今年3月，阿里本地生活服務(wù)板塊下的到店業(yè)務(wù)（原“口碑”）與高德合并，原到店業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人張亮將由向阿里本地生活服務(wù)公司CEO俞永福匯報，改為向高德CEO劉振飛匯報。這意味著，高德取代口碑承擔(dān)到店重?fù)?dān)的計劃正在逐步落地。 

人間最遺憾的一件事，莫過于“起個大早，趕個晚集”。過去十年，阿里在本地生活上的布局，處處占據(jù)絕對先手，或許其中任何一個項目成功，如今其在本地生活領(lǐng)域的話語權(quán)，也會大不一樣。 

然而，十年一夢志猶在，一朝醒來皆成空。 

聚劃算的虛晃一槍、淘點點的無力招架，口碑的流浪地球，阿里在本地生活上的這些早期嘗試，卻并未助其搶占先機(jī)，培養(yǎng)用戶心智。自被收購以來，口碑業(yè)務(wù)在阿里內(nèi)部歷經(jīng)多次調(diào)整，繼與淘寶融合、獨立運(yùn)營、支付寶扶植、并入餓了么，再到此次落地高德，數(shù)次“流浪”卻始終未能掀起多少浪花。

而在頻繁變動的背后，是阿里本地生活業(yè)務(wù)空間不斷被蠶食的困局。

隨著抖音加碼團(tuán)購與外賣，快手將本地生活業(yè)務(wù)提升為一級部門，美團(tuán)加大視頻投入并將外賣業(yè)務(wù)進(jìn)一步拓展至香港地區(qū)，甚至小紅書都要摻一腳入局團(tuán)購，本地生活的戰(zhàn)火已逐漸演變成“多國混戰(zhàn)”。面對炮火連天、形勢復(fù)雜的戰(zhàn)場，至今卻仍在試圖尋找合適策略的阿里，顯然已經(jīng)力不從心了。 

01 誰是阿里本地生活的真命天子？

2004年，阿里天使輪投資了具有本地生活服務(wù)色彩的口碑網(wǎng)，兩年后，傳言在阿里老板娘張瑛的支持下，口碑網(wǎng)被納入阿里囊中，隨后便開啟十幾年的“流浪”生涯，中間還一度被迫關(guān)停。 

2011年，聚劃算創(chuàng)立，阿里開始介入實物團(tuán)購并在本地生活領(lǐng)域小試牛刀，同年7月，阿里又重注投資美團(tuán)B輪，成為日后中國最大本地生活服務(wù)平臺的大股東，然而好景不長，隨著新美大合并，二者分道揚(yáng)鑣。 

2013年，陸兆禧親自掛帥淘點點；2015年，淘點點升級成新口碑；2018年收購餓了么…… 

然而一系列的先發(fā)卻并沒有讓阿里享受到搶跑的紅利，反倒是美團(tuán)的成功，充分印證了王興當(dāng)初“本地生活做好了，相當(dāng)于再造一個淘寶”的觀點。 

可以說阿里曾經(jīng)有中國本地生活戰(zhàn)場最好的牌面，卻生生被自己打的稀爛。

盡管當(dāng)年主打?qū)嵨飯F(tuán)購的聚劃算在本地生活也曾小試牛刀，但阿里這次在本地生活淺嘗輒止的嘗試終究還是淪為人們茶余飯后的談資。 

有報道稱，聚劃算的締造者閻利珉當(dāng)初在被阿里派去美團(tuán)做盡職調(diào)查的一員時，王興曾向其推心置腹地表示，“團(tuán)購的本質(zhì)不是團(tuán)購，是生活服務(wù)類的電商”之類的核心理念。 

于是不久之后聚劃算就突然殺向本地生活服務(wù)的團(tuán)購：三個月內(nèi)做到8億元的生活服務(wù)類項目，超過同期美團(tuán)和拉手網(wǎng)的總和。然而甚為吊詭的是，本應(yīng)向上形勢大好的聚劃算很快又回歸到實物團(tuán)購。 

對此外界爭論頗多，最為認(rèn)可的便是阿里此舉是為了在和美團(tuán)之間畫下一條“三八線”——本地生活服務(wù)我們不做，但美團(tuán)也別涉及實物電商。 

