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阿里去中臺(tái),其他大廠跟不跟?

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阿里去中臺(tái),其他大廠跟不跟?

中臺(tái),似乎正在退出歷史舞臺(tái)?

圖片來(lái)源:界面新聞 匡達(dá)

文|奇偶派

十年前,當(dāng)中臺(tái)概念肆意闖入互聯(lián)網(wǎng)大廠的戰(zhàn)略布局時(shí),適逢中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)觸手野蠻生長(zhǎng)。2015年,馬云參訪芬蘭游戲公司Supercell后將中臺(tái)的經(jīng)驗(yàn)帶入阿里。

當(dāng)年底,張勇提出了“大中臺(tái),小前臺(tái)”的組織戰(zhàn)略。在那以后,中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)大廠之間刮起了一股“中臺(tái)”的勁風(fēng)。字節(jié)、騰訊、京東、百度、美團(tuán)……一時(shí)間,從大廠到小微企業(yè),似乎都在為中臺(tái)這個(gè)對(duì)于絕大多數(shù)人來(lái)說(shuō)一知半解的概念而奔波。

8年后的今天,當(dāng)張勇在公開信中表示:中臺(tái)將被全面做輕、做薄。我們才發(fā)現(xiàn),曾經(jīng)席卷全國(guó)的中臺(tái)浪潮如今也已經(jīng)漸漸退去。但這簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的一句話背后,似乎還隱藏著另一層玄機(jī)。

到底,中臺(tái)是怎么被引入的?在國(guó)內(nèi)諸多企業(yè)之中,中臺(tái)的組織架構(gòu)調(diào)整曾經(jīng)發(fā)揮過(guò)什么作用?現(xiàn)如今,中臺(tái)逐漸褪去光環(huán)的背景是什么?它最終會(huì)成為一種什么樣的形態(tài)存在于企業(yè)之中?本文將主要研究這些問(wèn)題。

01 輝煌的「互聯(lián)網(wǎng)中臺(tái)時(shí)代」

中臺(tái)概念在國(guó)內(nèi)的先行應(yīng)用,要追溯到2015年。

在開始談?wù)撝信_(tái)之前,我們需要先明白一件事。在中臺(tái)出現(xiàn)以前,傳統(tǒng)的前后臺(tái)模式,并非在企業(yè)業(yè)務(wù)線上無(wú)法持續(xù)賦能。相反,由前臺(tái)將需求傳遞給后臺(tái),而后臺(tái)將“彈藥”提供給前臺(tái)的方案,是最直接高效的服務(wù)模式。此種模式直接將供給端與需求端相連,最直觀地傳遞彼此的資源和信息展示交互。而后臺(tái)只需拿出一套邏輯方案,一條業(yè)務(wù)線就此達(dá)成。所以中臺(tái)的存在,并非為了解決業(yè)務(wù)線路的難以實(shí)現(xiàn)問(wèn)題。實(shí)際上,中臺(tái)出現(xiàn)的背景是公司發(fā)展到某一階段,多數(shù)時(shí)候是由成長(zhǎng)期向穩(wěn)定期過(guò)渡期間。此時(shí),企業(yè)經(jīng)歷了跑馬圈地的過(guò)程,員工數(shù)量增加,業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大,伴隨而來(lái)的往往是經(jīng)營(yíng)效率的下降。由于缺乏良好的內(nèi)部溝通機(jī)制,員工與員工之間,部門與部門之間的協(xié)作效率降低。生產(chǎn)線的擴(kuò)大,又造成了工序增多、設(shè)備增多以及隨之而來(lái)的互動(dòng)成本增加。這些對(duì)于業(yè)務(wù)愈發(fā)復(fù)雜化、多元化的企業(yè)來(lái)說(shuō),正是掣肘他們的瓶頸所在。

為了給企業(yè)下一步的戰(zhàn)略勾勒出清晰線路,提出一個(gè)組織前臺(tái)和后臺(tái)間關(guān)系的新解決方案迫在眉睫。

傳統(tǒng)的前后臺(tái)模式下,為了保證業(yè)務(wù)線路的暢通,后臺(tái)的每一個(gè)模塊都需要對(duì)應(yīng)到前臺(tái)的每一條業(yè)務(wù),再根據(jù)不同業(yè)務(wù)的特征進(jìn)行特異性適配。在業(yè)務(wù)條線增加的背景下,這樣的一條條一根根對(duì)接,開發(fā)量將呈現(xiàn)指數(shù)級(jí)的增長(zhǎng),企業(yè)組織架構(gòu)繁雜。

作為連接前臺(tái)和后臺(tái)之間的橋梁,中臺(tái)所起到的作用不僅僅只是承前啟后。引入中臺(tái)后,通過(guò)保留不同業(yè)務(wù)線間共需的功能,新增特異的功能,進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化器件整合與特異性功能輸出的封裝后,原先的整體完成“退耦”,成為“松散耦合”后的拼接結(jié)構(gòu)。這就像飯店廚房,還是小作坊時(shí),廚師只有一個(gè),從買菜、洗菜、切菜到做菜這個(gè)流程一兩個(gè)人足矣。當(dāng)規(guī)模逐漸擴(kuò)大,成為大飯店時(shí),需要的廚師增多。那其間洗菜和切菜的環(huán)節(jié),讓一個(gè)人專職既可以節(jié)省下其他廚師的時(shí)間,也可以省下酒店的成本,還可以通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化提高專業(yè)度,厘清廚房分工架構(gòu),一舉多得。

02 曾助阿里度過(guò)難關(guān)

事實(shí)上,當(dāng)8年前馬云乘坐的那班由波羅的海返程的航班降落時(shí),恐怕就連馬云自己都難以想到,未來(lái)幾年中國(guó)的諸多企業(yè)都將被卷入一場(chǎng)由自己親手開啟的中臺(tái)革命浪潮之中。

2015年,馬云帶著自己的高管團(tuán)隊(duì)去參訪了一家芬蘭的游戲公司Supercell。這家公司在只有200名員工的規(guī)模下,依然源源不斷的打造了諸如《部落沖突》《皇室戰(zhàn)爭(zhēng)》《海島奇兵》《卡通農(nóng)場(chǎng)》等多款全球現(xiàn)象級(jí)的游戲爆品,人均產(chǎn)值達(dá)到驚人的3.54億元。這樣的高人效,被極大地歸功于Supercell自己設(shè)立的公司規(guī)則。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō),即所有的游戲開發(fā)共用一個(gè)開發(fā)平臺(tái)。員工分散作戰(zhàn),化整為零,2-5人組成一個(gè)小團(tuán)隊(duì)快速測(cè)試游戲,拿到用戶反饋,快速試錯(cuò),以此降低公司運(yùn)轉(zhuǎn)成本,極力拔高運(yùn)轉(zhuǎn)效率。在當(dāng)時(shí),這一套管理邏輯,完美契合一個(gè)擁有龐大組織架構(gòu)且管理模式卻繁冗失調(diào)的大型企業(yè)。尤其對(duì)于像阿里這樣業(yè)務(wù)涵蓋多個(gè)領(lǐng)域的巨無(wú)霸來(lái)說(shuō),一個(gè)能將各條業(yè)務(wù)線匯集的交叉點(diǎn)經(jīng)過(guò)整理后合理分配精力和資源的管理范式,可能如同大旱逢甘霖。

