文|空間秘探 李梓楊
近日，華住公布了Q1業(yè)績。報告顯示，華住中國2023年第一季度的RevPAR恢復(fù)至2019年水平的118%，2023年1月、2月及3月的RevPAR分別恢復(fù)至2019年水平的96%、140%及120%。在華住的成績單上，花間堂也亮出了自己的成績，截止到2023年3月31日，花間堂在營酒店53家（客房2470間），待開業(yè)酒店46家。也就是說，華住收購花間堂5年來，籌建開店即將達(dá)到100家店。那么，5年來，華住有沒有讓花間堂變得更好，本文略作探討。
花間堂成華住待開高端酒店主力軍
華住2023年第一季度財報公布，可見華住在新的市場環(huán)境中和其他頭部酒店集團(tuán)一樣，強勁復(fù)蘇，RevPAR等數(shù)據(jù)已追平甚至超過疫前水平。實際上，在今年旅游出行需求復(fù)蘇的背景下，被抑制的需求得以釋放，水漲船高日均房價也隨之有所上漲，華住的表現(xiàn)是值得肯定又情理之中的。
在華住上季度新開業(yè)的酒店中，酒店數(shù)量迅速回升，于本季度達(dá)到670多家新酒店。但業(yè)績報告中也表明，大部分新酒店是由于去年疫情所導(dǎo)致延期到今年開業(yè)的，同時也有些因為延期而被淘汰的待開業(yè)酒店也有不同程度的取消。
截至今年一季度，華住及旗下其他酒店數(shù)目共8592家，其中經(jīng)濟型酒店4896家、中檔酒店2956家、中高檔酒店590家、高檔酒店126家、奢華酒店及其他24家；待開業(yè)酒店數(shù)目2339，其中經(jīng)濟型酒店916家，中檔酒店1103家，中高檔酒店250家，高檔酒店59家，奢華及其他11家。
通過對比不同品牌的待開業(yè)情況與市場份額，可以明顯發(fā)現(xiàn)漢庭酒店代表的經(jīng)濟型酒店、全季酒店代表的中檔酒店、花間堂代表的高檔酒店，與同定位的酒店中，有著明顯的資源和數(shù)量傾斜。
值得注意的是，經(jīng)濟型和中檔酒店一直以來是華住的主力軍，但花間堂已開業(yè)53家，待開業(yè)46家，未來近100家的體量，占到華住高端酒店品牌待開業(yè)的78%。而華住從德意志酒店集團(tuán)收購的高端品牌施柏閣，雖然已經(jīng)開業(yè)54家，但待開業(yè)酒店僅有8家。華住自己孵化的高端酒店品牌禧玥酒店，原來有9家，目前在營一共只有8家，且在財報上沒有顯示還有待開業(yè)的禧玥酒店。
不過，有個不爭的事實是。華住的高端酒店確實不掙錢，華住集團(tuán)2022年總收入為138.62億元，同比增長8.42%；歸母凈虧損18.21億元，2021年歸母凈虧損4.65億元。這其中虧損較為嚴(yán)重的就有收購的德意志酒店集團(tuán)的高端品牌和其他中高端品牌。
早期花間堂，情懷和商業(yè)之間“游于藝”
提到花間堂，10年前，在旅游住宿圈，說它是是神話一般的品牌也不為過。2009年創(chuàng)立的花間堂至今，經(jīng)歷了輝煌、低谷、轉(zhuǎn)賣、重啟等一系列事件。在此不定義花間堂，我們可先回顧一下它的早期萌生與成長歷程。
行業(yè)標(biāo)桿的花間堂，早期“民宿”品牌
“起初做花間堂我提得最多的是敬畏，敬畏我們脫胎古建的房子，敬畏老房子蘊含的歷史和文化，但彼時說敬畏的我其實并不知道原來自己是在享受?！被ㄩg堂創(chuàng)始人之一張蓓在她的文字中提到。
原花間堂董事長劉溯先生在花間堂被華住收購前，曾動情地做過一個《十年來我們走過的路——一個品牌民宿得與失的回顧》的分享，這個他一手參與創(chuàng)辦的品牌，他談到了他創(chuàng)辦花間堂的初衷——他請學(xué)設(shè)計的女兒為他設(shè)計花間堂的LOGO，要求是：一座房子，春暖花開，有花有山坡，有一個美好的家的感覺。