但隨著2012年閻利珉以近乎“莫須有”的罪名被阿里拿下，失去靈魂的聚劃算不斷倒手，最終并入天貓，淪為天貓的一個頻道。 

而繼聚劃算后，從淘寶本地生活剝離出來的淘點點，也曾被阿里寄予厚望，背靠淘寶、支付寶等流量入口，由時任CEO陸兆禧親自帶隊。 

然而，阿里對中供鐵軍團(tuán)隊的分離和逐步清洗讓阿里曾經(jīng)引以為傲堪稱宇宙最強(qiáng)的地推團(tuán)隊消耗殆盡，導(dǎo)致淘點點線下地推團(tuán)隊都是外包團(tuán)隊，而不是自建運(yùn)營，所以在效率和BD力度遠(yuǎn)不及美團(tuán)和餓了么。 

據(jù)易觀發(fā)布的《2015 H2中國互聯(lián)網(wǎng)餐飲外賣市場專題研究報告》顯示，2015年第四季度，餓了么、美團(tuán)外賣、百度外賣分別以33.7%、33.1%和19%的市場份額排在前三位。這份名單中，已經(jīng)不見了淘點點的身影。 

而與淘點點類似的還有口碑和餓了么，二者的沒落同樣和阿里內(nèi)部錯綜復(fù)雜的派系斗爭關(guān)聯(lián)頗深。

據(jù)《雷峰網(wǎng)》報道，一個阿里前HR曾抱怨阿里本地生活主要有兩大派系：口碑和餓了么?？诒前⒗锏障挡筷?，餓了么后來收購的，屬于“后娘養(yǎng)的”。然而口碑雖然是嫡系，但卻是阿里集團(tuán)內(nèi)部鄙視鏈的底端，因為它成功地向中國互聯(lián)網(wǎng)界證明了，即便有錢、有流量，有技術(shù)，有人，有生態(tài)，生意也依舊做不起來。

2015年6月，阿里重啟此前關(guān)閉的團(tuán)購網(wǎng)站口碑網(wǎng)，將淘點點轉(zhuǎn)型為口碑，同時在支付寶及手機(jī)淘寶的首頁為口碑提供入口。阿里集團(tuán)和螞蟻金融服務(wù)集團(tuán)宣布聯(lián)合出資60億元打造新口碑網(wǎng)。 

然而業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人卻選擇了出身螞蟻系的范馳。 

報報道，與范馳共事過的人評價其能力優(yōu)秀、人也聰慧，但性格上絕對跋扈。范馳以口碑CEO的身份第一次和阿里的本地生活服務(wù)團(tuán)隊見面，就“差點打起來”，此后屢屢有阿里的員工抱怨范“不懂業(yè)務(wù)，到處安插眼線”，據(jù)說淘點點團(tuán)隊在辦公室的對話，幾小時后范就能知道。 

但范的個人能力確實可圈可點，僅僅三個月就將口碑外賣的訂單量做到了100萬單，然而好景不長，隨著逍遙子和彭蕾的博弈失敗，阿里以95億美元收購餓了么，口碑外賣也被叫停。 

時任阿里本地生活服務(wù)公司CEO的王磊在全國代理商大會上公然喊出1年內(nèi)和美團(tuán)外賣至少平起平坐，“餓了么至少要占到50%的份額”，然而在其執(zhí)掌公司近三年期間，面對美團(tuán)的步步緊逼，餓了么被打得節(jié)節(jié)敗退，市占率從近50%一路下滑至30%，當(dāng)初的豪言壯語淪為一段笑柄。 

而在這期間，2020年螞蟻金服 CEO 胡曉明又兼任阿里本地生活服務(wù)公司董事長。 

然而疫情因素導(dǎo)致線上場景迅速擴(kuò)容，使得微信+美團(tuán)的組合還是力壓支付寶+阿里本地生活。并且隨著螞蟻IPO的失敗，胡曉明遠(yuǎn)走公益，終究還是未能成為拯救阿里本地生活于水火的“真命天子”。 

不同于美團(tuán)“高頻打低頻”，以使用頻率最高的外賣業(yè)務(wù)帶動其他平臺業(yè)務(wù)的“food+platform”模式，阿里一直在妄圖用支付寶為餓了么引流量，這種本末倒置的“低頻打高頻”，自然很難使導(dǎo)流變得有效率，而自帶流量和地圖業(yè)務(wù)的高德對于本地生活服務(wù)的契合度明顯要高于支付之于本地生活。

踏破鐵鞋無覓處，得來全不費(fèi)工夫，從這一角度來看，俞永福和阿里本地生活二者都被相互耽擱數(shù)年。 

02 驅(qū)虎吞狼，實屬不易

早些年間，雷軍曾評價俞永福是一名“劉備式”管理者——具有完善團(tuán)隊、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的能力、同時進(jìn)退有度，一入蜀地便可三分天下。從早年間UC和高德表現(xiàn)來看，他確實是一名整合的高手。按照俞永福自己的說法：他從柳傳志身上琢磨最深的就是——搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。