彼時(shí),中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在經(jīng)歷了流量紅利之初爆炸式的規(guī)模擴(kuò)張之后,以阿里為代表的部分巨頭已經(jīng)逐漸成長(zhǎng)為枝繁葉茂的參天大樹,枝椏已然遍布到電商、金融、文娛、本地生活、云服務(wù)、醫(yī)療健康等多個(gè)領(lǐng)域。在業(yè)務(wù)展開愈發(fā)多元化的趨勢(shì)之下,如何更加合理分配企業(yè)內(nèi)部的權(quán)責(zé),如何將更多資源投入到更有潛力的業(yè)務(wù)線,如何將前端的需求在后端的支持下更好的做出響應(yīng),這樣一個(gè)能整合各業(yè)務(wù)的“中間態(tài)”團(tuán)隊(duì)顯得格外重要。

很快,“中臺(tái)”的概念在國(guó)內(nèi)被鋪陳開來(lái),并迅速被奉為圭臬。在2015年12月7日,時(shí)任阿里巴巴集團(tuán)CEO的張勇通過(guò)一封內(nèi)部信正式提出“大中臺(tái),小前臺(tái)”的戰(zhàn)略之后,一眾大廠紛紛選擇跟進(jìn)。之后的幾年,作為企業(yè)設(shè)置于前臺(tái)和后臺(tái)之間,提煉各業(yè)務(wù)條線的共同需求,并擁有一定組件化包裝能力的非傳統(tǒng)媒介,中臺(tái)一再大發(fā)神威。從2015年到2018年,阿里依托著共享事業(yè)部建設(shè)企業(yè)級(jí)中臺(tái)架構(gòu),實(shí)現(xiàn)一套中臺(tái)體系,支撐起了天貓、淘寶、一淘等多個(gè)項(xiàng)目。

阿里巴巴中臺(tái)有效降低了存儲(chǔ)資源和計(jì)算資源,數(shù)據(jù)存儲(chǔ)量提升了 6 倍,直接節(jié)約約 6 億元,并且極大地縮短了新業(yè)務(wù)的上線時(shí)間。當(dāng)時(shí),很多人將中臺(tái)的建設(shè)僅僅看作是IT層面的技術(shù)演進(jìn),其實(shí)并不盡然。在祈望解決資源浪費(fèi)和效率低下的表面問(wèn)題下,阿里的中臺(tái)建設(shè)帶來(lái)的除去技術(shù)上的革新,技術(shù)、業(yè)務(wù)和組織的全面升級(jí)意義更為重大。而這些,正是企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型壓力下背負(fù)著的重?fù)?dān)。

圖源:《企業(yè)IT架構(gòu)轉(zhuǎn)型之道-阿里巴巴中臺(tái)戰(zhàn)略思想與架構(gòu)實(shí)戰(zhàn)》

不過(guò),某種意義上2015年并非阿里中臺(tái)的起點(diǎn)。早在2009年,在天貓業(yè)務(wù)和淘寶業(yè)務(wù)并行之下,為打通兩套獨(dú)立體系,解決業(yè)務(wù)發(fā)展瓶頸和資源浪費(fèi)的問(wèn)題,阿里的”共享事業(yè)部“應(yīng)運(yùn)而生。彼時(shí),通過(guò)將兩個(gè)平臺(tái)的業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理和沉淀,阿里高層寄希望于其可以幫助兩個(gè)平臺(tái)避免功能的重復(fù)建設(shè),完善集團(tuán)兩大業(yè)務(wù)線路的契合度。

這個(gè)在組織架構(gòu)上與淘寶、天貓平級(jí)部門的建立發(fā)展,雖然在之后被證明與高層的期望大相徑庭,但它在客觀上為六七年后阿里巴巴的中臺(tái)架構(gòu)轉(zhuǎn)型奠定了基礎(chǔ)。2010年的聚劃算創(chuàng)立,也是這條征途上的標(biāo)志性事件。它直接帶動(dòng)了共享業(yè)務(wù)事業(yè)部的話語(yǔ)稟賦提升,間接使得初期成立的1688和后來(lái)并購(gòu)的飛豬、優(yōu)酷、餓了么、口碑等業(yè)務(wù)也紛紛借助共享服務(wù)體系順滑地接入了阿里生態(tài)。

在1688、淘寶、天貓三套電商架構(gòu)體系完全隔離,各自應(yīng)用對(duì)立開發(fā)和運(yùn)維的那個(gè)年代,這種架構(gòu)被形容成“煙囪式”系統(tǒng)。

中臺(tái)成立以后,共享服務(wù)體系形成,組織效能得到大幅提升。

03 中臺(tái)祛魅

在完成了自己的歷史使命之后,中臺(tái)終于也走到了退潮的終點(diǎn)。

事實(shí)上,在阿里引領(lǐng)下,京東、字節(jié)、騰訊、美團(tuán)、滴滴……大廠們?cè)趲啄曛g瘋狂推出自己的中臺(tái)體系。有的確實(shí)契合自身當(dāng)下需求,有的卻又難免落人“蹭熱度”的口實(shí)。

然而即便是為此鋪墊了七年的阿里,也不得不承認(rèn),在又過(guò)了一個(gè)八年之后,中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的滲透率早已見頂,過(guò)去的業(yè)務(wù)無(wú)限延展支撐下的中臺(tái)戰(zhàn)略隨著流量紅利的消失、存量格局的到來(lái)終于難以為繼。

張一鳴在創(chuàng)建字節(jié)伊始,就已將中臺(tái)架構(gòu)融入自建體系,彼時(shí)字節(jié)被稱作“APP工廠”。

當(dāng)市場(chǎng)上從立項(xiàng)到推出一個(gè)APP需要6個(gè)月時(shí),字節(jié)只需要2個(gè)禮拜,底氣之一恐怕就是極富效率的中臺(tái)組織。在中臺(tái)的支撐之下,從2020到2022年,字節(jié)一共推出了近20款產(chǎn)品。不同業(yè)務(wù)線之間“平行且相交”,在一條條戰(zhàn)線上平鋪直敘的一路推進(jìn),中臺(tái)儼然扮演了一個(gè)超級(jí)引擎的角色。

