文|空間秘探 李梓楊
近日，華住公布了Q1業(yè)績。報告顯示，華住中國2023年第一季度的RevPAR恢復(fù)至2019年水平的118%，2023年1月、2月及3月的RevPAR分別恢復(fù)至2019年水平的96%、140%及120%。在華住的成績單上，花間堂也亮出了自己的成績，截止到2023年3月31日，花間堂在營酒店53家（客房2470間），待開業(yè)酒店46家。也就是說，華住收購花間堂5年來，籌建開店即將達到100家店。那么，5年來，華住有沒有讓花間堂變得更好，本文略作探討。
花間堂成華住待開高端酒店主力軍
華住2023年第一季度財報公布，可見華住在新的市場環(huán)境中和其他頭部酒店集團一樣，強勁復(fù)蘇，RevPAR等數(shù)據(jù)已追平甚至超過疫前水平。實際上，在今年旅游出行需求復(fù)蘇的背景下，被抑制的需求得以釋放，水漲船高日均房價也隨之有所上漲，華住的表現(xiàn)是值得肯定又情理之中的。
在華住上季度新開業(yè)的酒店中，酒店數(shù)量迅速回升，于本季度達到670多家新酒店。但業(yè)績報告中也表明，大部分新酒店是由于去年疫情所導(dǎo)致延期到今年開業(yè)的，同時也有些因為延期而被淘汰的待開業(yè)酒店也有不同程度的取消。
截至今年一季度，華住及旗下其他酒店數(shù)目共8592家，其中經(jīng)濟型酒店4896家、中檔酒店2956家、中高檔酒店590家、高檔酒店126家、奢華酒店及其他24家；待開業(yè)酒店數(shù)目2339，其中經(jīng)濟型酒店916家，中檔酒店1103家，中高檔酒店250家，高檔酒店59家，奢華及其他11家。
通過對比不同品牌的待開業(yè)情況與市場份額，可以明顯發(fā)現(xiàn)漢庭酒店代表的經(jīng)濟型酒店、全季酒店代表的中檔酒店、花間堂代表的高檔酒店，與同定位的酒店中，有著明顯的資源和數(shù)量傾斜。
值得注意的是，經(jīng)濟型和中檔酒店一直以來是華住的主力軍，但花間堂已開業(yè)53家，待開業(yè)46家，未來近100家的體量，占到華住高端酒店品牌待開業(yè)的78%。而華住從德意志酒店集團收購的高端品牌施柏閣，雖然已經(jīng)開業(yè)54家，但待開業(yè)酒店僅有8家。華住自己孵化的高端酒店品牌禧玥酒店，原來有9家，目前在營一共只有8家，且在財報上沒有顯示還有待開業(yè)的禧玥酒店。
不過，有個不爭的事實是。華住的高端酒店確實不掙錢，華住集團2022年總收入為138.62億元，同比增長8.42%；歸母凈虧損18.21億元，2021年歸母凈虧損4.65億元。這其中虧損較為嚴重的就有收購的德意志酒店集團的高端品牌和其他中高端品牌。
早期花間堂，情懷和商業(yè)之間“游于藝”
提到花間堂，10年前，在旅游住宿圈，說它是是神話一般的品牌也不為過。2009年創(chuàng)立的花間堂至今，經(jīng)歷了輝煌、低谷、轉(zhuǎn)賣、重啟等一系列事件。在此不定義花間堂，我們可先回顧一下它的早期萌生與成長歷程。
行業(yè)標桿的花間堂，早期“民宿”品牌
“起初做花間堂我提得最多的是敬畏，敬畏我們脫胎古建的房子，敬畏老房子蘊含的歷史和文化，但彼時說敬畏的我其實并不知道原來自己是在享受?！被ㄩg堂創(chuàng)始人之一張蓓在她的文字中提到。