據(jù)《晚點LatePost》的報道，俞永福甫一上任，就率先做了四件事：①統(tǒng)一思想；②精簡業(yè)務(wù)；③提出541陣型；④制定四橫四縱戰(zhàn)略。 

思想上，俞永福提出本地生活是一場 “不激烈但很殘酷”的持久戰(zhàn)，因此要做好長期戰(zhàn)斗的準(zhǔn)備；業(yè)務(wù)上，一方面縮減了口碑直營城市和員工數(shù)量，另一方面，撤股餐飲SaaS平臺客如云，讓其獨立發(fā)展，投入更多精力在餓了么與物流上；戰(zhàn)略上，明確了“四橫四縱”戰(zhàn)略；組織架構(gòu)上，設(shè)計了“541”陣型；管理上，要求各部門上報內(nèi)部痼疾，交由公司統(tǒng)一予以解決。 

最重要的是，不斷強(qiáng)化高德在本地生活扮演角色的重要性。

然而在用戶慣性思維里，高德仍是一個導(dǎo)航工具，近些年唯一讓大眾突破這一認(rèn)知的是高德打車業(yè)務(wù)的廣泛普及。但現(xiàn)實是，高德內(nèi)置服務(wù)的增加速度卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于消費(fèi)者認(rèn)知的轉(zhuǎn)變。 

如今再看高德，活脫脫一個“翻版”美團(tuán)。結(jié)合高德近幾年在本地生活板塊頻頻出手，此次正式將“到店”業(yè)務(wù)納入其陣營也就不難理解。 

2021年7月，高德正式轉(zhuǎn)型為“出門生活開放服務(wù)平臺”，基于地理位置提供吃喝玩樂行等多種出門服務(wù)，打車、訂酒店、周邊游、美食團(tuán)購、加油等多種服務(wù)陸續(xù)上線高德。而在此之前的2020年，高德就已經(jīng)發(fā)布“高德指南”，正面對標(biāo)大眾點評，觸及酒旅、餐飲團(tuán)購業(yè)務(wù)。 

而據(jù)阿里財報披露，2022年6月，高德日均活躍用戶超過1.2億，創(chuàng)下新高。同時在去年國慶黃金周期間，高德日均活躍用戶突破2.2億里程碑。 

很明顯，高德已經(jīng)成為阿里陣營繼淘寶、支付寶之后，流量第三大的應(yīng)用。阿里如今再將酒旅、團(tuán)購等業(yè)務(wù)移交給高德，寄希望于依靠高德的流量與工具優(yōu)勢，聚合弱者狙擊美團(tuán)。然而互聯(lián)網(wǎng)流量并不是決定餐飲、酒旅業(yè)務(wù)走向的核心因素。飛豬就是最明顯的例證。

而且隨著本地生活服務(wù)市場從美團(tuán)的一家獨大變?yōu)楝F(xiàn)在的“多國混戰(zhàn)”，高德想要虎口奪食并不容易。 

雖然抖音不足以威脅到美團(tuán)在團(tuán)購與外賣市場的主導(dǎo)地位，但隨著其以輕資產(chǎn)模式切入本地業(yè)務(wù)，行業(yè)的噱頭已經(jīng)繞過阿里，轉(zhuǎn)移到抖音與美團(tuán)的較量。作為一股新勢力，抖音通過短視頻、直播這一新的內(nèi)容載體切入，目前餐飲團(tuán)購的市場占比已經(jīng)超過口碑。 

抖音的差異化競爭方式也正是阿里本地業(yè)務(wù)最薄弱的環(huán)節(jié)，餓了么+口碑形成的“到家到店”打法，于美團(tuán)而言就如復(fù)制粘貼，在用戶量、履約能力均不及美團(tuán)的情況下，何以正面競爭？ 

在如今阿里本地生活陣營中，唯一還具有一定競爭力優(yōu)勢的是餓了么的騎手團(tuán)隊。配送團(tuán)隊作為重資產(chǎn)布局，并非其他互聯(lián)網(wǎng)玩家可以靠流量輕易顛覆的。

去年8月，餓了么和抖音共同宣布達(dá)成合作。雙方表示，將攜手探索本地生活服務(wù)的新場景升級，通過優(yōu)質(zhì)內(nèi)容、豐富商品和高效的物流配送，深度連接商家與消費(fèi)者，在視頻化時代帶來“即看、即點、即達(dá)”的本地生活新體驗。 