以字節(jié)為代表,很多互聯(lián)網(wǎng)大廠,甚至許多中小制造企業(yè)都想搭建中臺(tái),都是奔著兩個(gè)目標(biāo)去的:降低成本,提升效率。然而在抖音體量越發(fā)龐大,Tiktok甚至海外月活遠(yuǎn)超國(guó)內(nèi)之時(shí),光是抖音這一塊業(yè)務(wù)就需要通過(guò)樹狀圖裂變出越來(lái)越多的小前臺(tái),帶來(lái)的毫無(wú)疑問(wèn)也是不斷孵化出的小中臺(tái)。但當(dāng)不同的業(yè)務(wù)之間離得越來(lái)越遠(yuǎn),連接點(diǎn)越來(lái)越分散,小中臺(tái)越來(lái)越多,越做越重。

讓我們把視線轉(zhuǎn)回到阿里,當(dāng)初建設(shè)“大中臺(tái)、小前臺(tái)”時(shí),通過(guò)建設(shè)統(tǒng)一的技術(shù)架構(gòu),阿里將多元化業(yè)務(wù)下最需要的資源調(diào)度能力和數(shù)據(jù)支撐傳輸能力進(jìn)一步放大,不同場(chǎng)景之下終于得以使用同一套基礎(chǔ)設(shè)施,打包同一套資源。但金無(wú)足赤。前臺(tái)會(huì)埋怨中臺(tái)響應(yīng)不及時(shí),中臺(tái)會(huì)煩惱后臺(tái)封裝的時(shí)滯,后臺(tái)又難以與前臺(tái)產(chǎn)生直接的業(yè)務(wù)交流。長(zhǎng)此以往,同事之間心生嫌隙,反饋給組織效率就是負(fù)面效應(yīng)。

歸根結(jié)底,中臺(tái)的建設(shè),客觀上在前后臺(tái)之間埋下了“等、靠、要”的引線。只不過(guò),從點(diǎn)燃這根引線到爆炸,需要時(shí)間。作為在同規(guī)模級(jí)別的企業(yè)中,進(jìn)行組織變革最為頻繁的企業(yè),阿里對(duì)于中臺(tái)的要求顯然相比于一般企業(yè)更加嚴(yán)格。單單在嚴(yán)控層級(jí),保證資源通道的暢通之上,阿里就需要保證自身的每次調(diào)整都需滿足架構(gòu)扁平的要求。就像燈泡通電的過(guò)程一樣,不同元器件串聯(lián)之下,龐雜的前、中、后臺(tái)間一旦有一處因?yàn)槟承﹩?wèn)題發(fā)生短路甚至斷路,這條線都無(wú)法按照原定軌道運(yùn)行。

也是因此,從2016年到2019年,短短四年不到,阿里進(jìn)行了20次組織調(diào)整。當(dāng)中涉及的諸多高管換崗、部門合并、數(shù)據(jù)共享、業(yè)務(wù)打通都是無(wú)比繁復(fù)的。變化固然重要,但穩(wěn)定也不可或缺,在變化和穩(wěn)定間找到平衡點(diǎn)并非易事。

實(shí)際上,中臺(tái)的建設(shè)對(duì)于此后新業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)也并不友好。以淘特為例,在成立之初,淘特在起到拼多多攔路虎的作用方面被阿里內(nèi)部寄予厚望,誕生初期自然需要依賴淘寶的技術(shù)和數(shù)據(jù)支持,然而待到淘特正式開始業(yè)務(wù)線建立時(shí)才發(fā)現(xiàn),從經(jīng)過(guò)中臺(tái)提出需求,到得到中臺(tái)的正面反饋,前后往往需要花費(fèi)一兩個(gè)月時(shí)間,這對(duì)于成長(zhǎng)初期亟待哺育的淘特來(lái)說(shuō)實(shí)在難以接受。

彼時(shí),隨著淘特短時(shí)間內(nèi)團(tuán)隊(duì)成員由十幾人增長(zhǎng)到上千人,為了更快完成獨(dú)立,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)直接搬出西溪園區(qū),開始了獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。

以茅臺(tái)和云徙科技之間的失敗合作案例為代表,不止互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),在中臺(tái)風(fēng)暴掀起之初,甚至許多制造業(yè)企業(yè)也跟風(fēng)將建設(shè)中臺(tái)作為階段目標(biāo),建成后又發(fā)現(xiàn)食之無(wú)味,棄之可惜。如今,在經(jīng)過(guò)初期的趨之若鶩后,越來(lái)越多企業(yè)意識(shí)到中臺(tái)的缺陷所在,對(duì)其的看法趨于理性。疊加上經(jīng)歷了三年疫情,企業(yè)普遍面臨著巨大的資金壓力。如今,依據(jù)自身的實(shí)際需求進(jìn)行定制化變革,要遠(yuǎn)比一股腦扎入中臺(tái)的外包建設(shè)要實(shí)用得多。

04 是“拆除”還是“拆分”?

阿里巴巴的價(jià)值觀是“擁抱變化”。當(dāng)張勇發(fā)布題為《唯有自我變革,才能開創(chuàng)未來(lái)》的全員信之后,這四個(gè)字恐怕就是管理層想對(duì)員工表達(dá)的全部了。

在這場(chǎng)被稱作“阿里史上最重要的組織變革”之中,張勇明確提到,“集團(tuán)中后臺(tái)將全面做輕、做薄”。其實(shí)張勇對(duì)于中臺(tái)的態(tài)度在更早幾年就已經(jīng)向外界透露。早在2019年湖畔大學(xué)分享會(huì)上,張勇就曾經(jīng)講過(guò),如果一個(gè)企業(yè)奔著中臺(tái)做中臺(tái),那就是死。

那時(shí)候他就已經(jīng)傳遞了一種信號(hào),中臺(tái)絕非是目的,而是手段,既然是手段,就總有隨著時(shí)代變遷而變得不那么好用的一天。2019年過(guò)后,受疫情、貿(mào)易戰(zhàn)、宏觀環(huán)境下滑等因素影響,國(guó)內(nèi)的商貿(mào)格局發(fā)生了一定震蕩。