劉溯表示，這個logo出來以后，因為花間堂第一家店在麗江，發(fā)現(xiàn)它恰恰就是納西文字里面家的樣子，說明了花間堂的初心，就是所謂的家文化?！拔覀兊姆孔泳褪且粋€平臺，我們是一個文化的承載點，也是一個文化的接入點?；ㄩg堂不是一張床，是一個平臺、氛圍、家的環(huán)境?！?/p>
2009年，花間堂的第一個院子誕生于麗江納西族中醫(yī)世家“紹恒堂”和氏的老宅。“他們不單是那個時代的成功者，更是走在時代前列的思想者，我們到底是繼承房子的樣子制造仿制品，抑或是繼承他們思想的先進(jìn)性？”院落極富文化底蘊，但院落本身僅僅是建筑實體，曾經(jīng)住在院落里的人為建筑賦予了靈魂。
此時花間堂的所有建筑都選址在歷史悠久的古鎮(zhèn)和村落中，由具有一定人文特色的老宅改造修繕而成。，早前花間堂需要花費大量的時間和精力去查閱資料、咨詢專家，為了最大程度的保留原始風(fēng)貌與特色，同時又得達(dá)到接待標(biāo)準(zhǔn)與現(xiàn)代要求。
由此可見，早期花間堂在選址和設(shè)計思路上，是非常典型的小而美民宿設(shè)計思路。連鎖型的酒店公寓之所以較快實現(xiàn)盈利，一部分得益于規(guī)模效應(yīng)，客房數(shù)量越多，平均客房成本就越低。而花間堂每個院子差不多在1000平米左右，而房間數(shù)基本上控制在15-20間左右。這種修繕老宅，并且進(jìn)行單店設(shè)計的成本投入就會非常高。
但是，“花間堂造的從來不是一個房子，不是一張睡覺的床，花間堂有我自身對生命、對生活、對美的態(tài)度和表達(dá)的欲望?！睆堓淼奈淖值莱隽嘶ㄩg堂品牌創(chuàng)立的情懷所在，也注定了花間堂的情懷會與資本之間發(fā)生猛烈的碰撞。
憑借著全國獨一份的人文建筑魅力和在地文化的傳承，從麗江走到江浙，每年開3-4家店，每家店控制在20間房左右，既不冒進(jìn)也不拖沓。這樣的風(fēng)格、規(guī)模、發(fā)展速度及品牌在非標(biāo)住宿產(chǎn)品中無疑是優(yōu)異的?；ㄩg堂8年時間擁有了20家店、近500間客房、30多萬的“花粉”。作為此時的非標(biāo)住宿領(lǐng)軍者，誰又能想到，2009年創(chuàng)立的花間堂直到2016年才做到收支平衡。
青普、華住入局后的資本騰挪
很難想象，一直虧損或盈利能力差的企業(yè)可以靠情懷支撐多久。事實上，從2016年開始，花間堂已經(jīng)開始新的嘗試——品牌輸出。為了擺脫非標(biāo)準(zhǔn)住宿產(chǎn)品重資產(chǎn)運營的枷鎖，依靠品牌價值的輸出以輕資產(chǎn)尋求合作。這一年，花間堂與田園東方產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和平安不動產(chǎn)合作。
地產(chǎn)商出場地，花間堂出內(nèi)容和運營，各取所需?；ㄩg堂的品牌與管理經(jīng)驗是這9年里積累下有價值的資產(chǎn)。不論是企事業(yè)單位還是房地產(chǎn)商亦或是酒店集團(tuán)，都愿意選擇花間堂此類的具有深厚積累的品牌調(diào)性與其資源形成合力。
截止2017年2月16號，花間堂開了第19家店，會員已超30多萬。2016年，花間堂全年入住率超過75%，實現(xiàn)營收近兩億元。
