文|極點(diǎn)商業(yè)評論 楊 銘
編輯|劉珊珊
靴子落地速度，遠(yuǎn)超業(yè)內(nèi)外諸多人想象。
今年3月底，當(dāng)阿里啟動“1+6+N”組織變革時，張勇（逍遙子）在全員信中提到，“阿里24年來最重要”組織變革初衷和根本目的，就是讓組織變敏捷，讓決策鏈路變短，讓響應(yīng)變快。
50天后，刷爆朋友圈重磅消息傳來。在2023財年第四季度及全年業(yè)績會上，阿里巴巴公布最新組織變革進(jìn)度，“分拆、融資、上市”成為核心關(guān)鍵詞：
阿里智能云從阿里完全分拆獨(dú)立走向上市，菜鳥、盒馬啟動上市計劃，阿里國際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)啟動外部融資，六大業(yè)務(wù)集團(tuán)正式成立董事會。
一系列實(shí)質(zhì)性進(jìn)展快速落地，阿里“大鍋飯”時代徹底結(jié)束，三大業(yè)務(wù)集團(tuán)自此各憑本事，直面市場洗禮。“6+N”其余業(yè)務(wù)，不出所料也會更靈活面對市場進(jìn)行調(diào)整，相繼走上沖刺IPO道路。
這個過程中，不會缺少對阿里的贊美，也會包含不少質(zhì)疑。但毋庸置疑，對所有大廠組織變革而言，任何細(xì)微變化都是“牽一發(fā)動全身”，更何況是阿里如此超大體量規(guī)模、復(fù)雜多元業(yè)務(wù)板塊的“大象轉(zhuǎn)身”“巨輪轉(zhuǎn)舵”。
不到50天，阿里卻調(diào)整好方向、錨定好目標(biāo)，即便和業(yè)內(nèi)世界其他巨頭——如強(qiáng)生、通用電氣、西門子等組織變革相比，不僅迭代速度之快無出其右，變革起點(diǎn)更高、“手術(shù)刀”更為徹底，展現(xiàn)出阿里領(lǐng)先業(yè)界的驚人戰(zhàn)略執(zhí)行力。
伴隨三大業(yè)務(wù)巨變，阿里“敏捷型組織，提高組織效率”的變革初衷踏出了關(guān)鍵一步，但是否能借此徹底解決“大公司病”，面向未來會是一個怎樣的新阿里，亦會被外界所長期關(guān)注。
01 排隊沖刺，每個都有不同期望
三大確定上市業(yè)務(wù)中，雖然以后都是各憑本事、獨(dú)立運(yùn)營沖刺IPO，在員工上也可以獨(dú)立安排薪酬、股權(quán)激勵機(jī)制，但為何是菜鳥、盒馬、阿里云率先排隊沖刺，在“極點(diǎn)商業(yè)”看來，體現(xiàn)著阿里對不同市場的期望目標(biāo)和價值判斷。
IPO審核重點(diǎn)是市場營收。從營收增速看，2019到2022年，阿里六個板塊營收都在增長，最快的是菜鳥，增長210%，其次是阿里云智能，增長202%。盒馬作為阿里新零售戰(zhàn)略試驗樣本，2021年底從吃“大鍋飯”的阿里事業(yè)群，變身自負(fù)盈虧，收入體量約為550億。
從排隊IPO時間表來看，盒馬計劃是未來6-12個月內(nèi)，菜鳥是12-18個月，阿里云是12個月內(nèi)完成分拆并上市。以此來看，率先敲鐘IPO的，不是盒馬，就是阿里云。
菜鳥推進(jìn)IPO在業(yè)界預(yù)料之中。作為物流行業(yè)頭部玩家，菜鳥是國內(nèi)少有未登陸資本市場的物流企業(yè)，供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)在國內(nèi)覆蓋完善，國際物流網(wǎng)絡(luò)也不斷升級，獨(dú)立上市是早晚的事。從阿里角度來看，或許是進(jìn)一步盤活資源，給股東更大回報期望的代表。