伴隨著幾乎同一時(shí)期網(wǎng)絡(luò)流量野蠻生長(zhǎng)時(shí)代的終結(jié),以阿里為代表的頭部公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張難以再像此前一樣一帆風(fēng)順。業(yè)務(wù)發(fā)展的停滯,在底層邏輯上決定了中臺(tái)戰(zhàn)略的難以為繼。中臺(tái)的興起本就源自于企業(yè)在業(yè)務(wù)急速擴(kuò)張時(shí)期管理層面的焦慮,一旦業(yè)務(wù)發(fā)展傾向受到抑制,中臺(tái)本身高復(fù)用性的特質(zhì)無(wú)法發(fā)揮徹底,反倒會(huì)拖累整體節(jié)奏。但需要注意的是,“做薄”并不等同于“拆除”。這二者的區(qū)別,無(wú)論從張勇的措辭,還是阿里實(shí)際決策來(lái)看,都表現(xiàn)得相當(dāng)明顯。

做薄可以理解為化整為零、瘦身,其實(shí)質(zhì)是“拆分”,而非“拆除”。前面說(shuō)過(guò),中臺(tái)是一個(gè)需要長(zhǎng)期才能見效的策略。阿里甚至為此鋪墊了七八年,它的搭建前期投入大,短期回報(bào)未必可觀。以致于在實(shí)際搭建中臺(tái)的過(guò)程中,極易造成人員之間的責(zé)任推諉和利益沖突。但這種長(zhǎng)期積累出的成果,其架構(gòu)早已深入企業(yè)根部,無(wú)論是從集團(tuán)戰(zhàn)略慣性角度還是從人員梯度配置角度,艱苦卓絕打造出的一套體系很難說(shuō)放棄就放棄。

從煙囪式架構(gòu)到分布式架構(gòu)再到共享式架構(gòu),阿里電商架構(gòu)模式隨著天貓、聚劃算、閑魚、玩兔等應(yīng)用的不斷涌現(xiàn)。

阿里中臺(tái)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)已被設(shè)定為對(duì)外輸出,形成中臺(tái)核心產(chǎn)品+專家咨詢服務(wù)+生態(tài)交付合作的體系。通過(guò)阿里云,阿里將在實(shí)施中臺(tái)戰(zhàn)略過(guò)程中構(gòu)建的智能化能力,包括機(jī)器智能的計(jì)算平臺(tái)、算法能力、數(shù)據(jù)庫(kù)、基礎(chǔ)技術(shù)架構(gòu)平臺(tái)、調(diào)度平臺(tái)等核心能力,全面和阿里云打通。而隨著螞蟻金融業(yè)務(wù)被限、人工智能模型競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,作為官網(wǎng)明確表示的阿里三大戰(zhàn)略之一,阿里云如今需要承擔(dān)的責(zé)任早已不可同日而語(yǔ)。曾經(jīng)和阿里云相輔相成的中臺(tái)自然也仍留有部分價(jià)值。

圖源:阿里巴巴官網(wǎng)

如今各企業(yè)面臨的難題不同以往,現(xiàn)在需要面對(duì)的是如何通過(guò)拆分子業(yè)務(wù),調(diào)動(dòng)更多能動(dòng)性,為組織注入活力的問(wèn)題。

傳統(tǒng)的“等靠要”問(wèn)題已經(jīng)成為了許多大企業(yè)的病灶,解決這種問(wèn)題的最好方式,就是放手。此次阿里的“1+6+N”的變陣,就是開出的藥方。

各個(gè)子公司實(shí)行各自的福利、預(yù)算、員工激勵(lì)懲戒機(jī)制,自力更生下,不同行業(yè)必然會(huì)朝著不同方向走。這樣的變化之下,原來(lái)的大中臺(tái)自然顯得不再適配。結(jié)合TikTok在聽證會(huì)上被質(zhì)疑與字節(jié)的業(yè)務(wù)交集、temu和拼多多之間的關(guān)系撇清相繼出現(xiàn)、京東前幾年不同子公司陸續(xù)獨(dú)立融資?;ヂ?lián)網(wǎng)大廠都在將業(yè)務(wù)拆分開來(lái)的背景下,底層能力和組織的拆分,勢(shì)必也會(huì)帶動(dòng)中臺(tái)的拆分。

事實(shí)上,阿里也并未完全拆除中臺(tái)。在玩法和規(guī)則發(fā)生改變的如今,中臺(tái)變“薄”,其實(shí)是為了清晰中臺(tái)的邊界,把真正抽象化的底層運(yùn)作框架和邏輯提取出來(lái)。這么做既能大幅度降低成本,也可以保證在一定范圍內(nèi)的成果可知性,經(jīng)過(guò)化整為零的調(diào)整后,大中臺(tái)能力會(huì)逐步被更強(qiáng)有力的前臺(tái)吸收,從而能“以更敏捷的方式服務(wù)更多元化的發(fā)展需要”。

05 寫在最后

“唯一不變的是變化”。

作為同級(jí)別規(guī)模企業(yè)中變化最為豐富頻繁的,阿里多年來(lái)養(yǎng)成的企業(yè)文化就是變革。

盡管前幾年已經(jīng)有過(guò)對(duì)外的吹風(fēng),但在近幾年被認(rèn)為乏善可陳的戰(zhàn)略持續(xù)難以起效之后,這場(chǎng)主動(dòng)掀起的20多年來(lái)最大的組織架構(gòu)變動(dòng)仍然讓外界許多人為之一顫。降本增效的壓力之下,阿里能下定決心,做出將下放不到的業(yè)務(wù)“輸送到社會(huì)”的決定。同時(shí),長(zhǎng)達(dá)十?dāng)?shù)年的戰(zhàn)略累積,企業(yè)內(nèi)部必然早已林立起不同的山頭。在這種時(shí)候,仍然有魄力和決心掀起如此大的一場(chǎng)改革,阿里的主動(dòng)求變能力和自我糾正能力,可見一斑。盡管如今這一策略是否奏效,還需拭目以待。但這一手棋該下,還得下。

參考資料:

1.《大廠怎么把中臺(tái)又給拆了?》-騰訊新聞

2.《中臺(tái)革命的浪潮和退潮》-創(chuàng)創(chuàng)錦囊

3.《中臺(tái),我信了你的邪》-36氪

4.《復(fù)盤“中臺(tái)”:組織的理想國(guó)還是葬送場(chǎng)?》-36氪

5.《大廠拆中臺(tái),你的企業(yè)還需要中臺(tái)嗎?》-中國(guó)人力資源聯(lián)盟

6.《阿里“一拆六”,走出家門的六個(gè)“兒子”前途如何?》-中國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊

7.《成就了字節(jié)跳動(dòng)的中臺(tái),要被拆了?》-德銳咨詢

8.《阿里中臺(tái),變了!》-雷峰網(wǎng)

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請(qǐng)聯(lián)系原著作權(quán)人。

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阿里去中臺(tái),其他大廠跟不跟?

