告訴新莓daybreak，京東會(huì)把自營(yíng)的一些服務(wù)（比如價(jià)保、運(yùn)費(fèi)險(xiǎn)、閃電退、急速審核、售后上門取退等），同樣開放適配給POP商家，讓他們向自營(yíng)的水準(zhǔn)看齊。
從2018年劉強(qiáng)東對(duì)京東大調(diào)整算起，六年時(shí)間，本質(zhì)上他都在解決同一個(gè)難題。
兩條腿走路，一條腿短
京東其實(shí)一直希望，在保持自營(yíng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，持續(xù)壯大POP的聲量。
自營(yíng)和開放平臺(tái)兩條腿走路，這也是全球電商平臺(tái)的標(biāo)配。亞馬遜、阿里和京東，都是如此。甚至到后來(lái)崛起的拼多多，也一度嘗試部分商品直銷。這些平臺(tái)的差異在于，自營(yíng)和開放，誰(shuí)更占據(jù)主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)。
京東的主導(dǎo)自然是自營(yíng)。作為國(guó)內(nèi)最大的B2C電商平臺(tái)，相較于第三方賣家，京東平臺(tái)的自營(yíng)品類更容易獲得信任：自采自銷，產(chǎn)品質(zhì)量由平臺(tái)背書把關(guān)，正品行貨，物流時(shí)效等服務(wù)體驗(yàn)也更有保障。
整個(gè)京東，自營(yíng)模式滲透徹底，平臺(tái)對(duì)自營(yíng)的依賴也更深。
猶如硬幣的兩面，自營(yíng)模式帶給京東優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也面臨SKU有限的困局。劉強(qiáng)東曾提到，平臺(tái)99%賣家賣的東西，京東自營(yíng)都不賣。
此外，不同于拼多多、淘寶天貓等開放平臺(tái)，重資產(chǎn)的模式也讓京東付出高昂的成本。
從采購(gòu)、入庫(kù)、銷售，到運(yùn)輸、交付和售后各個(gè)流程，都需要投入大量的資金，過(guò)高的營(yíng)業(yè)成本，導(dǎo)致京東的毛利率只有個(gè)位數(shù)，而平臺(tái)類毛利可以達(dá)到40%以上。京東自營(yíng)掙的都是辛苦錢。
最重要的是，在面臨拼多多這樣不按套路出牌的玩家面前，京東過(guò)往相比線下的價(jià)格優(yōu)勢(shì)不再，獲取新用戶的成本反而更高。
所以，京東是需要第三方賣家的加入，或者說(shuō)，需要另外一種力量緩解自營(yíng)壓力。
京東的POP業(yè)務(wù)，區(qū)別于自營(yíng)模式，和天貓類似，商家在京東上自行運(yùn)營(yíng)，平臺(tái)則像拼多多、天貓一樣，向商家抽傭或者廣告費(fèi)。這樣一來(lái)，平臺(tái)就可以相對(duì)輕松地獲得一筆成本極低、毛利很高的收益。
京東向POP商家開放，一來(lái)可以豐富平臺(tái)的SKU，二來(lái)商品的價(jià)格梯度也會(huì)擴(kuò)大，消費(fèi)者的選擇也會(huì)更靈活。在劉強(qiáng)東原來(lái)的設(shè)想里，自營(yíng)做3C、數(shù)碼家電等京東更強(qiáng)勢(shì)的標(biāo)準(zhǔn)化品類，POP 商家做服飾、日用品等非標(biāo)準(zhǔn)化品類。兩條腿同時(shí)并進(jìn)。
但理想豐滿，現(xiàn)實(shí)骨感。
最初，京東為了保持B2C模式的純正，小心維持著自營(yíng)和開放的占比，確保自營(yíng)的主流地位。時(shí)間久后，某種程度上也造成自營(yíng)在擠壓POP的生存空間。
2021年，京東商品收入在總收入的占比高達(dá)85%，2022年稍微回落至80%。京東基本盤3C類目，能占到自營(yíng)收入的60%。
自營(yíng)賺的是商品銷售差價(jià)，開放平臺(tái)收入則是廣告模式，二者的增長(zhǎng)曲線完全不是一個(gè)量級(jí)，很明顯廣告的增速會(huì)更快。2022年前三季度，京東數(shù)碼家電產(chǎn)品的營(yíng)收增速分別為14%、0%和7.6%，均創(chuàng)下2019年以來(lái)的新低。
