文|節(jié)點(diǎn)商業(yè)組 五洲
在上一輪庫迪咖啡的9.9優(yōu)惠券活動(dòng)中，一些原本喝瑞幸咖啡的消費(fèi)者“倒戈”向了庫迪咖啡，并表示庫迪咖啡的部分產(chǎn)品口感還要?jiǎng)儆谌鹦铱Х取?/p>
“花更少的錢喝到一樣品質(zhì)的咖啡”，陸正耀、錢治亞這些當(dāng)初將瑞幸咖啡成功推向市場的創(chuàng)業(yè)大佬正在以同樣的方式“干掉”瑞幸咖啡。
從去年三季度籌劃至今，庫迪咖啡截至目前（5月12日）的門店數(shù)已達(dá)到2500家，加上裝修中的門店，預(yù)計(jì)到7月底門店總數(shù)將達(dá)到5000家。
這是個(gè)什么速度？
瑞幸咖啡當(dāng)年最快的開店速度是4個(gè)月1000家，而庫迪咖啡為一個(gè)月260家，在沒有融資燒錢的背景下，這樣的速度堪稱夸張。
庫迪咖啡之所以能如此快，主要在于其全加盟的開店策略，以及操盤者對平價(jià)咖啡連鎖運(yùn)營的熟稔。
有瑞幸員工向媒體透露：“陸正耀的回歸，讓瑞幸咖啡很緊張”。
感到威脅的瑞幸咖啡隨后發(fā)動(dòng)反擊。四月中旬，瑞幸咖啡開始在新開業(yè)的庫迪咖啡周邊搞“店慶”，打法同樣是9.9元優(yōu)惠券活動(dòng)。據(jù)瑞幸內(nèi)部人士消息，這一活動(dòng)至少會(huì)持續(xù)到2024年底。
雙方短兵相接后，一場激戰(zhàn)在所難免。對庫迪咖啡而言，這是一場生死戰(zhàn)，贏了就能獲得生存的機(jī)會(huì)，輸了很可能退出市場；對瑞幸咖啡而言，這是一場正名之戰(zhàn)，贏了繼續(xù)拓展份額，輸了業(yè)績增速可能會(huì)折半。
而通過這場遭遇戰(zhàn)，我們發(fā)現(xiàn)以瑞幸咖啡為代表的“小店模式”咖啡連鎖的護(hù)城河并不寬，瑞幸咖啡通過效果廣告建立起來的品牌心智也并不強(qiáng)大，外卷內(nèi)困下瑞幸咖啡的短期盈利預(yù)期將遭遇嚴(yán)重挑戰(zhàn)。
“冤家”路窄
被迫從瑞幸咖啡出走后，陸正耀等一行人折騰了許多事。
這其中有面食連鎖“趣巴渝”、預(yù)制菜加盟連鎖“舌尖英雄”，這些創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目幾乎均延續(xù)了瑞幸咖啡的打法——熱門賽道、資本融資、迅猛開店。
不過，創(chuàng)業(yè)成功并沒有定式，不同賽道有各自的know how，僅憑一腔熱血和格式化的創(chuàng)業(yè)套路，陸正耀在上述創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目中相繼落敗。
公開信息顯示，2022年2月份，趣巴渝門店數(shù)僅存8家，基本宣告失敗。2022年8月份，陸正耀的舌尖英雄也出現(xiàn)了關(guān)店潮，項(xiàng)目難以起死回生。
失敗后陸正耀將槍口瞄向了咖啡連鎖——這個(gè)自己再熟悉不過的賽道。一份顯示時(shí)間為2022年8月的咖啡連鎖品牌手冊顯示，該品牌核心管理團(tuán)隊(duì)來自瑞幸咖啡、神州租車、神州專車等大型新經(jīng)濟(jì)企業(yè)。
后來的事，大家知道了。
這個(gè)咖啡連鎖品牌就是陸正耀、錢治亞創(chuàng)辦的庫迪咖啡，其在短短7個(gè)月內(nèi)開出2500家門店，且大多數(shù)門店就開在瑞幸咖啡門店附近，似乎明擺著要去搶對方的份額。
瑞幸咖啡有今天的成就離不開錢治亞的咖啡情結(jié)與陸正耀的資本支持，盡管這個(gè)“雙核”中途被迫出局，但他們對如何高效運(yùn)營一家平價(jià)咖啡連鎖了然于胸。
這就好比一個(gè)成功組裝過復(fù)雜樂高積木的玩家再次組裝一次同樣的玩具。
至少在不少加盟商看來，庫迪咖啡能做起來的概率很大。節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)聯(lián)系到部分庫迪咖啡加盟商，他們表示庫迪咖啡不僅名氣大、勢頭猛、而且加盟門檻低、事兒少，短期內(nèi)可能會(huì)陪跑，但長期有望能做個(gè)“快樂股東”。