中臺(tái),似乎正在退出歷史舞臺(tái)?

圖片來(lái)源:界面新聞 匡達(dá)

文|奇偶派

十年前,當(dāng)中臺(tái)概念肆意闖入互聯(lián)網(wǎng)大廠的戰(zhàn)略布局時(shí),適逢中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)觸手野蠻生長(zhǎng)。2015年,馬云參訪芬蘭游戲公司Supercell后將中臺(tái)的經(jīng)驗(yàn)帶入阿里。

當(dāng)年底,張勇提出了“大中臺(tái),小前臺(tái)”的組織戰(zhàn)略。在那以后,中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)大廠之間刮起了一股“中臺(tái)”的勁風(fēng)。字節(jié)、騰訊、京東、百度、美團(tuán)……一時(shí)間,從大廠到小微企業(yè),似乎都在為中臺(tái)這個(gè)對(duì)于絕大多數(shù)人來(lái)說(shuō)一知半解的概念而奔波。

8年后的今天,當(dāng)張勇在公開信中表示:中臺(tái)將被全面做輕、做薄。我們才發(fā)現(xiàn),曾經(jīng)席卷全國(guó)的中臺(tái)浪潮如今也已經(jīng)漸漸退去。但這簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的一句話背后,似乎還隱藏著另一層玄機(jī)。

到底,中臺(tái)是怎么被引入的?在國(guó)內(nèi)諸多企業(yè)之中,中臺(tái)的組織架構(gòu)調(diào)整曾經(jīng)發(fā)揮過(guò)什么作用?現(xiàn)如今,中臺(tái)逐漸褪去光環(huán)的背景是什么?它最終會(huì)成為一種什么樣的形態(tài)存在于企業(yè)之中?本文將主要研究這些問(wèn)題。

01 輝煌的「互聯(lián)網(wǎng)中臺(tái)時(shí)代」

中臺(tái)概念在國(guó)內(nèi)的先行應(yīng)用,要追溯到2015年。

在開始談?wù)撝信_(tái)之前,我們需要先明白一件事。在中臺(tái)出現(xiàn)以前,傳統(tǒng)的前后臺(tái)模式,并非在企業(yè)業(yè)務(wù)線上無(wú)法持續(xù)賦能。相反,由前臺(tái)將需求傳遞給后臺(tái),而后臺(tái)將“彈藥”提供給前臺(tái)的方案,是最直接高效的服務(wù)模式。此種模式直接將供給端與需求端相連,最直觀地傳遞彼此的資源和信息展示交互。而后臺(tái)只需拿出一套邏輯方案,一條業(yè)務(wù)線就此達(dá)成。所以中臺(tái)的存在,并非為了解決業(yè)務(wù)線路的難以實(shí)現(xiàn)問(wèn)題。實(shí)際上,中臺(tái)出現(xiàn)的背景是公司發(fā)展到某一階段,多數(shù)時(shí)候是由成長(zhǎng)期向穩(wěn)定期過(guò)渡期間。此時(shí),企業(yè)經(jīng)歷了跑馬圈地的過(guò)程,員工數(shù)量增加,業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大,伴隨而來(lái)的往往是經(jīng)營(yíng)效率的下降。由于缺乏良好的內(nèi)部溝通機(jī)制,員工與員工之間,部門與部門之間的協(xié)作效率降低。生產(chǎn)線的擴(kuò)大,又造成了工序增多、設(shè)備增多以及隨之而來(lái)的互動(dòng)成本增加。這些對(duì)于業(yè)務(wù)愈發(fā)復(fù)雜化、多元化的企業(yè)來(lái)說(shuō),正是掣肘他們的瓶頸所在。

為了給企業(yè)下一步的戰(zhàn)略勾勒出清晰線路,提出一個(gè)組織前臺(tái)和后臺(tái)間關(guān)系的新解決方案迫在眉睫。

傳統(tǒng)的前后臺(tái)模式下,為了保證業(yè)務(wù)線路的暢通,后臺(tái)的每一個(gè)模塊都需要對(duì)應(yīng)到前臺(tái)的每一條業(yè)務(wù),再根據(jù)不同業(yè)務(wù)的特征進(jìn)行特異性適配。在業(yè)務(wù)條線增加的背景下,這樣的一條條一根根對(duì)接,開發(fā)量將呈現(xiàn)指數(shù)級(jí)的增長(zhǎng),企業(yè)組織架構(gòu)繁雜。

作為連接前臺(tái)和后臺(tái)之間的橋梁,中臺(tái)所起到的作用不僅僅只是承前啟后。引入中臺(tái)后,通過(guò)保留不同業(yè)務(wù)線間共需的功能,新增特異的功能,進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化器件整合與特異性功能輸出的封裝后,原先的整體完成“退耦”,成為“松散耦合”后的拼接結(jié)構(gòu)。這就像飯店廚房,還是小作坊時(shí),廚師只有一個(gè),從買菜、洗菜、切菜到做菜這個(gè)流程一兩個(gè)人足矣。當(dāng)規(guī)模逐漸擴(kuò)大,成為大飯店時(shí),需要的廚師增多。那其間洗菜和切菜的環(huán)節(jié),讓一個(gè)人專職既可以節(jié)省下其他廚師的時(shí)間,也可以省下酒店的成本,還可以通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化提高專業(yè)度,厘清廚房分工架構(gòu),一舉多得。

02 曾助阿里度過(guò)難關(guān)

事實(shí)上,當(dāng)8年前馬云乘坐的那班由波羅的海返程的航班降落時(shí),恐怕就連馬云自己都難以想到,未來(lái)幾年中國(guó)的諸多企業(yè)都將被卷入一場(chǎng)由自己親手開啟的中臺(tái)革命浪潮之中。

2015年,馬云帶著自己的高管團(tuán)隊(duì)去參訪了一家芬蘭的游戲公司Supercell。這家公司在只有200名員工的規(guī)模下,依然源源不斷的打造了諸如《部落沖突》《皇室戰(zhàn)爭(zhēng)》《海島奇兵》《卡通農(nóng)場(chǎng)》等多款全球現(xiàn)象級(jí)的游戲爆品,人均產(chǎn)值達(dá)到驚人的3.54億元。這樣的高人效,被極大地歸功于Supercell自己設(shè)立的公司規(guī)則。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō),即所有的游戲開發(fā)共用一個(gè)開發(fā)平臺(tái)。員工分散作戰(zhàn),化整為零,2-5人組成一個(gè)小團(tuán)隊(duì)快速測(cè)試游戲,拿到用戶反饋,快速試錯(cuò),以此降低公司運(yùn)轉(zhuǎn)成本,極力拔高運(yùn)轉(zhuǎn)效率。在當(dāng)時(shí),這一套管理邏輯,完美契合一個(gè)擁有龐大組織架構(gòu)且管理模式卻繁冗失調(diào)的大型企業(yè)。尤其對(duì)于像阿里這樣業(yè)務(wù)涵蓋多個(gè)領(lǐng)域的巨無(wú)霸來(lái)說(shuō),一個(gè)能將各條業(yè)務(wù)線匯集的交叉點(diǎn)經(jīng)過(guò)整理后合理分配精力和資源的管理范式,可能如同大旱逢甘霖。

