文|盒飯財(cái)經(jīng) 彥飛
編輯|王靖
今年3月底,當(dāng)阿里啟動“1+6+N”組織變革時(shí),阿里巴巴集團(tuán)董事會主席兼CEO張勇這樣解釋原因:“孩子大了,要走出去,獨(dú)立面對市場”。
5月18日晚,阿里發(fā)布2023財(cái)年第四季度及全年業(yè)績,并公布首批上市融資計(jì)劃:
云智能集團(tuán)將從阿里集團(tuán)完全分拆、獨(dú)立走向上市;菜鳥、盒馬啟動上市計(jì)劃;阿里國際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)啟動探索外部融資。
三塊確定上市的業(yè)務(wù)中,阿里云由張勇親自帶隊(duì),計(jì)劃未來12個(gè)月內(nèi)分拆上市,在股權(quán)和公司治理上與阿里集團(tuán)完全獨(dú)立,并引入外部戰(zhàn)略投資者。
緊隨其后的是菜鳥和盒馬。10歲的菜鳥計(jì)劃在未來12~18個(gè)月內(nèi)上市,8歲的盒馬則將在未來6~12個(gè)月內(nèi)完成上市。
此外,阿里六大業(yè)務(wù)集團(tuán)正式成立董事會,董事由阿里各條線的資深負(fù)責(zé)人擔(dān)任,為按計(jì)劃施行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負(fù)責(zé)制奠定基礎(chǔ)。
一系列實(shí)質(zhì)性進(jìn)展,距離“1+6+N”的出臺不到兩個(gè)月,阿里本輪組織變革的推進(jìn)可謂神速。
在18日晚間的財(cái)報(bào)分析師電話會上,張勇表示,如果一個(gè)業(yè)務(wù)具備四個(gè)方面能力——明確的目標(biāo)市場、明確的客戶群體、明確的業(yè)務(wù)模式和明確的核心能力,可以形成自身閉環(huán),就可以更獨(dú)立地走向市場。
實(shí)際上,各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)面臨的發(fā)展階段,增長速度和營利能力差異明顯,面對的機(jī)遇和挑戰(zhàn)天差地別:
云智能集團(tuán)的商業(yè)模式、客戶特征和發(fā)展階段與集團(tuán)大多數(shù)消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)有巨大差異性,可以完全獨(dú)立面向市場,進(jìn)一步強(qiáng)化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,優(yōu)化運(yùn)營和組織,因此從阿里集團(tuán)完全分拆并完成上市,形成一家與阿里集團(tuán)完全獨(dú)立的新公司;菜鳥和盒馬經(jīng)過多年發(fā)展,已經(jīng)形成了差異化的客戶價(jià)值,穩(wěn)定清晰的商業(yè)模式和較為明確的盈利前景,因此安排這兩家公司更快地走向資本市場,完成IPO。
通過變革生產(chǎn)關(guān)系,讓組織變敏捷、決策鏈路變短、響應(yīng)變快,進(jìn)一步釋放生產(chǎn)力、激發(fā)創(chuàng)新力,一直是阿里的企業(yè)哲學(xué)。在本輪變革中,阿里短短五十天就打出了一套動作幅度很大的組合拳,展現(xiàn)了一如既往的超強(qiáng)戰(zhàn)略執(zhí)行力。
它既是對阿里自我變革傳統(tǒng)的延續(xù),也是阿里面向未來的新經(jīng)營哲學(xué)。
怎樣讓生產(chǎn)關(guān)系更好地與生產(chǎn)力匹配,一直是阿里組織變革的母題。
過去二十多年間,阿里進(jìn)行了多次組織變革。這些變革促進(jìn)了業(yè)務(wù)創(chuàng)新,螞蟻、天貓等業(yè)務(wù)都是在組織變革中完成了蝶變和起飛,同時(shí)也是整個(gè)阿里躍入下一個(gè)時(shí)代的助推器。
2015年之后,已經(jīng)成為超大型商業(yè)組織的阿里,組織變革的節(jié)奏更加密集,動作幅度也越來越大。