抖音需要提升本地業(yè)務(wù)的履約能力，餓了么則看中抖音的流量，雙方各取所需。 

但令餓了么尷尬的事或許還在后面，即抖音憑借餓了么的配送能力提升服務(wù)的同時，反過來蠶食阿里在團(tuán)購、外賣領(lǐng)域本就剩余不多的市場份額幾乎是可以預(yù)見的事，畢竟當(dāng)初的抖音電商也是如此，但對于餓了么而言，似乎也顧不得這么多了。 

另一方面，隨著抖音在本地生活領(lǐng)域的攻城略地，快手也開始更為激進(jìn)的開拓本地生活業(yè)務(wù)。去年9月，快手將本地生活業(yè)務(wù)提升為一級部門，與主站、商業(yè)化、電商、國際化事業(yè)部并列。此前快手電商業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人笑古調(diào)任本地生活業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。 

成立一級部門后，快手已計劃提高本地生活的業(yè)務(wù)預(yù)算。新成立的本地生活部門將從此前的不到 50 人規(guī)模擴(kuò)張至上百人。快手還在考慮正式自建一支頭部連鎖商戶大客戶銷售團(tuán)隊，并積極與抖音本地服務(wù)商接洽大力拓展商家資源。 

并且由于三四線城市里還有不少商戶沒有運(yùn)營美團(tuán)、大眾點評?？焓挚梢詰{借優(yōu)勢，打開美團(tuán)、餓了么還沒滲透很深的市場。 

毫無疑問，對于想要驅(qū)虎吞狼的俞永福來說，身上的擔(dān)子更重了。 

即便俞永福在上任后的幾次調(diào)整，已經(jīng)足見其信心和果決的做事風(fēng)格，這種斗爭的魄力，或許正是阿里內(nèi)卷多年的金身羅漢、合伙人們所缺少的。然而，競爭已經(jīng)不是今天中國互聯(lián)網(wǎng)公司最重要的主題了。巨頭公司們進(jìn)入彼此的業(yè)務(wù)領(lǐng)地，并不是為了簡單打贏別人，而是為了戰(zhàn)勝自己，證明自己可以活下去，并且能活得很久。

高德之于阿里本地生活亦是如此，面對美團(tuán)、抖快的雙面夾擊，再次出發(fā)的“救火隊長”究竟能將阿里本地生活業(yè)務(wù)整合至什么高度，還仍有待時間的進(jìn)一步檢驗。 

03 寫在最后

以史為鑒，可以知興替。站在當(dāng)下的時間節(jié)點再來回顧歷史，不難發(fā)現(xiàn)對于口碑網(wǎng)早期崛起帶來的可能性，阿里完全是有能力早于美團(tuán)，或者至少是同期殺入本地生活服務(wù)賽道，從而占據(jù)戰(zhàn)略性的先發(fā)優(yōu)勢，但阿里并沒有看懂口碑當(dāng)初略顯雜亂的布局下真正的商業(yè)潛力，從而沒有真正的抓住這塊創(chuàng)新業(yè)務(wù)。 

如果阿里當(dāng)初有足夠的決心，不給聚劃算受限，讓閻利珉有足夠的空間，同時發(fā)力實物本地生活的電商團(tuán)購，以阿里平臺強(qiáng)大的資源，美團(tuán)甚至不一定有機(jī)會能夠生存下來。 

退一步講如果阿里對于被投資的企業(yè)能夠秉持更為平等的交流態(tài)度，阿里可能不會失去美團(tuán)，進(jìn)而也就擁有如今想要的一切本地生活場景和線下流量來源。 

如果阿里能夠摒棄內(nèi)部的派系斗爭，不用外包團(tuán)隊來做淘點點，不讓螞蟻系掌管本地生活，或許如今在外賣領(lǐng)域不需要餓了么也能占有一席之地。 

但現(xiàn)實哪有那么多的如果，正如茨威格在傳記《斷頭王后》中評論瑪麗·安托瓦內(nèi)特所說：所有命運(yùn)贈送的禮物，早已在暗中標(biāo)好了價格。 

對于每個戰(zhàn)略的選擇缺乏足夠的敬畏和投入，是阿里在本地生活逐步落伍的根本原因，這怪不得別人。再看看抖快電商、拼多多的崛起，又有能保證阿里下一個走向沒落的業(yè)務(wù)不會是電商呢。