彼時(shí),中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在經(jīng)歷了流量紅利之初爆炸式的規(guī)模擴(kuò)張之后,以阿里為代表的部分巨頭已經(jīng)逐漸成長(zhǎng)為枝繁葉茂的參天大樹,枝椏已然遍布到電商、金融、文娛、本地生活、云服務(wù)、醫(yī)療健康等多個(gè)領(lǐng)域。在業(yè)務(wù)展開愈發(fā)多元化的趨勢(shì)之下,如何更加合理分配企業(yè)內(nèi)部的權(quán)責(zé),如何將更多資源投入到更有潛力的業(yè)務(wù)線,如何將前端的需求在后端的支持下更好的做出響應(yīng),這樣一個(gè)能整合各業(yè)務(wù)的“中間態(tài)”團(tuán)隊(duì)顯得格外重要。

很快,“中臺(tái)”的概念在國(guó)內(nèi)被鋪陳開來(lái),并迅速被奉為圭臬。在2015年12月7日,時(shí)任阿里巴巴集團(tuán)CEO的張勇通過(guò)一封內(nèi)部信正式提出“大中臺(tái),小前臺(tái)”的戰(zhàn)略之后,一眾大廠紛紛選擇跟進(jìn)。之后的幾年,作為企業(yè)設(shè)置于前臺(tái)和后臺(tái)之間,提煉各業(yè)務(wù)條線的共同需求,并擁有一定組件化包裝能力的非傳統(tǒng)媒介,中臺(tái)一再大發(fā)神威。從2015年到2018年,阿里依托著共享事業(yè)部建設(shè)企業(yè)級(jí)中臺(tái)架構(gòu),實(shí)現(xiàn)一套中臺(tái)體系,支撐起了天貓、淘寶、一淘等多個(gè)項(xiàng)目。

阿里巴巴中臺(tái)有效降低了存儲(chǔ)資源和計(jì)算資源,數(shù)據(jù)存儲(chǔ)量提升了 6 倍,直接節(jié)約約 6 億元,并且極大地縮短了新業(yè)務(wù)的上線時(shí)間。當(dāng)時(shí),很多人將中臺(tái)的建設(shè)僅僅看作是IT層面的技術(shù)演進(jìn),其實(shí)并不盡然。在祈望解決資源浪費(fèi)和效率低下的表面問(wèn)題下,阿里的中臺(tái)建設(shè)帶來(lái)的除去技術(shù)上的革新,技術(shù)、業(yè)務(wù)和組織的全面升級(jí)意義更為重大。而這些,正是企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型壓力下背負(fù)著的重?fù)?dān)。

圖源:《企業(yè)IT架構(gòu)轉(zhuǎn)型之道-阿里巴巴中臺(tái)戰(zhàn)略思想與架構(gòu)實(shí)戰(zhàn)》

不過(guò),某種意義上2015年并非阿里中臺(tái)的起點(diǎn)。早在2009年,在天貓業(yè)務(wù)和淘寶業(yè)務(wù)并行之下,為打通兩套獨(dú)立體系,解決業(yè)務(wù)發(fā)展瓶頸和資源浪費(fèi)的問(wèn)題,阿里的”共享事業(yè)部“應(yīng)運(yùn)而生。彼時(shí),通過(guò)將兩個(gè)平臺(tái)的業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理和沉淀,阿里高層寄希望于其可以幫助兩個(gè)平臺(tái)避免功能的重復(fù)建設(shè),完善集團(tuán)兩大業(yè)務(wù)線路的契合度。

這個(gè)在組織架構(gòu)上與淘寶、天貓平級(jí)部門的建立發(fā)展,雖然在之后被證明與高層的期望大相徑庭,但它在客觀上為六七年后阿里巴巴的中臺(tái)架構(gòu)轉(zhuǎn)型奠定了基礎(chǔ)。2010年的聚劃算創(chuàng)立,也是這條征途上的標(biāo)志性事件。它直接帶動(dòng)了共享業(yè)務(wù)事業(yè)部的話語(yǔ)稟賦提升,間接使得初期成立的1688和后來(lái)并購(gòu)的飛豬、優(yōu)酷、餓了么、口碑等業(yè)務(wù)也紛紛借助共享服務(wù)體系順滑地接入了阿里生態(tài)。

在1688、淘寶、天貓三套電商架構(gòu)體系完全隔離,各自應(yīng)用對(duì)立開發(fā)和運(yùn)維的那個(gè)年代,這種架構(gòu)被形容成“煙囪式”系統(tǒng)。

中臺(tái)成立以后,共享服務(wù)體系形成,組織效能得到大幅提升。

03 中臺(tái)祛魅

在完成了自己的歷史使命之后,中臺(tái)終于也走到了退潮的終點(diǎn)。

事實(shí)上,在阿里引領(lǐng)下,京東、字節(jié)、騰訊、美團(tuán)、滴滴……大廠們?cè)趲啄曛g瘋狂推出自己的中臺(tái)體系。有的確實(shí)契合自身當(dāng)下需求,有的卻又難免落人“蹭熱度”的口實(shí)。

然而即便是為此鋪墊了七年的阿里,也不得不承認(rèn),在又過(guò)了一個(gè)八年之后,中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的滲透率早已見頂,過(guò)去的業(yè)務(wù)無(wú)限延展支撐下的中臺(tái)戰(zhàn)略隨著流量紅利的消失、存量格局的到來(lái)終于難以為繼。

張一鳴在創(chuàng)建字節(jié)伊始,就已將中臺(tái)架構(gòu)融入自建體系,彼時(shí)字節(jié)被稱作“APP工廠”。

當(dāng)市場(chǎng)上從立項(xiàng)到推出一個(gè)APP需要6個(gè)月時(shí),字節(jié)只需要2個(gè)禮拜,底氣之一恐怕就是極富效率的中臺(tái)組織。在中臺(tái)的支撐之下,從2020到2022年,字節(jié)一共推出了近20款產(chǎn)品。不同業(yè)務(wù)線之間“平行且相交”,在一條條戰(zhàn)線上平鋪直敘的一路推進(jìn),中臺(tái)儼然扮演了一個(gè)超級(jí)引擎的角色。