原花間堂董事長劉溯先生在花間堂被華住收購前，曾動情地做過一個《十年來我們走過的路——一個品牌民宿得與失的回顧》的分享，這個他一手參與創(chuàng)辦的品牌，他談到了他創(chuàng)辦花間堂的初衷——他請學(xué)設(shè)計的女兒為他設(shè)計花間堂的LOGO，要求是：一座房子，春暖花開，有花有山坡，有一個美好的家的感覺。
劉溯表示，這個logo出來以后，因為花間堂第一家店在麗江，發(fā)現(xiàn)它恰恰就是納西文字里面家的樣子，說明了花間堂的初心，就是所謂的家文化?！拔覀兊姆孔泳褪且粋€平臺，我們是一個文化的承載點，也是一個文化的接入點。花間堂不是一張床，是一個平臺、氛圍、家的環(huán)境?！?/p>
2009年，花間堂的第一個院子誕生于麗江納西族中醫(yī)世家“紹恒堂”和氏的老宅?！八麄儾粏问悄莻€時代的成功者，更是走在時代前列的思想者，我們到底是繼承房子的樣子制造仿制品，抑或是繼承他們思想的先進性？”院落極富文化底蘊，但院落本身僅僅是建筑實體，曾經(jīng)住在院落里的人為建筑賦予了靈魂。
此時花間堂的所有建筑都選址在歷史悠久的古鎮(zhèn)和村落中，由具有一定人文特色的老宅改造修繕而成。，早前花間堂需要花費大量的時間和精力去查閱資料、咨詢專家，為了最大程度的保留原始風貌與特色，同時又得達到接待標準與現(xiàn)代要求。
由此可見，早期花間堂在選址和設(shè)計思路上，是非常典型的小而美民宿設(shè)計思路。連鎖型的酒店公寓之所以較快實現(xiàn)盈利，一部分得益于規(guī)模效應(yīng)，客房數(shù)量越多，平均客房成本就越低。而花間堂每個院子差不多在1000平米左右，而房間數(shù)基本上控制在15-20間左右。這種修繕老宅，并且進行單店設(shè)計的成本投入就會非常高。
但是，“花間堂造的從來不是一個房子，不是一張睡覺的床，花間堂有我自身對生命、對生活、對美的態(tài)度和表達的欲望。”張蓓的文字道出了花間堂品牌創(chuàng)立的情懷所在，也注定了花間堂的情懷會與資本之間發(fā)生猛烈的碰撞。
憑借著全國獨一份的人文建筑魅力和在地文化的傳承，從麗江走到江浙，每年開3-4家店，每家店控制在20間房左右，既不冒進也不拖沓。這樣的風格、規(guī)模、發(fā)展速度及品牌在非標住宿產(chǎn)品中無疑是優(yōu)異的?；ㄩg堂8年時間擁有了20家店、近500間客房、30多萬的“花粉”。作為此時的非標住宿領(lǐng)軍者，誰又能想到，2009年創(chuàng)立的花間堂直到2016年才做到收支平衡。
青普、華住入局后的資本騰挪
很難想象，一直虧損或盈利能力差的企業(yè)可以靠情懷支撐多久。事實上，從2016年開始，花間堂已經(jīng)開始新的嘗試——品牌輸出。為了擺脫非標準住宿產(chǎn)品重資產(chǎn)運營的枷鎖，依靠品牌價值的輸出以輕資產(chǎn)尋求合作。這一年，花間堂與田園東方產(chǎn)業(yè)集團和平安不動產(chǎn)合作。
地產(chǎn)商出場地，花間堂出內(nèi)容和運營，各取所需。花間堂的品牌與管理經(jīng)驗是這9年里積累下有價值的資產(chǎn)。不論是企事業(yè)單位還是房地產(chǎn)商亦或是酒店集團，都愿意選擇花間堂此類的具有深厚積累的品牌調(diào)性與其資源形成合力。
截止2017年2月16號，花間堂開了第19家店，會員已超30多萬。2016年，花間堂全年入住率超過75%，實現(xiàn)營收近兩億元。
