文 | 數(shù)字力場 佘宗明
1個多月前，阿里啟動了成立以來史上最大組織變革——組織架構(gòu)變成“1＋6＋N”。信號彈一發(fā)出，激起“阿里想再造N個阿里”的驚呼聲一片。
就在許多人以為“進度條還在加載中”時，阿里再次用3個IPO預告，刷新了不少人對其組織力和執(zhí)行力的認知。
云智能集團將完全分拆獨立走向上市
菜鳥、盒馬啟動上市計劃
阿里國際數(shù)字商業(yè)集團啟動外部融資
5月18日晚阿里2023財年財報中“官宣”的這些消息，一下子回應(yīng)了許多人的核心關(guān)切，包括“拆分后誰會率先上市”“子公司董事會何時成立”等。這速度，很阿里。
針對不同業(yè)務(wù)市場環(huán)境和發(fā)展階段的差異，分別確定了分拆、融資、上市等措施快速推進組織變革，這再度印證了那七個字：組織變革看阿里。
美團聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文的語錄依舊可以“回鍋”：放眼中國互聯(lián)網(wǎng)，真正有運營體系組織能力的，只有阿里巴巴。
在中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，論組織變革迭代能力，如果說阿里排第二，那沒人能排第一……說有的，吃飯該自覺坐小孩那桌。
從組織層面講，阿里的“面子”也許不斷在變，但“里子”卻沒變過，那就是敢于自我變革。創(chuàng)新和變革的基因，幾乎流淌在了阿里的血液中。
到頭來，循著極具阿里特色的“組織變革-生產(chǎn)關(guān)系變革-業(yè)務(wù)創(chuàng)新”鏈條，向新而行的阿里總能立于時代潮頭。
01
組織變革理論大師沃納·伯克曾將組織變革分為兩種：轉(zhuǎn)變幅度大的叫革命性變革，轉(zhuǎn)變幅度小叫進化性變革。
從“B2B阿里鐵軍”到天馬行空的“淘寶”再到 “三個淘寶”中跑出“天貓”，從“履帶戰(zhàn)略”到“中臺戰(zhàn)略”再到“1+6+N”……阿里之變，就呈現(xiàn)出偶發(fā)的革命性變革與日常的進化性變革共生并行之勢。
僅過去7年里，阿里就做過不下于二十次組織架構(gòu)調(diào)整。歷數(shù)這些調(diào)整的具體內(nèi)容和后續(xù)情況，不難發(fā)現(xiàn)幾個規(guī)律：
1，阿里的組織架構(gòu)一直在變，但萬變不離“敏捷”。
阿里早前將治理機制升級為“小前臺，大中臺”、以網(wǎng)狀架構(gòu)取代樹狀架構(gòu)是為了敏捷，此后的“板塊治理”“多元化治理”是為了敏捷，如今推進“1+6+N”組織結(jié)構(gòu)、變成“快中臺，強前臺”，還是為了敏捷。
阿里董事會主席兼CEO張勇曾將組織設(shè)計原則總結(jié)為“縱、橫、分、合”四個字，稱“你要跑得快，就要分，變成縱向；你要沉淀經(jīng)驗、沉淀知識積累，你就合，變成橫向。”是否敏捷，是阿里組織設(shè)計的決定性因素。
2，阿里的每次調(diào)整，都與發(fā)展周期、市場環(huán)境變化同頻。
不同的發(fā)展階段，需要不同的生產(chǎn)關(guān)系。我們不能用現(xiàn)在的分去否定之前的合，而應(yīng)回到當時語境中去看待當時的組織架構(gòu)。
在公司開拓期，阿里需要有序孵化新業(yè)務(wù)做大基本盤，所以用履帶戰(zhàn)略做出了淘寶、天貓、支付寶、云計算、菜鳥等；2015年后，新零售、新基建成新戰(zhàn)略方向，阿里需要集中資源辦大事、通過資源復用減少重復建設(shè)，方便各個業(yè)務(wù)輕裝上陣快速跑起來，所以用大中臺戰(zhàn)略推動了閑魚、菜鳥、盒馬、淘菜菜們的高速增長。
再到后來，互聯(lián)網(wǎng)格局落定，盈利取代規(guī)模成為企業(yè)追求的核心增長指標，適合高舉高打的大中臺戰(zhàn)略擠壓了前線業(yè)務(wù)單元決策空間的弊端顯現(xiàn)，更適合推動顛覆性創(chuàng)新的“1＋6＋N”應(yīng)運而生。
正是生產(chǎn)關(guān)系順應(yīng)市場形勢的應(yīng)時而變、因勢而新，讓阿里在“與時偕行”中得以穿越周期。
3，阿里的每次大調(diào)整，都成為了阿里跨越式發(fā)展的加速器。
2015年的大中臺戰(zhàn)略，助推阿里市值一度站上9000億美元區(qū)間；這次拆分后，阿里股價一度大漲15%，市值新增了320億美元。可以說，阿里的那些里程碑式成就，都是其自我改革的結(jié)果。