2019年至2023年，菜鳥營收從67.59億上漲至775.12億，是阿里集團(tuán)營收增長最重要引擎之一；在《2023全球獨(dú)角獸榜》中排在第10位，可以看出，菜鳥有著張勇所表述的“穩(wěn)定且明確的商業(yè)模式以及清晰的盈利路徑”，上市是水到渠成。
如今阿里正快速推進(jìn)去中臺化，菜鳥上市后，除了與淘寶、天貓等業(yè)務(wù)的合作走向“市場化”，還可以跳出此前的局限，在國際、國內(nèi)物流更好承接和互動，實(shí)現(xiàn)“全球領(lǐng)先的綜合數(shù)智物流集團(tuán)”目標(biāo)，帶給股東更大回報。
盒馬能“脫穎而出”，更多是代表著阿里多年來組織快速迭代、敏捷靈活的落地探索“范本”案例。
作為“N”的典型代表，盒馬是從競爭紅海跑出來。和菜鳥所在物流行業(yè)不同，盒馬所在生鮮電商行業(yè)盈利艱難，率先上市的每日優(yōu)鮮和叮咚買菜資本市場表現(xiàn)不佳、下滑嚴(yán)重，投資者對生鮮賽道較為謹(jǐn)慎。
不同之處是，得益于它組織上的敏捷靈活、快速迭代，盒馬很快在行業(yè)講出了不一樣的故事。
在生鮮電商賽道，盒馬算“后來者”。但自負(fù)盈虧后，盒馬在競爭激烈的生鮮電商賽道，探索出倉儲會員店、盒馬奧萊、盒馬菜場、重啟盒馬mini等十多種新業(yè)態(tài)、新消費(fèi)場景，找到一條多業(yè)態(tài)發(fā)展道路。這給盒馬帶來了回報，去年四季度和今年一季度，主力業(yè)態(tài)盒馬鮮生已實(shí)現(xiàn)盈利。
相比財務(wù)回報，阿里對盒馬率先IPO的期望或許是，盒馬所探索的差異化客戶價值主張，能否帶動整個生鮮電商行業(yè)破局，釋放其潛在價值。而飛豬、高德、優(yōu)酷等業(yè)務(wù)未來向IPO沖刺時，盒馬經(jīng)驗相當(dāng)重要。
張勇親自掌舵的阿里智能云，發(fā)展路徑與盒馬、菜鳥有所不同，分拆上市只是二次創(chuàng)業(yè)的全新開始。
當(dāng)前AI大模型競爭激烈，全球科技行業(yè)進(jìn)入高質(zhì)量比拼階段。作為國內(nèi)首家云計算公司，阿里云在IaaS 市場與IaaS+PaaS市場，長期以來都是穩(wěn)居榜首，也是阿里探索先進(jìn)技術(shù)的主陣地。
2023財年，阿里云總收入為772.03億元，連續(xù)2年實(shí)現(xiàn)盈利。若按照高盛去年8月給出的1238 億美元估值，阿里云分拆上市后，將一躍成為位居前列的科技公司。
但這并不是阿里云的最大想象，阿里已確定未來將所有產(chǎn)品接入通義千問進(jìn)行全面改造。從敘事角度看，人工智能+云計算+大數(shù)據(jù)帶來的技術(shù)、產(chǎn)業(yè)革命，有望真的誕生一家世界級的科技公司。
“成熟一個，上市一個。”這是張勇明確釋放的信號。阿里國際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)也將啟動外部融資，或許即將成為阿里本輪組織變革第四個IPO。目前，以Lazada、速賣通、Trendyol和Daraz為主的海外電商增速，相當(dāng)明顯。
這留給外界更多猜想。“生兒育女、開枝散葉”目標(biāo)下，其余“6+N”在三大業(yè)務(wù)探路后，獨(dú)立融資、獨(dú)立上市也會成為常態(tài)。
比如，不遜于云業(yè)務(wù)營收增長的本地生活集團(tuán)，是否會拆分其中的高德獨(dú)立上市？大文娛版塊雖然增長速度相對較慢，阿里影業(yè)已獨(dú)立上市，但優(yōu)酷已經(jīng)具備分拆獨(dú)立上市基礎(chǔ)，行業(yè)內(nèi)愛奇藝、芒果超媒都是分拆上市，騰訊視頻大概率也會走上這條道路，優(yōu)酷為何不能分拆獨(dú)立上市？夸克、瓴羊、飛豬、平頭哥等創(chuàng)新業(yè)務(wù)，為何不能屬于自己的生命周期？