就在這時，2017年，青普和同程入資花間堂，青普成為第一大機構(gòu)股東。張蓓退出，花間堂另外一位聯(lián)合創(chuàng)始人劉溯和創(chuàng)始團隊成員何少波以職業(yè)經(jīng)理人的身份繼續(xù)擔任花間堂的董事長和總裁職務(wù)。此時花間堂的創(chuàng)始團隊或許已經(jīng)失去對品牌的實際控制權(quán)，實權(quán)已經(jīng)轉(zhuǎn)移在青普王功權(quán)手上。
還沒等青普完成對花間堂未來版圖的勾勒，2018年8月，華住集團宣布以近4.63億元人民幣收購青普旅游及同程旅游合計持有的花間堂71.2%的股權(quán)，收購后華住合計持有花間堂82.5%股權(quán)，成為第一大股東。
其實，早在2015年左右，華住就意欲投資花間堂，但張蓓等人認為華住的主業(yè)是經(jīng)濟型酒店，是否能延續(xù)花間堂的基因而猶豫。而青普前后一買一賣，為華住直接進入花間堂掃平了障礙。而在之后的兩年里，華住先后四次收入了剩余的全部股權(quán)，自此花間堂進入到了華住時間。
華住收購后對花間堂的“三次手術(shù)”
一直以來，業(yè)內(nèi)對華住的經(jīng)濟型酒店的基因能否做好花間堂而飽有爭議。那么在花間堂被收購的五年里，華住究竟做的怎么樣？
在資本的助力下，截至2018年3月底也就是華住收購之前，花間堂共計擁有21家店，運營575個房間，覆蓋中國麗江、蘇州、杭州、寧波等10個旅游城市。如今，這一數(shù)字變成了53家，不久的將來將會變成100家?；ㄩg堂在華住的5年，無論是開業(yè)規(guī)模，還是待開業(yè)規(guī)劃確實都有了大幅提升。
華住對花間堂究竟做了什么？有幾個事件值得注意。
第一件事，華住將花間堂從鄉(xiāng)村景區(qū)引入一線城市。華住的花間堂不再是對現(xiàn)實人文和建筑文化的繼承，更像是利用前期積累的“花間堂”品牌實現(xiàn)華住多元化品牌——城市高端度假酒店布局的重要部分。這樣的戰(zhàn)略變化，必然在酒店的選址和物業(yè)的選擇上做出了犧牲。據(jù)了解如北京一家花間堂則是由北京后海的VUE酒店改造而成。
“進城”的花間堂在很多人眼中，已經(jīng)不再是當年麗江古鎮(zhèn)里“植夢”的花間堂小院了。而是華住旗下為了一二線的高端酒店消費市場所打造的試圖兼顧“城市度假”元素和“花間美學(xué)”的平衡品。但是，由于高端度假酒店對物業(yè)條件、選址要求門檻較高，再加上恰逢疫情大背景，花間堂品牌很難以城市高端度假酒店的身份形成規(guī)模化，也并沒有達到之前預(yù)期的成效，經(jīng)濟型基因的華住能否做好高端花間堂再次備受質(zhì)疑。
第二件事，華住與融創(chuàng)合資成立永樂華住酒店管理公司。2020年，因為疫情原因，華住整年的業(yè)績不出意外的虧損，但疫情暫緩時的業(yè)績反彈的恢復(fù)能力卻高于行業(yè)水平。以至于2020年末，華住的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)也得到了優(yōu)化，不僅沒有償債壓力，還手握70多億元現(xiàn)金，給繼續(xù)擴張?zhí)峁┝吮Ｕ?。業(yè)績報告中，明確了高端化發(fā)展的決心。