當(dāng)年12月,阿里啟動“大中臺、小前臺”戰(zhàn)略,支撐前線業(yè)務(wù)更加靈動敏捷。2016年,張勇強(qiáng)調(diào)阿里集團(tuán)已經(jīng)擁有多元的業(yè)務(wù)板塊,并表示未來阿里“將逐漸實(shí)現(xiàn)板塊化發(fā)展”。三年后,云智能、B系兩大業(yè)務(wù)板塊開始實(shí)行板塊治理,由業(yè)務(wù)總裁代表集團(tuán)分管。
另一方面,從2020年開始,阿里打造敏捷組織,并推行多元化治理結(jié)構(gòu)下的經(jīng)營責(zé)任制。2021年7月,阿里首次對外正式披露,“隨著業(yè)務(wù)賽道越來越豐富,我們也在探索創(chuàng)新阿里巴巴的多元化治理體系”;當(dāng)年底的全員信中,進(jìn)一步明確“多元化治理”將成為集團(tuán)全新的組織戰(zhàn)略。
大中臺小前臺、敏捷組織、多元化治理下的經(jīng)營責(zé)任制等一系列組織變革,在當(dāng)時(shí)迅速成為阿里組織能力的催化劑,并讓阿里進(jìn)入了新的發(fā)展階段。
過往經(jīng)驗(yàn)也表明,企業(yè)生產(chǎn)力發(fā)展的不同階段,呼喚的是不同的生產(chǎn)關(guān)系。
阿里的每一次組織調(diào)整,本質(zhì)上都是與整體戰(zhàn)略發(fā)展需求相適應(yīng)的自我變革。這些變革改寫了企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略哲學(xué)和方法論體系,并反過來促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)力的躍升。
向組織變革要生產(chǎn)力,以組織變革為戰(zhàn)略突破的先導(dǎo),可以說是張勇的組織哲學(xué)。
2011年之后,每隔2~4年,阿里都會對組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。今年初提出的“1+6+N”,與2021年的“多元化治理”隔了兩年。
這兩年里,電商行業(yè)發(fā)生了許多重大變化:新用戶紅利日趨枯竭,平臺和商家都面臨增長乏力的難題;價(jià)格戰(zhàn)卷土重來,成為一些電商平臺的競爭利器;中國電商“卷”向海外,就連亞馬遜這樣的巨頭也招架不住……
面對新的市場環(huán)境,阿里必須克服巨型企業(yè)組織的天然短板,變得更敏捷、更高效。給不同業(yè)務(wù)更大的自主權(quán),放他們“單飛”,是最容易立竿見影的手段之一。
另一方面,從阿里業(yè)務(wù)矩陣的發(fā)展?fàn)顩r來看,不少業(yè)務(wù)也具備了獨(dú)立發(fā)展的條件。
在“1+6+N”變革之前,阿里國內(nèi)數(shù)字商業(yè)、國外數(shù)字商業(yè)、本地生活、阿里云智能等四大板塊已經(jīng)實(shí)現(xiàn)多元化治理,多家獨(dú)立經(jīng)營的環(huán)路公司也先后成立。更何況,菜鳥、盒馬等公司本身就有相當(dāng)高的獨(dú)立性。
如今,阿里集團(tuán)在此基礎(chǔ)上更進(jìn)一步,讓阿里云等業(yè)務(wù)獨(dú)立成軍,推動業(yè)務(wù)向上突破,可謂水到渠成。
這也反映出,阿里組織變革的頻次雖高,但每一輪變革之間存在高度的關(guān)聯(lián)性和繼承性,并非推倒重來,而是在此前變革基礎(chǔ)上的不斷進(jìn)化。這讓阿里在發(fā)起組織變革時(shí),更容易保持業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的穩(wěn)定,并以最小的代價(jià)換取最高的回報(bào)。
本輪組織變革,阿里展現(xiàn)了一貫的戰(zhàn)略執(zhí)行力。
從出臺“1+6+N”,到阿里云等三塊業(yè)務(wù)啟動上市、國際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)啟動外部融資,阿里只用了52天。同時(shí),六大業(yè)務(wù)集團(tuán)正式成立董事會,董事會領(lǐng)導(dǎo)、CEO全權(quán)負(fù)責(zé)經(jīng)營的新型治理機(jī)制已經(jīng)成型。