尤其這幾年，拼多多和直播電商的崛起，京東受到多重壓力，劉強(qiáng)東年初更是痛批京東失去低價(jià)優(yōu)勢(shì)，焦慮感四處彌漫。
然而，要想解決規(guī)模增長(zhǎng)和低價(jià)問(wèn)題，自營(yíng)和POP的關(guān)系再次被提上日程。
曾經(jīng)也很努力
京東很早就意識(shí)到自營(yíng)與POP關(guān)系失衡的問(wèn)題。而且過(guò)去幾年，京東一直在努力試圖解決。
從2018年年初合并事業(yè)部開始，京東就試圖讓自營(yíng)退后一步，不再?gòu)?qiáng)化B2C電商概念，而是關(guān)注用戶和場(chǎng)景，向零售基礎(chǔ)設(shè)施的供應(yīng)商轉(zhuǎn)型。
當(dāng)時(shí)劉強(qiáng)東提出，合并事業(yè)部的調(diào)整，是為了讓新成立的三大事業(yè)群內(nèi)部關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)能夠產(chǎn)生高度積木化的協(xié)同效應(yīng)。為了達(dá)成轉(zhuǎn)型目標(biāo)，他提出要搭建一種「積木」型的組織架構(gòu)，建立開放的生態(tài)系統(tǒng)，為接下來(lái)中臺(tái)制度打造雛形。
同年，「甘蔗理論」進(jìn)一步向「積木理論」升級(jí)。
在2018年年初合并事業(yè)部的基礎(chǔ)上，京東再次為組織大動(dòng)手術(shù)——搭建中臺(tái)體系，開放自營(yíng)能力給第三方商家。一切關(guān)于自營(yíng)的運(yùn)營(yíng)、數(shù)據(jù)和營(yíng)銷等工具，都可以開放，縮小二者差距。
這個(gè)動(dòng)作可以理解為，將京東自營(yíng)和第三方賣家放在同一水平線，他們都是平臺(tái)的賣家，只是京東自營(yíng)做得更大更好一些而已。
兩次大的組織變動(dòng)調(diào)整，讓2018年被稱為是京東的組織元年。 徐雷上臺(tái)擔(dān)任商城CEO后，他開始牽頭搭建中臺(tái)體系。
用戶入口和觸點(diǎn)，比如京東拼購(gòu)、7fresh等被推到前臺(tái)，涉及到供應(yīng)鏈的能力，可以被開放復(fù)制的能力則在中臺(tái)。
隨后又在2019年第四季度及全年業(yè)績(jī)報(bào)中，京東將自己定位為是「以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)的技術(shù)與服務(wù)企業(yè)」。自此，京東不再是一家單純的線上零售公司，京東「供應(yīng)鏈中臺(tái)」的核心能力得到明確。
這些動(dòng)作一定程度上都讓外界對(duì)京東有更明確的認(rèn)知，也提振了對(duì)內(nèi)對(duì)外的士氣。
2018年前后的兩次大調(diào)整，針對(duì)自營(yíng)和POP的關(guān)系，還是希望自營(yíng)把優(yōu)勢(shì)共享出來(lái)，沒(méi)有破立重建的意思。
為了整合POP平臺(tái)業(yè)務(wù)，京東還專門成立了V事業(yè)群，遺憾的是，運(yùn)營(yíng)不到兩年就再無(wú)下文。
一位京東服飾品類的商家曾向36k分享，京東一直在用自營(yíng)的思路做平臺(tái)，希望商家的商品可以入倉(cāng)，由京東來(lái)配送。但服飾市場(chǎng)占有率分散，SKU數(shù)動(dòng)輒幾百幾千，很難入倉(cāng)做流程化管理。
二選一解除后，在京東開店的第三方商家數(shù)量猛增，為了快速壯大POP業(yè)務(wù)聲量，京東將大快消功臣馮軼調(diào)任到POP開放平臺(tái)的重要增長(zhǎng)曲線——時(shí)尚家居事業(yè)群擔(dān)任總裁，目的就是加碼POP業(yè)務(wù)。
不過(guò)要知道的是，時(shí)尚美妝品類在京東多為第三方商家和品牌運(yùn)營(yíng)，時(shí)至今日時(shí)尚美妝仍是京東相對(duì)薄弱的品類。
直到最近，京東才明確對(duì)外表示，要將自營(yíng)和POP打通，實(shí)現(xiàn)平權(quán)。