這取決于各業(yè)務(wù)線發(fā)展速度。但可以判斷的是，菜鳥、阿里云、盒馬有望從資本市場拿到更多彈藥，若三者成功上市，阿里系或?qū)⒁卉S成為國內(nèi)上市公司體量最高，提升阿里整體盈利水平、抗風(fēng)險能力，阿里巴巴或許會迎來資本市場的價值重估——此前，阿里業(yè)務(wù)過于復(fù)雜，“6+N”諸多業(yè)務(wù)版塊，哪怕在賽道處于領(lǐng)先或第二、第三位置，也并未計入阿里當(dāng)前應(yīng)有的市值內(nèi)。
02 豪賭未來，阿里從不缺魄力與決心
前所未有變化時代，科技技術(shù)、政策環(huán)境、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的任何細(xì)微改變，都可能演化為一場來勢洶洶的洪流，這逼迫大企業(yè)不斷自我革新，主動求變，通過組織變革去創(chuàng)新發(fā)展、穿越周期、尋找未來。
如同管理學(xué)家德魯克曾說，外部市場才能驗證成果。直面市場殘酷競爭，阿里云、菜鳥、盒馬失去阿里“庇護(hù)”后，是否一定就會順利發(fā)展，成功實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)和期望？誰也不敢百分百肯定。
“巨變時代最大的危險不是動蕩，而是你仍然用過去的邏輯做事?！彼写笃髽I(yè)變革，本就是對未來的豪賭。其結(jié)果，不管是品嘗到勝利果實(shí)的美味，還是無奈咽下失敗的苦澀，卻無法改變一個不用駁斥的道理：唯有自我變革和進(jìn)化，才能保持競爭力和生命力。
“革自己的命，是最難的?！北热绨⒗?4年來最大組織變革，有人認(rèn)為體現(xiàn)阿里的決心和魄力，也有人說，是市場環(huán)境逼迫阿里，不得不改。
比如，電商行業(yè)群狼環(huán)伺逼近山頂，整體業(yè)務(wù)過于繁雜臃腫，某些業(yè)務(wù)增速放緩，戰(zhàn)略目標(biāo)模糊組織僵化，決策流程長反應(yīng)慢等等問題確實(shí)存在，總結(jié)起來就是阿里一定程度失去了“激情”，很多人不知道“為誰而戰(zhàn)”。
“大企業(yè)病”是所有規(guī)?；髽I(yè)共同難題，客觀來看阿里從未掩飾自己存在的問題。2015年，張勇提出“大中臺，小前臺”戰(zhàn)略，其實(shí)就是意識到阿里高速擴(kuò)張后出現(xiàn)臃腫、資源浪費(fèi)，需要連接、打通線上線下不同業(yè)態(tài)協(xié)同，建立快速反應(yīng)和基建能力。
當(dāng)“大中臺”戰(zhàn)略逐漸不適應(yīng)阿里創(chuàng)新發(fā)展時，張勇又從2020年逐漸去“去大中臺”，推出四大板塊治理 。今年3月底的全員信中，張勇更是直接對所有人袒露心跡：以后，不能再吃大鍋飯了。
所謂大鍋飯，其實(shí)也就是“大企業(yè)病”，唯有組織變革手術(shù)刀方能治愈。但變革不等于蠻干，本是一個錯綜復(fù)雜、循序漸進(jìn)的過程——很多企業(yè)組織變革之所以失敗，就是因為貿(mào)然推進(jìn)時“一刀切”。
別看阿里從提出變革到落地，只用不到50天。但其實(shí)根本不是“一刀切”，這種變革整體邏輯，與近年來在敏捷組織戰(zhàn)略思路下，布局多元化治理、經(jīng)營責(zé)任制，一脈相承。
“敏捷組織”這一理念，張勇在2015年打造“大中臺，小前臺”戰(zhàn)略時提出。2020年，張勇在內(nèi)部多次提出，以阿里體量和復(fù)雜程度，任何一刀切策略都是極其有害。為此，阿里內(nèi)部推動經(jīng)營責(zé)任制改革，四大板塊分立，為“1+6+N”的組織變革打下基礎(chǔ)。