超強(qiáng)的執(zhí)行力,展現(xiàn)了阿里對于這場變革的決心。而集團(tuán)自上而下的放權(quán),也是這場變革達(dá)成既定目標(biāo)的前提。
不過,“放手”并不等于甩手不管。對于這場變革的發(fā)起點(diǎn)在哪里、誰來打頭陣,以及集團(tuán)應(yīng)該發(fā)揮何種作用,阿里顯然經(jīng)過了一番仔細(xì)思量。
阿里集團(tuán)董事會保留對于特定重大事項(xiàng)的審批權(quán)利。這些權(quán)利包括業(yè)務(wù)集團(tuán)經(jīng)營及資金計(jì)劃、CEO 任命其績效評估、重大資本交易、集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)合作及數(shù)據(jù)共享機(jī)制、合規(guī)監(jiān)管制度等。阿里集團(tuán)還成立了合規(guī)和風(fēng)險(xiǎn)管理委員會,負(fù)責(zé)監(jiān)督集團(tuán)在財(cái)務(wù)報(bào)告以外領(lǐng)域的合規(guī)和風(fēng)險(xiǎn)的管理。
此外,阿里還在集團(tuán)董事會下新設(shè)立了資本管理委員會,負(fù)責(zé)對各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的各類重大資本事項(xiàng)進(jìn)行管理,審議并決策與阿里巴巴集團(tuán)作為控股公司相關(guān)的重要事項(xiàng),包括各類資本市場交易、股東回報(bào)計(jì)劃、子公司股權(quán)激勵計(jì)劃、融資、上市和分拆。
另一方面,哪個(gè)“孩子”可以跑得更快,哪個(gè)要稍慢一步,阿里也做了精細(xì)安排。
在本次公布的第一波上市計(jì)劃中,最亮眼的當(dāng)屬由集團(tuán)CEO張勇兼任一號位的阿里云。
目前,阿里云已經(jīng)是阿里集團(tuán)第二大收入來源,僅次于淘寶天貓,現(xiàn)金流充沛。它在行業(yè)競爭中也占據(jù)優(yōu)勢:根據(jù)市場調(diào)研公司Gartner的數(shù)據(jù),2022年阿里云在全球云計(jì)算IaaS市場中排名第三,在亞太市場排名第一。
阿里云自身?xiàng)l件出眾,業(yè)務(wù)特點(diǎn)卻與阿里消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)迥異,故而此次變革的步子邁得最大:與集團(tuán)完全分拆、獨(dú)立上市,并引入外部投資者。它的目標(biāo)是,形成一家在股權(quán)和公司治理上與阿里集團(tuán)完全獨(dú)立的新公司。
在以阿里云智能集團(tuán)董事長兼CEO身份發(fā)出的一封內(nèi)部信中,張勇將此次分拆稱為“阿里云面向未來二次創(chuàng)業(yè)的全新開始”。而這場二次創(chuàng)業(yè),也蘊(yùn)含著給阿里其他業(yè)務(wù)探路、打樣的意味。
與阿里云一同公布上市計(jì)劃的還有菜鳥和盒馬。兩塊業(yè)務(wù)分別制定了上市時(shí)間表,但并未使用“完全分拆”之類的表述。
過去幾個(gè)季度,菜鳥和盒馬保持較快增長,商業(yè)模式和盈利前景也日益清晰,獨(dú)立經(jīng)受市場檢驗(yàn)的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟。
除了進(jìn)入上市軌道的阿里云、菜鳥和盒馬,阿里國際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)也在資本方面有了新動作,計(jì)劃啟動外部融資。
根據(jù)最新財(cái)報(bào),上季度,阿里國際零售商業(yè)訂單量整體同比增長15%,收入同比增長41%。這讓阿里看到了這塊業(yè)務(wù)獨(dú)立發(fā)展的潛力。
從不同業(yè)務(wù)的不同變革路徑可以看出,阿里一方面希望盡快讓“孩子”獨(dú)立發(fā)展,另一方面又要避免操之過急、為了拆分而拆分、為了上市而上市。它更希望通過組織變革,真正激發(fā)各個(gè)賽道業(yè)務(wù)的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神。這種帶有辯證精神的變革方法論,是阿里本輪變革的一大特征。