如今組織變革加速落地，能否助推阿里持續(xù)實現(xiàn)引領(lǐng)式發(fā)展，也備受關(guān)注。
4，阿里的架構(gòu)調(diào)整，總能自帶風向標意義。
因為總能踩中時代的節(jié)拍與行業(yè)的痛點，一直以來，阿里組織架構(gòu)都是互聯(lián)網(wǎng)平臺對標的對象。
早期的“中供鐵軍”文化，被美團、滴滴等抄作業(yè)；2015年后的大中臺戰(zhàn)略，也成互聯(lián)網(wǎng)組織管理領(lǐng)域的高頻詞——2018年底，百度組織架構(gòu)調(diào)整，明確打造技術(shù)中臺是其重要戰(zhàn)略目標；同年京東兩次調(diào)整，也加入“中臺架構(gòu)俱樂部”；2019 年初，騰訊成立技術(shù)委員會，推動“開源協(xié)同”和 “自研上云”，全面啟動中臺戰(zhàn)略。
阿里此次調(diào)整也頗具前衛(wèi)性，美國《巴倫周刊》直接稱其為全球的大型科技公司樹立了榜樣。
考慮到阿里的“1＋6＋N”并非純財務(wù)意義上的分拆，而是六大業(yè)務(wù)集團將各自獨立運營，阿里正向投資控股公司方向靠攏，這開啟了中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的先例。阿里“大象變身”，為更多大型企業(yè)組織變陣提供了模板。
02
阿里的“1＋6＋N”，無疑是可載入中國公司治理史的革命性變革。
但阿里革的與其說是命，不如說是跟發(fā)展需要不符的掣肘。
應(yīng)看到，張勇“在未來具備條件的業(yè)務(wù)集團和公司，都將有獨立融資和上市的可能性”的承諾話音才落，阿里云、菜鳥、盒馬確認要上市的消息就出來了。
直接確認子業(yè)務(wù)獨立IPO，且時間表很明晰，最快的盒馬IPO“預計將在未來6-12個月內(nèi)完成”，釋放的信號很明顯：市場是檢驗業(yè)務(wù)水平的唯一標準，誰能獨立面對市場考驗，誰就可以抓住先機。
有媒體說，這樣將上市節(jié)點和盤托出，不僅阿里體系罕見，在整個中國互聯(lián)網(wǎng)公司IPO史上也不多見——保持神秘，突然遞表（招股書）才是此前主流。
很顯然，阿里是在突破自我：從對內(nèi)組織機構(gòu)調(diào)整到對外直面市場洗禮，阿里已邁出了向全面實行控股公司治理轉(zhuǎn)變的重要一步。
摒棄“滾雪球”的規(guī)模擴張模式，將原本受母公司羽翼庇護的子業(yè)務(wù)“放飛”，讓其接受市場檢驗，彰顯的是將“敏捷”的手術(shù)尖刀毅然向內(nèi)的決心。
大招放出，顯然是有的放矢：多年來，在商業(yè)飛輪驅(qū)動下，阿里已發(fā)展為集電商、新零售、云計算、金融、物流、大文娛為一體的龐大生態(tài)體系。
而伴隨業(yè)務(wù)繁雜、多線作戰(zhàn)而至的，是組織層級增加、決策鏈路變長、內(nèi)部響應(yīng)遲鈍等問題，是活力下降、效率變低、吃“大鍋飯”等積弊。
阿里的商業(yè)生態(tài)像是一片森林，以往根系緊密穿插，但氣候適應(yīng)性的差異決定了，不同的樹木得面臨不同方向的風雨云。
張勇曾多次強調(diào)，今天的阿里巴巴已成長為多業(yè)務(wù)、多業(yè)態(tài)的超大型組織，這些業(yè)務(wù)特質(zhì)不同，面臨的市場環(huán)境不同、客戶不同、發(fā)展階段也不同。
他認為，淘寶已經(jīng)20多歲了，夸克、瓴羊、釘釘?shù)冗€是新生產(chǎn)品，“這些業(yè)務(wù)很容易在市場上找到對標對象，應(yīng)該按照市場邏輯來思考業(yè)務(wù)規(guī)劃，而不是所有問題都圍繞著是阿里集團大家庭當中的一員來展開。”
當此之時，阿里把事業(yè)部群機制（類似于郡縣制）變革為六個業(yè)務(wù)集團（相當于分封制），就像是“分田到戶”，直接打破了大鍋飯的那口“鍋”。
對內(nèi)要“頂上削掉一層”，讓決策加速，對外要把各業(yè)務(wù)板塊推向市場，直面競爭，這從經(jīng)營決策權(quán)角度看是放權(quán)，從市場競爭層面看則是遵循市場本位的業(yè)務(wù)邏輯。
放手也是增能。這么一來，各個業(yè)務(wù)集團可以自己面對市場伸展手腳，完全釋放各自的能量，按照市場和商業(yè)邏輯做決策，創(chuàng)新與變革也能更加自主。