去年底，張勇又增設(shè)了分管大總裁，成立四大業(yè)務(wù)板塊。下放具體業(yè)務(wù)決策權(quán)，每個作戰(zhàn)單元的責(zé)任、指揮官都十分明確，讓決策速度更快，組織更加靈活。
其中典型例子是，管理者思考方式的巨變。從原來headcount（職員總數(shù)）管理，改為過去兩年全面薪酬總包管理，“管理者要自己承擔(dān)責(zé)任，自己做選擇?！睆堄抡f，而不是“缺資源，問集團(tuán)要，做市場決策，聽集團(tuán)的。”
這正是敏捷組織的核心，也就是決策者離前線炮火更近，可以更敏銳、更及時發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)場變化，率領(lǐng)團(tuán)隊組織資源，做出應(yīng)對。“將帥律己、身先士卒”，自古以來就是對每個士兵的激勵。
這種鋪墊，讓阿里大部分組織成員在“1+6+N”變革前內(nèi)心已有認(rèn)識，變革后各崗位更容易上傳下達(dá)，推進(jìn)落地：當(dāng)決策者、員工不再動輒在內(nèi)部輪換轉(zhuǎn)崗，當(dāng)集團(tuán)內(nèi)部不再給業(yè)務(wù)線輸血，所有決策者、員工，都需要根據(jù)不同市場靈活變陣，更長期對業(yè)務(wù)、自己未來思考和負(fù)責(zé)。
更重要的是，業(yè)內(nèi)外很多人認(rèn)為“組織調(diào)整”，已是流淌在阿里身體的血液。自1999年創(chuàng)立以來，阿里以每年平均數(shù)次速度進(jìn)行或小或大組織調(diào)整，構(gòu)成一條履帶戰(zhàn)略→中臺戰(zhàn)略→板塊化治理演變路徑。
回顧歷史的改革發(fā)現(xiàn)，阿里雖然并非每次都百分百成功，但每一次里程碑式成就，都來自這種組織變革，讓阿里有更大勇氣去“豪賭未來”。
2004年，支付寶從淘寶中剝離，長出螞蟻集團(tuán)；2010年，淘寶拆分為“C2C+B2C+搜索”三個模式部門，分頭試水跑出天貓。這一階段，阿里主要采取的是“履帶戰(zhàn)略”。
2015年“大中臺”戰(zhàn)略推出后，針對市場變化，幾年來上馬了聚劃算、盒馬、釘釘、淘特、淘寶直播、淘菜菜等今天對阿里意義重大，甚至獨(dú)立融資IPO業(yè)務(wù)板塊。
因此，當(dāng)張勇向“大公司病”舉起手術(shù)刀，將一個龐然巨物解剖為1+6+N，是一個“水到渠成”過程，才能在短短50天內(nèi)，迎來全球科技史都極為少見的一系列改革舉措密集落地推進(jìn)。
03 面向未來，應(yīng)怎樣看待全新的阿里？
必須意識到，如今的阿里已經(jīng)和以前徹底不同。阿里正在直面新未來，外界也需要直面一個新阿里。
多來年，它給自己的定位是商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施提供者，在電商、云計算、物流等各個維度成為賦能者。但從張勇此前表態(tài)來看，阿里巴巴控股集團(tuán)正轉(zhuǎn)型為一家“資本與資產(chǎn)運(yùn)營商”。
具體而言，阿里運(yùn)營重心會從具體業(yè)務(wù)抽離出來，將精力更多投向投資、創(chuàng)新、孵化，以控股模式參與資產(chǎn)運(yùn)作。
分拆各大業(yè)務(wù)板塊，推進(jìn)獨(dú)立上市，阿里同時新設(shè)立了“資本管理委員會”和“合規(guī)與風(fēng)險委員會”。其中，資本管理委員會只有四人，由阿里巴巴核心管理層人士張勇等擔(dān)任；“合規(guī)與風(fēng)險委員會”成員則由張勇等阿里巴巴集團(tuán)高管及集團(tuán)獨(dú)立董事構(gòu)成。