以字節(jié)為代表,很多互聯(lián)網(wǎng)大廠,甚至許多中小制造企業(yè)都想搭建中臺(tái),都是奔著兩個(gè)目標(biāo)去的:降低成本,提升效率。然而在抖音體量越發(fā)龐大,Tiktok甚至海外月活遠(yuǎn)超國(guó)內(nèi)之時(shí),光是抖音這一塊業(yè)務(wù)就需要通過(guò)樹狀圖裂變出越來(lái)越多的小前臺(tái),帶來(lái)的毫無(wú)疑問(wèn)也是不斷孵化出的小中臺(tái)。但當(dāng)不同的業(yè)務(wù)之間離得越來(lái)越遠(yuǎn),連接點(diǎn)越來(lái)越分散,小中臺(tái)越來(lái)越多,越做越重。

讓我們把視線轉(zhuǎn)回到阿里,當(dāng)初建設(shè)“大中臺(tái)、小前臺(tái)”時(shí),通過(guò)建設(shè)統(tǒng)一的技術(shù)架構(gòu),阿里將多元化業(yè)務(wù)下最需要的資源調(diào)度能力和數(shù)據(jù)支撐傳輸能力進(jìn)一步放大,不同場(chǎng)景之下終于得以使用同一套基礎(chǔ)設(shè)施,打包同一套資源。但金無(wú)足赤。前臺(tái)會(huì)埋怨中臺(tái)響應(yīng)不及時(shí),中臺(tái)會(huì)煩惱后臺(tái)封裝的時(shí)滯,后臺(tái)又難以與前臺(tái)產(chǎn)生直接的業(yè)務(wù)交流。長(zhǎng)此以往,同事之間心生嫌隙,反饋給組織效率就是負(fù)面效應(yīng)。

歸根結(jié)底,中臺(tái)的建設(shè),客觀上在前后臺(tái)之間埋下了“等、靠、要”的引線。只不過(guò),從點(diǎn)燃這根引線到爆炸,需要時(shí)間。作為在同規(guī)模級(jí)別的企業(yè)中,進(jìn)行組織變革最為頻繁的企業(yè),阿里對(duì)于中臺(tái)的要求顯然相比于一般企業(yè)更加嚴(yán)格。單單在嚴(yán)控層級(jí),保證資源通道的暢通之上,阿里就需要保證自身的每次調(diào)整都需滿足架構(gòu)扁平的要求。就像燈泡通電的過(guò)程一樣,不同元器件串聯(lián)之下,龐雜的前、中、后臺(tái)間一旦有一處因?yàn)槟承﹩?wèn)題發(fā)生短路甚至斷路,這條線都無(wú)法按照原定軌道運(yùn)行。

也是因此,從2016年到2019年,短短四年不到,阿里進(jìn)行了20次組織調(diào)整。當(dāng)中涉及的諸多高管換崗、部門合并、數(shù)據(jù)共享、業(yè)務(wù)打通都是無(wú)比繁復(fù)的。變化固然重要,但穩(wěn)定也不可或缺,在變化和穩(wěn)定間找到平衡點(diǎn)并非易事。

實(shí)際上,中臺(tái)的建設(shè)對(duì)于此后新業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)也并不友好。以淘特為例,在成立之初,淘特在起到拼多多攔路虎的作用方面被阿里內(nèi)部寄予厚望,誕生初期自然需要依賴淘寶的技術(shù)和數(shù)據(jù)支持,然而待到淘特正式開始業(yè)務(wù)線建立時(shí)才發(fā)現(xiàn),從經(jīng)過(guò)中臺(tái)提出需求,到得到中臺(tái)的正面反饋,前后往往需要花費(fèi)一兩個(gè)月時(shí)間,這對(duì)于成長(zhǎng)初期亟待哺育的淘特來(lái)說(shuō)實(shí)在難以接受。

彼時(shí),隨著淘特短時(shí)間內(nèi)團(tuán)隊(duì)成員由十幾人增長(zhǎng)到上千人,為了更快完成獨(dú)立,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)直接搬出西溪園區(qū),開始了獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。

以茅臺(tái)和云徙科技之間的失敗合作案例為代表,不止互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),在中臺(tái)風(fēng)暴掀起之初,甚至許多制造業(yè)企業(yè)也跟風(fēng)將建設(shè)中臺(tái)作為階段目標(biāo),建成后又發(fā)現(xiàn)食之無(wú)味,棄之可惜。如今,在經(jīng)過(guò)初期的趨之若鶩后,越來(lái)越多企業(yè)意識(shí)到中臺(tái)的缺陷所在,對(duì)其的看法趨于理性。疊加上經(jīng)歷了三年疫情,企業(yè)普遍面臨著巨大的資金壓力。如今,依據(jù)自身的實(shí)際需求進(jìn)行定制化變革,要遠(yuǎn)比一股腦扎入中臺(tái)的外包建設(shè)要實(shí)用得多。

04 是“拆除”還是“拆分”?

阿里巴巴的價(jià)值觀是“擁抱變化”。當(dāng)張勇發(fā)布題為《唯有自我變革,才能開創(chuàng)未來(lái)》的全員信之后,這四個(gè)字恐怕就是管理層想對(duì)員工表達(dá)的全部了。

在這場(chǎng)被稱作“阿里史上最重要的組織變革”之中,張勇明確提到,“集團(tuán)中后臺(tái)將全面做輕、做薄”。其實(shí)張勇對(duì)于中臺(tái)的態(tài)度在更早幾年就已經(jīng)向外界透露。早在2019年湖畔大學(xué)分享會(huì)上,張勇就曾經(jīng)講過(guò),如果一個(gè)企業(yè)奔著中臺(tái)做中臺(tái),那就是死。

那時(shí)候他就已經(jīng)傳遞了一種信號(hào),中臺(tái)絕非是目的,而是手段,既然是手段,就總有隨著時(shí)代變遷而變得不那么好用的一天。2019年過(guò)后,受疫情、貿(mào)易戰(zhàn)、宏觀環(huán)境下滑等因素影響,國(guó)內(nèi)的商貿(mào)格局發(fā)生了一定震蕩。