將“唯一不變的是變化”融入企業(yè)基因的阿里,此前已經(jīng)積累了大量組織變革經(jīng)驗(yàn)。它發(fā)起的每一次公司內(nèi)部變革,幾乎都被整個(gè)科技行業(yè)的研究和效仿,并逐漸成為中國企業(yè)治理哲學(xué)的一部分。
以中臺戰(zhàn)略為例,阿里在2015年底提出“大中臺、小前臺”,并圍繞這一思路展開一系列調(diào)整,取得顯著成效。從2018年起,騰訊、字節(jié)、百度等公司紛紛跟進(jìn),中臺幾乎成為互聯(lián)網(wǎng)大廠的標(biāo)配。
發(fā)起于2023年初的本輪變革,是阿里成立24年來影響范圍最廣、調(diào)整力度最大的一次。
以往,阿里的組織變革主要集中在公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)的更梁換柱,以及企業(yè)治理方法論的鼎故革新。但“1+6+N”意味著只要獨(dú)立發(fā)展更有利,集團(tuán)都會選擇放手,專心充當(dāng)“大底座”。
這場變革的目標(biāo)也更具挑戰(zhàn)性:一方面,它要給阿里的“孩子”們注入新的活力和動能,另一方面,也要讓阿里集團(tuán)的估值體系更加明晰。
阿里集團(tuán)業(yè)務(wù)眾多,所處賽道和發(fā)展?fàn)顩r各不相同。他們的業(yè)務(wù)發(fā)展有快有慢,收入狀況有賠有賺,有的已經(jīng)很成熟,有的卻還在尋路。
將如此多樣的業(yè)務(wù)容納在一個(gè)集團(tuán)內(nèi),難免會讓整個(gè)阿里集團(tuán)的估值變得格外困難;而各塊業(yè)務(wù)如果不能獨(dú)立運(yùn)營,想要在一級和二級市場上獲得清晰的估值,進(jìn)而獲得更多資金支持,也不是一件易事。
阿里很早就意識到了這一難題。在2020年的投資者日上,時(shí)任阿里集團(tuán)CFO武衛(wèi)表示,根據(jù)分類加總估值法,市場對阿里總體業(yè)務(wù)中的諸多業(yè)務(wù)板塊并未賦予應(yīng)有的價(jià)值?!盁o論是核心商業(yè)中的新業(yè)務(wù),還是云計(jì)算,以及在被投資公司中的股份價(jià)值,這些并沒有計(jì)入阿里當(dāng)前應(yīng)有的市值內(nèi)?!?/p>
換言之,將所有雞蛋放在一個(gè)籃子里,必然導(dǎo)致阿里集團(tuán)的價(jià)值被低估。
阿里發(fā)起“1+6+N”組織變革,其重要目的之一就是化解估值模糊不清的問題。在阿里云等業(yè)務(wù)相繼獨(dú)立、登陸資本市場后,其價(jià)值將有更明確的評判標(biāo)準(zhǔn),而阿里集團(tuán)作為控股公司,其市值也有望得到修復(fù)和提升。
除此之外,借助拆分上市,阿里那些現(xiàn)在還不賺錢,但跑得通、跑得快的業(yè)務(wù),可以得到更多外部資金支持。而阿里集團(tuán)也可以甩掉新興業(yè)務(wù)的虧損包袱,讓股價(jià)更真實(shí)地反映淘寶天貓等支柱業(yè)務(wù)的長期價(jià)值,給股東和投資者帶來更多回報(bào)。
最重要的是,阿里不缺現(xiàn)金流,融資上市顯然不是阿里巴巴如此大刀闊斧改革的主要目的。
除了激發(fā)業(yè)務(wù)集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)精神,阿里方面表示,也希望通過自我變革,鼓勵社會各方更積極地參與、共享數(shù)字經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展,創(chuàng)造更多機(jī)會,共同面向未來。
阿里動作很快,但這并不意味著“1+6+N”能夠一蹴而就。這場充滿挑戰(zhàn)的變革,很可能需要連續(xù)多個(gè)季度的長跑。
更何況,在全球范圍內(nèi),一家巨型公司如何通過如此徹底的組織變革來驅(qū)動發(fā)展動能,并無太多可借鑒的案例。阿里和它的“孩子”們,將需要在未來幾年間,以更大的耐心自行摸索尋找最可行的答案。
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