最大的對(duì)手是自己
解決京東自營(yíng)和POP平臺(tái)關(guān)系的重點(diǎn)在于，采銷體系變革。
4月11日，媒體引用京東內(nèi)部人士的消息，京東零售專門針對(duì)采銷體系進(jìn)行一次突變。不同商品品類組成眾多采銷作戰(zhàn)單元，這些單元擁有經(jīng)營(yíng)決策、管理、人事任免等權(quán)力。最重要的是，作戰(zhàn)單元內(nèi)不再區(qū)分自營(yíng)和第三方賣家團(tuán)隊(duì)。
這是京東第一次明確提出自營(yíng)和第三方賣家平權(quán)。
京東內(nèi)部一直都很清楚采銷一體化的癥結(jié)所在。長(zhǎng)期以來(lái)，采銷掌控流量坑位和營(yíng)銷工具，擁有絕對(duì)的話語(yǔ)權(quán)：產(chǎn)品是否能上架、定價(jià)、擁有什么樣的搜索推薦位，這些很大程度都由采銷決定。
所以，與第三方產(chǎn)品相比，自營(yíng)商品議價(jià)能力更強(qiáng)、GMV轉(zhuǎn)化、利潤(rùn)和銷量都更高。一定程度上，資源也更愿意向自營(yíng)傾斜。
2019年，徐雷升任京東零售CEO時(shí)，提出了「采銷分離」（采購(gòu)和銷售剝離，單獨(dú)考核、互相監(jiān)督）的改革，希望能在自營(yíng)和開放之間找到平衡，讓POP品類成為京東新的收入增長(zhǎng)。但是直到2022年初，3C、商超等部門才開始試點(diǎn)。
劉強(qiáng)東在2020年的員工內(nèi)部信中，再次反思過(guò)京東在POP業(yè)務(wù)上的失誤——沒(méi)有做好準(zhǔn)備去開放，一體化思維、習(xí)慣于自己做、強(qiáng)控制。
去年底，他再次警示京東采銷團(tuán)隊(duì)的三大痛點(diǎn)：平臺(tái)和品牌的關(guān)系、自營(yíng)和POP的關(guān)系、加快庫(kù)存周轉(zhuǎn)，維持健康現(xiàn)金流的問(wèn)題。
過(guò)去幾年，對(duì)于采銷體系變革，高層提得多，但落地的效果并不明顯。
36kr報(bào)道，今年京東零售的表彰大會(huì)上，徐雷道出了其中的困難，「過(guò)去的三四年，我們一直在討論『采銷分離』這個(gè)事情，但有2/3的人不同意，因?yàn)闀?huì)動(dòng)到他們的奶酪，但現(xiàn)在必須要變了，不變這家公司就完了?！?/p>
對(duì)京東而言，自營(yíng)和POP是既要又要。
京東的態(tài)度是，「自營(yíng)是京東乃至電商行業(yè)里好服務(wù)和好商品標(biāo)桿，自營(yíng)模式的優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，我們會(huì)在未來(lái)持續(xù)加強(qiáng)和貫徹，打造好京東自營(yíng)的品牌心智和形象，這是毋庸置疑的?！?/p>
但是在落地低價(jià)策略時(shí)，必須倚賴POP。
今年京東618商家大會(huì)上，京東高層也反復(fù)提到，會(huì)始終提升加碼「低價(jià)武器」，但京東的競(jìng)爭(zhēng)力絕不是單純補(bǔ)貼的低價(jià)。
整個(gè)京東生態(tài)要想實(shí)現(xiàn)最低價(jià)，自營(yíng)和POP就要充分競(jìng)爭(zhēng)，雨露均沾。
京東零售生態(tài)服務(wù)部相關(guān)負(fù)責(zé)人在回答二者關(guān)系時(shí)說(shuō)，「我們并不是希望所有的POP商家都能達(dá)到和自營(yíng)一樣的體驗(yàn)、服務(wù)和價(jià)格，而是會(huì)設(shè)定更好的機(jī)制提供平等的流量露出機(jī)會(huì)，讓產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)更好的店鋪在前臺(tái)給消費(fèi)者做更多體現(xiàn)?！?/p>
這是一項(xiàng)長(zhǎng)期工程，大公司的轉(zhuǎn)向大多時(shí)候是鏡頭里慢動(dòng)作，我們需要拉長(zhǎng)視角，用更長(zhǎng)時(shí)間去觀察。