伴隨著幾乎同一時(shí)期網(wǎng)絡(luò)流量野蠻生長(zhǎng)時(shí)代的終結(jié),以阿里為代表的頭部公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張難以再像此前一樣一帆風(fēng)順。業(yè)務(wù)發(fā)展的停滯,在底層邏輯上決定了中臺(tái)戰(zhàn)略的難以為繼。中臺(tái)的興起本就源自于企業(yè)在業(yè)務(wù)急速擴(kuò)張時(shí)期管理層面的焦慮,一旦業(yè)務(wù)發(fā)展傾向受到抑制,中臺(tái)本身高復(fù)用性的特質(zhì)無(wú)法發(fā)揮徹底,反倒會(huì)拖累整體節(jié)奏。但需要注意的是,“做薄”并不等同于“拆除”。這二者的區(qū)別,無(wú)論從張勇的措辭,還是阿里實(shí)際決策來(lái)看,都表現(xiàn)得相當(dāng)明顯。

做薄可以理解為化整為零、瘦身,其實(shí)質(zhì)是“拆分”,而非“拆除”。前面說(shuō)過(guò),中臺(tái)是一個(gè)需要長(zhǎng)期才能見效的策略。阿里甚至為此鋪墊了七八年,它的搭建前期投入大,短期回報(bào)未必可觀。以致于在實(shí)際搭建中臺(tái)的過(guò)程中,極易造成人員之間的責(zé)任推諉和利益沖突。但這種長(zhǎng)期積累出的成果,其架構(gòu)早已深入企業(yè)根部,無(wú)論是從集團(tuán)戰(zhàn)略慣性角度還是從人員梯度配置角度,艱苦卓絕打造出的一套體系很難說(shuō)放棄就放棄。

從煙囪式架構(gòu)到分布式架構(gòu)再到共享式架構(gòu),阿里電商架構(gòu)模式隨著天貓、聚劃算、閑魚、玩兔等應(yīng)用的不斷涌現(xiàn)。

阿里中臺(tái)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)已被設(shè)定為對(duì)外輸出,形成中臺(tái)核心產(chǎn)品+專家咨詢服務(wù)+生態(tài)交付合作的體系。通過(guò)阿里云,阿里將在實(shí)施中臺(tái)戰(zhàn)略過(guò)程中構(gòu)建的智能化能力,包括機(jī)器智能的計(jì)算平臺(tái)、算法能力、數(shù)據(jù)庫(kù)、基礎(chǔ)技術(shù)架構(gòu)平臺(tái)、調(diào)度平臺(tái)等核心能力,全面和阿里云打通。而隨著螞蟻金融業(yè)務(wù)被限、人工智能模型競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,作為官網(wǎng)明確表示的阿里三大戰(zhàn)略之一,阿里云如今需要承擔(dān)的責(zé)任早已不可同日而語(yǔ)。曾經(jīng)和阿里云相輔相成的中臺(tái)自然也仍留有部分價(jià)值。

圖源:阿里巴巴官網(wǎng)

如今各企業(yè)面臨的難題不同以往,現(xiàn)在需要面對(duì)的是如何通過(guò)拆分子業(yè)務(wù),調(diào)動(dòng)更多能動(dòng)性,為組織注入活力的問(wèn)題。

傳統(tǒng)的“等靠要”問(wèn)題已經(jīng)成為了許多大企業(yè)的病灶,解決這種問(wèn)題的最好方式,就是放手。此次阿里的“1+6+N”的變陣,就是開出的藥方。

各個(gè)子公司實(shí)行各自的福利、預(yù)算、員工激勵(lì)懲戒機(jī)制,自力更生下,不同行業(yè)必然會(huì)朝著不同方向走。這樣的變化之下,原來(lái)的大中臺(tái)自然顯得不再適配。結(jié)合TikTok在聽證會(huì)上被質(zhì)疑與字節(jié)的業(yè)務(wù)交集、temu和拼多多之間的關(guān)系撇清相繼出現(xiàn)、京東前幾年不同子公司陸續(xù)獨(dú)立融資。互聯(lián)網(wǎng)大廠都在將業(yè)務(wù)拆分開來(lái)的背景下,底層能力和組織的拆分,勢(shì)必也會(huì)帶動(dòng)中臺(tái)的拆分。

事實(shí)上,阿里也并未完全拆除中臺(tái)。在玩法和規(guī)則發(fā)生改變的如今,中臺(tái)變“薄”,其實(shí)是為了清晰中臺(tái)的邊界,把真正抽象化的底層運(yùn)作框架和邏輯提取出來(lái)。這么做既能大幅度降低成本,也可以保證在一定范圍內(nèi)的成果可知性,經(jīng)過(guò)化整為零的調(diào)整后,大中臺(tái)能力會(huì)逐步被更強(qiáng)有力的前臺(tái)吸收,從而能“以更敏捷的方式服務(wù)更多元化的發(fā)展需要”。

05 寫在最后

“唯一不變的是變化”。

作為同級(jí)別規(guī)模企業(yè)中變化最為豐富頻繁的,阿里多年來(lái)養(yǎng)成的企業(yè)文化就是變革。

盡管前幾年已經(jīng)有過(guò)對(duì)外的吹風(fēng),但在近幾年被認(rèn)為乏善可陳的戰(zhàn)略持續(xù)難以起效之后,這場(chǎng)主動(dòng)掀起的20多年來(lái)最大的組織架構(gòu)變動(dòng)仍然讓外界許多人為之一顫。降本增效的壓力之下,阿里能下定決心,做出將下放不到的業(yè)務(wù)“輸送到社會(huì)”的決定。同時(shí),長(zhǎng)達(dá)十?dāng)?shù)年的戰(zhàn)略累積,企業(yè)內(nèi)部必然早已林立起不同的山頭。在這種時(shí)候,仍然有魄力和決心掀起如此大的一場(chǎng)改革,阿里的主動(dòng)求變能力和自我糾正能力,可見一斑。盡管如今這一策略是否奏效,還需拭目以待。但這一手棋該下,還得下。

參考資料:

1.《大廠怎么把中臺(tái)又給拆了?》-騰訊新聞

2.《中臺(tái)革命的浪潮和退潮》-創(chuàng)創(chuàng)錦囊

3.《中臺(tái),我信了你的邪》-36氪

4.《復(fù)盤“中臺(tái)”:組織的理想國(guó)還是葬送場(chǎng)?》-36氪

5.《大廠拆中臺(tái),你的企業(yè)還需要中臺(tái)嗎?》-中國(guó)人力資源聯(lián)盟

6.《阿里“一拆六”,走出家門的六個(gè)“兒子”前途如何?》-中國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊

7.《成就了字節(jié)跳動(dòng)的中臺(tái),要被拆了?》-德銳咨詢

8.《阿里中臺(tái),變了!》-雷峰網(wǎng)

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