就在這時，2017年，青普和同程入資花間堂，青普成為第一大機構(gòu)股東。張蓓退出，花間堂另外一位聯(lián)合創(chuàng)始人劉溯和創(chuàng)始團(tuán)隊成員何少波以職業(yè)經(jīng)理人的身份繼續(xù)擔(dān)任花間堂的董事長和總裁職務(wù)。此時花間堂的創(chuàng)始團(tuán)隊或許已經(jīng)失去對品牌的實際控制權(quán)，實權(quán)已經(jīng)轉(zhuǎn)移在青普王功權(quán)手上。
還沒等青普完成對花間堂未來版圖的勾勒，2018年8月，華住集團(tuán)宣布以近4.63億元人民幣收購青普旅游及同程旅游合計持有的花間堂71.2%的股權(quán)，收購后華住合計持有花間堂82.5%股權(quán)，成為第一大股東。
其實，早在2015年左右，華住就意欲投資花間堂，但張蓓等人認(rèn)為華住的主業(yè)是經(jīng)濟型酒店，是否能延續(xù)花間堂的基因而猶豫。而青普前后一買一賣，為華住直接進(jìn)入花間堂掃平了障礙。而在之后的兩年里，華住先后四次收入了剩余的全部股權(quán)，自此花間堂進(jìn)入到了華住時間。
華住收購后對花間堂的“三次手術(shù)”
一直以來，業(yè)內(nèi)對華住的經(jīng)濟型酒店的基因能否做好花間堂而飽有爭議。那么在花間堂被收購的五年里，華住究竟做的怎么樣？
在資本的助力下，截至2018年3月底也就是華住收購之前，花間堂共計擁有21家店，運營575個房間，覆蓋中國麗江、蘇州、杭州、寧波等10個旅游城市。如今，這一數(shù)字變成了53家，不久的將來將會變成100家?；ㄩg堂在華住的5年，無論是開業(yè)規(guī)模，還是待開業(yè)規(guī)劃確實都有了大幅提升。
華住對花間堂究竟做了什么？有幾個事件值得注意。
第一件事，華住將花間堂從鄉(xiāng)村景區(qū)引入一線城市。華住的花間堂不再是對現(xiàn)實人文和建筑文化的繼承，更像是利用前期積累的“花間堂”品牌實現(xiàn)華住多元化品牌——城市高端度假酒店布局的重要部分。這樣的戰(zhàn)略變化，必然在酒店的選址和物業(yè)的選擇上做出了犧牲。據(jù)了解如北京一家花間堂則是由北京后海的VUE酒店改造而成。
“進(jìn)城”的花間堂在很多人眼中，已經(jīng)不再是當(dāng)年麗江古鎮(zhèn)里“植夢”的花間堂小院了。而是華住旗下為了一二線的高端酒店消費市場所打造的試圖兼顧“城市度假”元素和“花間美學(xué)”的平衡品。但是，由于高端度假酒店對物業(yè)條件、選址要求門檻較高，再加上恰逢疫情大背景，花間堂品牌很難以城市高端度假酒店的身份形成規(guī)模化，也并沒有達(dá)到之前預(yù)期的成效，經(jīng)濟型基因的華住能否做好高端花間堂再次備受質(zhì)疑。
第二件事，華住與融創(chuàng)合資成立永樂華住酒店管理公司。2020年，因為疫情原因，華住整年的業(yè)績不出意外的虧損，但疫情暫緩時的業(yè)績反彈的恢復(fù)能力卻高于行業(yè)水平。以至于2020年末，華住的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)也得到了優(yōu)化，不僅沒有償債壓力，還手握70多億元現(xiàn)金，給繼續(xù)擴張?zhí)峁┝吮Ｕ?。業(yè)績報告中，明確了高端化發(fā)展的決心。
于是，2021年3月華住集團(tuán)與融創(chuàng)文旅集團(tuán)在長沙舉辦戰(zhàn)略合作發(fā)布會，宣布雙方成立合資公司——永樂華住酒店管理有限公司，將負(fù)責(zé)文旅和商旅業(yè)務(wù)。華住旗下包括花間堂、施柏閣等在內(nèi)的高端及奢華酒店都授權(quán)給該合資公司。融創(chuàng)方面派出路鵬擔(dān)任新公司董事長，而CEO則由華住集團(tuán)的夏農(nóng)擔(dān)任。與融創(chuàng)合資公司的組成，與融創(chuàng)之間打通了會員體系、文旅體系、商旅體系。對于華住而言，合資公司永樂華住的高端定位是否也是擺脫經(jīng)濟型基因而做好花間堂品牌的底氣。