有人說，“阿里的阿里云智能”跟“阿里云的云智能”的心智錨點，不在一個平面上。但別忘了，這對應(yīng)的是，松綁后的阿里云們可以更充分地激發(fā)內(nèi)生活力，有了更大的施展拳腳空間。
值得注意的是，在“1＋6＋N”的架構(gòu)里，“1”與“6”并非徹底脫鉤了，阿里依舊是個大底座，提供著某些底部支撐。
6大業(yè)務(wù)集團董事會成員中，有不少阿里的管理層?？梢灶A見的是，前進中有“穩(wěn)軍心”的人，業(yè)務(wù)也能更快速地成長。
按照“從0到1”的邏輯，6大業(yè)務(wù)單元有的在分拆前或許已經(jīng)是“1到N”，分拆后再創(chuàng)業(yè)可能又得在更高的層次上開啟“0到1”探索。傳承阿里創(chuàng)業(yè)精神，能避免在新的“從0到1”之路上走更多彎路。
03
“重估阿里，正當其時”，某媒體如是寫道。
阿里給組織變革推進摁下加速鍵，也許能達到“既又且還”之效：釋放組織敏捷性、解決部分激勵資源問題的同時，也能用更高的資本杠桿效用去撬動各個業(yè)務(wù)更好的增長。
無論是淘寶天貓，還是阿里云、菜鳥、盒馬、高德等，單拎出來都是垂直領(lǐng)域的行業(yè)最頭部“物種”。
只不過，在阿里龐大體量身軀和復雜商業(yè)觸角伴生的業(yè)務(wù)纏繞之下，許多業(yè)務(wù)的高成長性，總被習慣于刪繁就簡的券商視角遮蔽和忽視了。
2020年投資者日期間，時任阿里巴巴集團CFO武衛(wèi)就公開表示，“根據(jù)分類加總估值法，市場對集團總體業(yè)務(wù)中的諸多業(yè)務(wù)板塊并未賦予應(yīng)有的價值，無論是核心商業(yè)中的新業(yè)務(wù)，還是云計算，以及在被投資公司中的股份價值，這些并沒有計入阿里當前應(yīng)有的市值內(nèi)。”
華爾街投資機構(gòu)Sensor Unlimited近日就指出，阿里巴巴的目前市盈率約為10.8倍，僅為蘋果、谷歌母公司Alphabet和亞馬遜等同行估值倍數(shù)的一小部分，估值明顯過低。
也就是說，阿里“大一統(tǒng)”型多元化業(yè)務(wù)集團的架構(gòu)，此前“1+1＞2”的統(tǒng)合價值并未得到體現(xiàn)。
在此情況下，將成長型業(yè)務(wù)拆分，反而能將被遮蔽的價值“去蔽”，資本市場可以用打開京東物流的方式解鎖菜鳥的估值空間，可以用新零售標桿企業(yè)的定位去看待盒馬的增長潛力。
對那些業(yè)務(wù)集團而言，它們可以依托阿里能力，也可以吸收外資資源，用市場化方式撬動更大的資本杠桿效用。
鑒于此，張勇此前表示，“多樣性的業(yè)務(wù)，與其放在一個鍋里、一個上市載體里端出去，還不如到了市場接受的條件，就果斷地讓他們單獨面對資本市場，成熟一個，上市一個。”
有專業(yè)人士也說，“比如市場給阿里整體業(yè)務(wù)的估值是20倍，但參考同類公司，云業(yè)務(wù)能享受40倍估值，這時候把云業(yè)務(wù)分拆上市，不僅云業(yè)務(wù)融資能享受高估值，阿里本身的持股價值也會變高。”
阿里在改革啟動后立馬給出阿里云、菜鳥、盒馬的上市時間表，或許也是著眼于此。
當組織敏捷性跟資本效用最大化利用上的“梗阻”消除了，阿里云、菜鳥、盒馬們的發(fā)展空間也會更可期。
拿阿里云來說，阿里云的市場規(guī)模與盈利能力，早已躋身國內(nèi)云服務(wù)賽道的榜首。Gartner 2022年全球云計算IaaS市場排名，阿里云全球排名第三，亞太市場排名第一。
在AI大模型成了新風口的背景下，被通義千問加持下的阿里云增長機會窗口開得更大了——釘釘集成通義千問AI能力后秀出的那根“魔法棒”，之前就受到了業(yè)界矚目。
在“所有產(chǎn)品都值得用AI重做一遍”，企業(yè)專屬大模型需求火爆的語境中，一旦阿里云的組織敏捷性與資本利用的“任督二脈”被完全打通，指數(shù)級增長絕非奢望。
菜鳥作為原阿里體系內(nèi)增長最為迅速的業(yè)務(wù)，已逐步建立起全球物流基礎(chǔ)設(shè)施和供應(yīng)鏈能力；盒馬是國內(nèi)新零售的標桿型企業(yè)，盒馬鮮生2022年已實現(xiàn)盈利……走到了“成熟一個，上市一個”路口的它們，原本在“等風來”，如今東風已至。
到頭來，阿里的自我變革，猶如給這些業(yè)務(wù)的IPO征程配上了BGM——“對你最后（深）的疼愛是手放開”。