于是，2021年3月華住集團與融創(chuàng)文旅集團在長沙舉辦戰(zhàn)略合作發(fā)布會，宣布雙方成立合資公司——永樂華住酒店管理有限公司，將負責文旅和商旅業(yè)務(wù)。華住旗下包括花間堂、施柏閣等在內(nèi)的高端及奢華酒店都授權(quán)給該合資公司。融創(chuàng)方面派出路鵬擔任新公司董事長，而CEO則由華住集團的夏農(nóng)擔任。與融創(chuàng)合資公司的組成，與融創(chuàng)之間打通了會員體系、文旅體系、商旅體系。對于華住而言，合資公司永樂華住的高端定位是否也是擺脫經(jīng)濟型基因而做好花間堂品牌的底氣。
第三件事，華住花間堂推出“花間系列”子品牌。2021年9月花間堂于上海正式發(fā)布旗下全新子品牌“花間系列”。由華住集團和永樂華住文旅事業(yè)部總經(jīng)理等人出席。花間堂品牌官方認為，花間系列立足存量市場抓規(guī)模效應(yīng)?；ㄩg系列力求傳承花間堂“中國家文化”、“地域性文創(chuàng)”的品牌核心特質(zhì)，結(jié)合項目區(qū)位特色、自然風光、地域文化元素與特色體驗活動，創(chuàng)新性推出“花間X+特色IP”多重維度酒店產(chǎn)品設(shè)計方式。
但回顧早期花間堂，不正是如此——杰出的在地文化孵化、精致獨到的建筑與選址。在花間堂從民宿天花板搖身一變成為城市高端度假品牌后，此次與其說是推出花間堂的子品牌，或許“回歸”真正的花間堂并豐富花間堂的產(chǎn)品形式更為貼切。
如今2023年花間堂已開業(yè)和待開業(yè)即將突破100家店，華住在收購花間堂的五年里經(jīng)歷的一段時間的摸索與嘗試，有人認為華住時代的花間堂已再無本味，有人則認為華住的資本與運營幫助花間堂實現(xiàn)了品牌的轉(zhuǎn)型與擴張。
華住的這三個動作，無疑是對花間堂動的“三次手術(shù)”。那么，華住究竟有沒有做好花間堂？若從花間堂的創(chuàng)立初衷來看，花間堂早已面目全非。若從花間堂品牌的基因延續(xù)來看，華住的諸多舉措和試錯將優(yōu)良的在地文化和個性化基因，在資本運作下得以延續(xù)和擴大其品牌價值和影響力。如何下定論或許還將繼續(xù)觀察疫情之后花間堂和花間系列未來的表現(xiàn)……
經(jīng)濟型基因酒店集團如何做高端品牌？
近年來，華住集團收購桔子水晶、德意志、花間堂等，還與歐洲第一大酒店集團雅高合作，負責雅高旗下美爵、諾富特、美居、宜必思尚品和宜必思在中國的經(jīng)營與開發(fā)。
然而，并購品牌的后期運營并不理想?；ㄩg堂被華住集團收購后失去了原有調(diào)性，桔子精品酒店也在趨向“漢庭化”。有業(yè)內(nèi)人士透露，雅高集團總部對華住集團也并不滿意，認為旗下必思、美爵、美居這三個中高檔品牌，被華住做成了經(jīng)濟型酒店，損害了品牌形象。2019年起，雅高陸陸續(xù)續(xù)減持華住集團的股份，至2023年1月全部清空。雖然雙方品牌仍在合作，但雅高在只花了2億美元，6年時間和華住的合作，就拿回超過12億元的回報，為什么要突然清空華住的股份，一個重要原因就是雅高認為“在華住集團的運營模式下，不少中高檔品牌失去了自身特色，也就失去了將來長遠的溢價空間?！?/p>
不過，我們也必須承認，華住作為以做經(jīng)濟型酒店出身的酒店集團，收購并入高端非標準住宿品牌，吸收并將品牌轉(zhuǎn)型升級，花間堂是一個例子。很難說是不是一個成功的案例，但值得有著經(jīng)濟型基因的酒店集團參考和思考如何去做好高端品牌。