第三件事，華住花間堂推出“花間系列”子品牌。2021年9月花間堂于上海正式發(fā)布旗下全新子品牌“花間系列”。由華住集團(tuán)和永樂華住文旅事業(yè)部總經(jīng)理等人出席。花間堂品牌官方認(rèn)為，花間系列立足存量市場抓規(guī)模效應(yīng)。花間系列力求傳承花間堂“中國家文化”、“地域性文創(chuàng)”的品牌核心特質(zhì)，結(jié)合項目區(qū)位特色、自然風(fēng)光、地域文化元素與特色體驗活動，創(chuàng)新性推出“花間X+特色I(xiàn)P”多重維度酒店產(chǎn)品設(shè)計方式。
但回顧早期花間堂，不正是如此——杰出的在地文化孵化、精致獨到的建筑與選址。在花間堂從民宿天花板搖身一變成為城市高端度假品牌后，此次與其說是推出花間堂的子品牌，或許“回歸”真正的花間堂并豐富花間堂的產(chǎn)品形式更為貼切。
如今2023年花間堂已開業(yè)和待開業(yè)即將突破100家店，華住在收購花間堂的五年里經(jīng)歷的一段時間的摸索與嘗試，有人認(rèn)為華住時代的花間堂已再無本味，有人則認(rèn)為華住的資本與運營幫助花間堂實現(xiàn)了品牌的轉(zhuǎn)型與擴張。
華住的這三個動作，無疑是對花間堂動的“三次手術(shù)”。那么，華住究竟有沒有做好花間堂？若從花間堂的創(chuàng)立初衷來看，花間堂早已面目全非。若從花間堂品牌的基因延續(xù)來看，華住的諸多舉措和試錯將優(yōu)良的在地文化和個性化基因，在資本運作下得以延續(xù)和擴大其品牌價值和影響力。如何下定論或許還將繼續(xù)觀察疫情之后花間堂和花間系列未來的表現(xiàn)……
經(jīng)濟型基因酒店集團(tuán)如何做高端品牌？
近年來，華住集團(tuán)收購桔子水晶、德意志、花間堂等，還與歐洲第一大酒店集團(tuán)雅高合作，負(fù)責(zé)雅高旗下美爵、諾富特、美居、宜必思尚品和宜必思在中國的經(jīng)營與開發(fā)。
然而，并購品牌的后期運營并不理想?；ㄩg堂被華住集團(tuán)收購后失去了原有調(diào)性，桔子精品酒店也在趨向“漢庭化”。有業(yè)內(nèi)人士透露，雅高集團(tuán)總部對華住集團(tuán)也并不滿意，認(rèn)為旗下必思、美爵、美居這三個中高檔品牌，被華住做成了經(jīng)濟型酒店，損害了品牌形象。2019年起，雅高陸陸續(xù)續(xù)減持華住集團(tuán)的股份，至2023年1月全部清空。雖然雙方品牌仍在合作，但雅高在只花了2億美元，6年時間和華住的合作，就拿回超過12億元的回報，為什么要突然清空華住的股份，一個重要原因就是雅高認(rèn)為“在華住集團(tuán)的運營模式下，不少中高檔品牌失去了自身特色，也就失去了將來長遠(yuǎn)的溢價空間?！?/p>
不過，我們也必須承認(rèn)，華住作為以做經(jīng)濟型酒店出身的酒店集團(tuán)，收購并入高端非標(biāo)準(zhǔn)住宿品牌，吸收并將品牌轉(zhuǎn)型升級，花間堂是一個例子。很難說是不是一個成功的案例，但值得有著經(jīng)濟型基因的酒店集團(tuán)參考和思考如何去做好高端品牌。
首先，我們不禁會思考經(jīng)濟型基因酒店與非標(biāo)住宿產(chǎn)品的適配性問題。經(jīng)濟型酒店的優(yōu)勢在于強大的擴張與市場占領(lǐng)能力，非標(biāo)住宿產(chǎn)品本身就是小體量、難以規(guī)?；\作。