從庫迪咖啡“全部加盟”的商業(yè)模式看，加盟商扮演的角色異常重要，庫迪咖啡也深知這一點(diǎn)。他們不僅為加盟商開出了比較低的加盟門檻，還堅(jiān)持用托管模式來保證運(yùn)營質(zhì)量，這大大解決了潛在加盟商的后顧之憂。
當(dāng)前，庫迪咖啡的加盟并無加盟費(fèi)，僅收取5萬元/店的保證金以及2000元起/店的設(shè)計(jì)費(fèi)，后續(xù)總部提成從門店毛利潤中分階梯抽成。
圖：庫迪咖啡加盟服務(wù)費(fèi)明細(xì)
據(jù)節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)了解，當(dāng)前在一線城市開一家門店面積不超過35平米的庫迪咖啡快取店，算上保證金（5萬元）、裝修費(fèi)（8萬元）、原料費(fèi)（3萬元）與開業(yè)營銷費(fèi)（2萬元），合計(jì)開銷不到20萬元。
在正常單價(jià)15元/杯，且按照理想每天400杯銷量/店測算，加盟商不到3個(gè)月就能回本，若門店持續(xù)做9.9元/杯優(yōu)惠券活動(dòng)，回本時(shí)間則會(huì)拖到17個(gè)月（上述假設(shè)均不考慮總部抽成）。
據(jù)節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)了解，庫迪咖啡的加盟者多為年輕白領(lǐng)及連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，這些群體對創(chuàng)業(yè)維艱均有一定的預(yù)期，短期陪跑并不會(huì)動(dòng)搖他們跟隨陸正耀創(chuàng)業(yè)的信心。
這就預(yù)示著庫迪咖啡很難像陸正耀前兩個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目一樣出現(xiàn)曇花一現(xiàn)，而更像是一場創(chuàng)業(yè)大佬的主場回歸。
有限的品牌力
來勢迅猛的庫迪咖啡對瑞幸咖啡的沖擊最大。
來自極海品牌檢測的數(shù)據(jù)顯示：截至4月份，就全國平均而言，庫迪咖啡距離其最近瑞幸門店平均距離僅僅241米，而在北京，這一數(shù)字甚至縮短到114米。
雙方呈貼身肉搏狀態(tài)。
在社交平臺(tái)小紅書上，一些多次品嘗過兩家品牌同類產(chǎn)品的用戶反饋到：兩家品牌的產(chǎn)品品質(zhì)不分伯仲，相較而言庫迪的咖啡更濃更苦，瑞幸的咖啡偏甜，更像飲料。
在這種產(chǎn)品沒有明顯差異化的背景下，許多用戶因?yàn)閹斓贤瞥龅?.9元優(yōu)惠券活動(dòng)而轉(zhuǎn)投庫迪。
一位重慶的庫迪咖啡加盟商透露，大促活動(dòng)中，自己的門店能有300杯/天的銷量，雖然單價(jià)不及10元，但復(fù)購率能達(dá)到50%。
他認(rèn)為“低價(jià)拉新還是能換來回頭客，只要之后把客單價(jià)提升，門店還是有希望實(shí)現(xiàn)盈利。”
當(dāng)然庫迪咖啡一天3/400杯的銷量并非憑空創(chuàng)造，這其中有很大一部分來自對附近咖啡店的分流，比如瑞幸咖啡。
意識(shí)到威脅的瑞幸隨后展開反擊。就在4月初庫迪結(jié)束為期7個(gè)月的9.9元優(yōu)惠券活動(dòng)后，瑞幸開始定向?yàn)閹斓峡Х刃麻_業(yè)門店附近的瑞幸咖啡門店發(fā)放9.9元優(yōu)惠券。
瑞幸的爭鋒相對，使得庫迪于本月再次開啟“夏日冰飲季、天天9.9”的營銷活動(dòng)。節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)認(rèn)為：雙方你來我往的背后是“小店模式的低護(hù)城河與瑞幸咖啡品牌力不足的表現(xiàn)”。
想一想，為什么庫迪搞活動(dòng)時(shí)瑞幸急忙調(diào)價(jià)來應(yīng)對，而當(dāng)年瑞幸到處攻城略地時(shí)星巴克并沒有用價(jià)格戰(zhàn)來反擊？
這背后的邏輯是星巴克這種大店模式，有足夠的空間與品牌來溢價(jià)。盡管消費(fèi)者不愿主動(dòng)提及喝星巴克就代表高大上，但試想一下當(dāng)他們接見一位重要的客戶或朋友時(shí)，他們愿意約對方到星巴克還是到瑞幸？