首先，我們不禁會思考經(jīng)濟型基因酒店與非標住宿產(chǎn)品的適配性問題。經(jīng)濟型酒店的優(yōu)勢在于強大的擴張與市場占領(lǐng)能力，非標住宿產(chǎn)品本身就是小體量、難以規(guī)?；\作。
類似花間堂此類的非標準住宿產(chǎn)品，并不是不可復(fù)制的。可復(fù)制的部分是非標準的“標準”，也就是品牌文化與初心、獨特的建筑要求、特色的業(yè)主或房東要求、獨屬的地域文化要求等等；不可復(fù)制的是服務(wù)模式、用人標準、建筑選址等模式化、程序化的部分。
以至于在經(jīng)濟型思路下，形成規(guī)?；瘮U張的過程中，最擅于復(fù)制的恰好是非標住宿產(chǎn)品不可復(fù)制的部分。導(dǎo)致在非標住宿品牌在資本的運作下，不一定會產(chǎn)生預(yù)期效果。因此，經(jīng)濟型基因酒店若沒有明確且清晰的品牌運作方案，選擇并購高端品牌時，或許應(yīng)慎重考慮非標準住宿品牌。
事實上，花間堂是一個特殊的案例。因為早期的花間堂的品牌形象塑造太成功、有著深遠的行業(yè)影響力。哪怕青普并沒有轉(zhuǎn)手出售花間堂，花間堂也面臨巨大的品牌形象變化的壓力與質(zhì)疑。
拋開非標準住宿產(chǎn)品的特殊性不談，在輕資產(chǎn)運營逐漸成為主流的今天，人們也越來越強調(diào)品牌價值與輸出。尤其對于酒店而言，品牌是立業(yè)的根本與核心。人們常常顧慮的經(jīng)濟型基因能不能做好高端酒店的問題，或許本質(zhì)在于新的高端品牌能否適應(yīng)原有的經(jīng)濟型品牌基調(diào)和組織文化。
其次，做高端酒店需要靜下心去塑造品牌，這與急于搶占市場形成規(guī)模效應(yīng)的經(jīng)濟型酒店是完全兩種不同的思維體系。哪怕是在一家企業(yè)中，放權(quán)一個獨立的事業(yè)部也難以完全擺脫集團的整體基調(diào)和組織文化的影響——畢竟沒有那個事業(yè)部愿意在強調(diào)數(shù)量和規(guī)模的組織文化中常年排名倒數(shù)。會賺錢的華住與會做文旅的融創(chuàng)組成新的合資公司負責高端酒店品牌的開發(fā)與運營，或許是一個有效的嘗試。
再次，經(jīng)濟型基因的酒店集團在高端酒店品牌的布局，或許可以“慢慢來”。在高端酒店品牌的輸出上，注重品牌文化的沉淀。尋求一個足夠有高端發(fā)展?jié)摿Φ钠放疲拇蚰?，以此為擺脫經(jīng)濟型酒店形象的“破局手”。同時，可以尋求與其他領(lǐng)域高端品牌的跨界合作，以提升品牌形象。例如邀請足球、籃球、網(wǎng)球商業(yè)賽事中符合調(diào)性的頂級球員入住并作相關(guān)的品牌形象提升的營銷活動。另外，高端品牌也是一個巨大的市場，可以做高端度假也可以做高端商旅等不同的細分市場。同一細分市場也可以根據(jù)自身調(diào)性在價格上做差異化的調(diào)整。
綜合以上三個層面，以及華住近年來在高端品牌的布局業(yè)績和成績情況，華住在高端酒店品牌的打造的理念和能力似乎遠遠落后經(jīng)濟型和中端品牌的優(yōu)勢，華住的高端酒店品牌夢恐怕還有很長的路要走。
花間堂從麗江的“植夢”小院到華住旗下的城市高端度假品牌，再到花間系列重新回歸鄉(xiāng)村原野，是經(jīng)濟型基因酒店華住尋求高端市場機會的布局與嘗試。收購5年，即將突破100家店，花間堂成為華住高端酒店的代表品牌，孰好孰壞，是喜是悲，花間堂和華住之間能否繼續(xù)塑造傳奇？我們只能拭目以待。