類似花間堂此類的非標(biāo)準(zhǔn)住宿產(chǎn)品，并不是不可復(fù)制的?？蓮?fù)制的部分是非標(biāo)準(zhǔn)的“標(biāo)準(zhǔn)”，也就是品牌文化與初心、獨特的建筑要求、特色的業(yè)主或房東要求、獨屬的地域文化要求等等；不可復(fù)制的是服務(wù)模式、用人標(biāo)準(zhǔn)、建筑選址等模式化、程序化的部分。
以至于在經(jīng)濟型思路下，形成規(guī)?；瘮U張的過程中，最擅于復(fù)制的恰好是非標(biāo)住宿產(chǎn)品不可復(fù)制的部分。導(dǎo)致在非標(biāo)住宿品牌在資本的運作下，不一定會產(chǎn)生預(yù)期效果。因此，經(jīng)濟型基因酒店若沒有明確且清晰的品牌運作方案，選擇并購高端品牌時，或許應(yīng)慎重考慮非標(biāo)準(zhǔn)住宿品牌。
事實上，花間堂是一個特殊的案例。因為早期的花間堂的品牌形象塑造太成功、有著深遠(yuǎn)的行業(yè)影響力。哪怕青普并沒有轉(zhuǎn)手出售花間堂，花間堂也面臨巨大的品牌形象變化的壓力與質(zhì)疑。
拋開非標(biāo)準(zhǔn)住宿產(chǎn)品的特殊性不談，在輕資產(chǎn)運營逐漸成為主流的今天，人們也越來越強調(diào)品牌價值與輸出。尤其對于酒店而言，品牌是立業(yè)的根本與核心。人們常常顧慮的經(jīng)濟型基因能不能做好高端酒店的問題，或許本質(zhì)在于新的高端品牌能否適應(yīng)原有的經(jīng)濟型品牌基調(diào)和組織文化。
其次，做高端酒店需要靜下心去塑造品牌，這與急于搶占市場形成規(guī)模效應(yīng)的經(jīng)濟型酒店是完全兩種不同的思維體系。哪怕是在一家企業(yè)中，放權(quán)一個獨立的事業(yè)部也難以完全擺脫集團(tuán)的整體基調(diào)和組織文化的影響——畢竟沒有那個事業(yè)部愿意在強調(diào)數(shù)量和規(guī)模的組織文化中常年排名倒數(shù)。會賺錢的華住與會做文旅的融創(chuàng)組成新的合資公司負(fù)責(zé)高端酒店品牌的開發(fā)與運營，或許是一個有效的嘗試。
再次，經(jīng)濟型基因的酒店集團(tuán)在高端酒店品牌的布局，或許可以“慢慢來”。在高端酒店品牌的輸出上，注重品牌文化的沉淀。尋求一個足夠有高端發(fā)展?jié)摿Φ钠放?，精心打磨，以此為擺脫經(jīng)濟型酒店形象的“破局手”。同時，可以尋求與其他領(lǐng)域高端品牌的跨界合作，以提升品牌形象。例如邀請足球、籃球、網(wǎng)球商業(yè)賽事中符合調(diào)性的頂級球員入住并作相關(guān)的品牌形象提升的營銷活動。另外，高端品牌也是一個巨大的市場，可以做高端度假也可以做高端商旅等不同的細(xì)分市場。同一細(xì)分市場也可以根據(jù)自身調(diào)性在價格上做差異化的調(diào)整。
綜合以上三個層面，以及華住近年來在高端品牌的布局業(yè)績和成績情況，華住在高端酒店品牌的打造的理念和能力似乎遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后經(jīng)濟型和中端品牌的優(yōu)勢，華住的高端酒店品牌夢恐怕還有很長的路要走。
花間堂從麗江的“植夢”小院到華住旗下的城市高端度假品牌，再到花間系列重新回歸鄉(xiāng)村原野，是經(jīng)濟型基因酒店華住尋求高端市場機會的布局與嘗試。收購5年，即將突破100家店，花間堂成為華住高端酒店的代表品牌，孰好孰壞，是喜是悲，花間堂和華住之間能否繼續(xù)塑造傳奇？我們只能拭目以待。