包括阿里云、菜鳥、盒馬以及后續(xù)業(yè)務(wù)板塊上市融資過程中的資本管理、整體合規(guī)、風(fēng)險管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，都會由上述兩大委員會負(fù)責(zé)。根據(jù)虎嗅報道，上述兩大會員會，會成為新阿里的“心臟”。
對阿里巴巴集團(tuán)來說，明確不會獨(dú)立上市的只有“淘天集團(tuán)”（包括淘寶、天貓、淘特、淘菜菜、1688.com 等業(yè)務(wù)）。目前，淘天集團(tuán)仍是阿里主要的現(xiàn)金奶牛公司，今年3月份GMV增長已經(jīng)轉(zhuǎn)正。根據(jù)淘天集團(tuán)CEO戴珊的說法，淘寶天貓已明確了“用戶為先”“生態(tài)繁榮”“科技驅(qū)動”三個時代方向。
當(dāng)然巨變并不意味著，阿里會改變科技公司使命愿景。張勇就明確表示，將繼續(xù)加碼科技投入。
阿里沒有公布加碼科技未來方向。從“極點(diǎn)商業(yè)”觀察看，人工智能肯定是其中重要方向，生物科技、新能源技術(shù)、量子信息、醫(yī)療健康、環(huán)保技術(shù)、農(nóng)業(yè)科技等新興技術(shù)，或許也會成為阿里未來研究和創(chuàng)新方向。
“一切競爭，都是組織變革競爭”，必須承認(rèn)的事實(shí)是：阿里不僅是組織變革最頻繁、最密集的企業(yè)，更是通過組織變革上的諸多獨(dú)創(chuàng)性舉措，成為引領(lǐng)行業(yè)變化和跟隨的“探路者”“先行者”。
從業(yè)務(wù)模式看，在傳統(tǒng)電商時代，阿里雖然不是首吃螃蟹者，卻用淘寶免費(fèi)模式打敗了eBay，從無到有建立電商體系。2016年，它又成為直播電商先行者，開啟直播電商黃金時代。
從組織架構(gòu)來看，它獨(dú)創(chuàng)的合伙人制度，如今成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者“標(biāo)配”；而推出的大中臺戰(zhàn)略，也讓騰訊、字節(jié)、京東、百度、美團(tuán)……從大廠到小微企業(yè)，那幾年都在跟隨上馬。
面對日益復(fù)雜環(huán)境做出的“1+6+N”組織變革，其實(shí)也是諸多面臨降本增效難題的超大型企業(yè)，如何找到“大企業(yè)病”解決之道，面向市場、未來發(fā)展重要探路。美團(tuán)、京東都在通過類似組織變革，來提升效率、擁抱變化。這些大企業(yè)“探路”結(jié)果如何，不僅事關(guān)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)走向，還和每位網(wǎng)民密切相連，甚至影響國民經(jīng)濟(jì)走向。
作為一家“要活102年”的企業(yè)，阿里今年24歲，按照現(xiàn)代人算法剛成年。全新阿里未來如何？我們既不能盲目樂觀，也不能刻意悲觀。
我們更期望的是，當(dāng)未來有人回顧阿里歷史長河時，能夠發(fā)現(xiàn)，雖然“1+6+N”組織戰(zhàn)略早已變化，“開枝散葉”后的業(yè)務(wù)形態(tài)，也早已不是如今可以猜測，但它始終堅守的，仍是阿里成立時的本心：在不同發(fā)展階段，選擇最適合自身需要的組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略，用自我變革，去組織創(chuàng)新，擁抱變化。