行為心理學(xué)告訴我們：一個(gè)人的下意識(shí)動(dòng)作最能代表他的真實(shí)想法。
再試想一下，當(dāng)他們約一位經(jīng)常見面的朋友或不重要的客戶，去瑞幸門店或庫迪門店喝咖啡會(huì)有什么不同的心理區(qū)別？我想讓這其中的差異會(huì)很小，說不定去庫迪還更能滿足嘗鮮的需求。
沒有第三空間的溢價(jià)支撐，從上述心理體驗(yàn)還能感受到品牌力不足同樣是瑞幸的另一大痼疾。
眾所周知，瑞幸咖啡的崛起離不開其CGO（首席增長官）楊飛自創(chuàng)的流量池營銷理念，這一理念的內(nèi)核是將傳統(tǒng)的品牌廣告代替為直接發(fā)優(yōu)惠券的效果廣告。
簡單理解就是直接“補(bǔ)貼用戶”，培養(yǎng)他們喝平價(jià)咖啡的習(xí)慣，而非讓瑞幸這一品牌具備光環(huán)。
沒有建立起足夠的品牌壁壘才是瑞幸不得不用價(jià)格戰(zhàn)來反擊庫迪的始作俑者。
而價(jià)格戰(zhàn)通常也是一種“殺敵一千、自損八百”的下等策略。
何況考慮到，瑞幸剛剛通過“咖啡飲料化”策略以穩(wěn)步提價(jià)獲得盈利復(fù)蘇，公司需要進(jìn)一步推進(jìn)該戰(zhàn)略方能實(shí)現(xiàn)從美股粉單市場轉(zhuǎn)板。
但在庫迪的步步緊逼與咖啡行業(yè)的加速內(nèi)卷下，顯然瑞幸的這一如意算盤發(fā)生了一些變數(shù)。
被破壞的預(yù)期
通過咖啡飲料化與穩(wěn)步提價(jià)，瑞幸咖啡已經(jīng)進(jìn)入到了正軌。
2022年全年，瑞幸咖啡營收首次突破百億元（132億元），且首次實(shí)現(xiàn)年度營業(yè)利潤轉(zhuǎn)正，今年一季度這一向好趨勢還在繼續(xù)。
未來，只要瑞幸能保持提價(jià)與擴(kuò)店，公司向一家消費(fèi)龍頭的晉級(jí)便是必然。
不過，豐滿理想終究抵不過骨干現(xiàn)實(shí)。
當(dāng)庫迪、幸運(yùn)咖等競爭對手將單杯現(xiàn)磨咖啡價(jià)格干到10元、5元時(shí)，尚未建立品牌護(hù)城河的瑞幸恐怕要失策。
這也是資本的擔(dān)憂所在，看到價(jià)格戰(zhàn)加劇的中國咖啡行業(yè)現(xiàn)狀后，瑞幸咖啡在美國粉單市場的股價(jià)于今年年內(nèi)最大回撤超過了30%（32美元下降至20美元）。
圖：瑞幸咖啡股價(jià)走勢
桃木投資研究員王春曉向節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)分析，2022年瑞幸咖啡的單杯價(jià)格為15元左右，按照9元/杯的成本，單杯營業(yè)利潤為6元/杯，但如果瑞幸跟隨庫迪將單杯咖啡價(jià)格做到9.9元，意味著單杯的營業(yè)利潤將縮水80%以上，這對于一家即將轉(zhuǎn)板獲得市場青睞的品牌而言無異于一次黑天鵝事件。
就算瑞幸只是針對庫迪咖啡附近的門店打價(jià)格戰(zhàn)，僅按當(dāng)前門店測算，那也是一筆不小的損耗。
據(jù)極海品牌檢測數(shù)據(jù)，按照4月份庫迪全國208個(gè)城市開出的1200多家門店分析，其500米范圍內(nèi)的瑞幸咖啡門店數(shù)量達(dá)到近2300家，以這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)測算，預(yù)計(jì)受庫迪咖啡低價(jià)影響的門店數(shù)量占比為24%。
要知道目前庫迪已經(jīng)開出了2500家門店，同時(shí)瑞幸咖啡也在加速開店，如果瑞幸要對庫迪進(jìn)行圍剿，其利潤預(yù)期還會(huì)更差。
但對于庫迪而言，9.9元活動(dòng)的持續(xù)最多影響的是加盟商的回本周期（加盟商已有預(yù)期），卻有利于自己在國內(nèi)現(xiàn)磨咖啡市場徹底站穩(wěn)腳跟。
可以說，庫迪的“奇襲”打亂了瑞幸成為咖啡龍頭的如意算盤。
而除了庫迪，正在加快擴(kuò)張步伐的星巴克、小鎮(zhèn)青年提神必備幸運(yùn)咖、以及餓了么前高管創(chuàng)立的平價(jià)咖啡挪瓦都在圍剿瑞幸咖啡。
咖啡新戰(zhàn)事再起，瑞幸咖啡還能繼續(xù)狂飆嗎？