文|穆勝咨詢
近日，某位高德員工在脈脈上爆料，阿里拆分后本年度還為對應(yīng)部門設(shè)立了特區(qū)紅包和獎金，在崗3年可以拿到2w+的特區(qū)紅包，如果收到關(guān)于特區(qū)獎金的郵件，1年可能會拿到5w。
這則消息一出，不少網(wǎng)友紛紛表示，未來阿里的激勵方式不會是一致的了，各個業(yè)務(wù)模塊開始在激勵上的“自選動作”。而近期，阿里董事會主席兼CEO張勇也在阿里云峰會上表示，未來“市場化”將會是阿里發(fā)展的主要方向。
市場化的方向，集中體現(xiàn)在“市場化激勵”上，也就是說，各個業(yè)務(wù)單元會根據(jù)自己打糧食的能力來決定釋放多少激勵總額，再根據(jù)員工打糧食的能力來決定釋放多少個體激勵。
我們在這里并不探討阿里為何要走向“市場化激勵”，只探討市場化激勵的本質(zhì)——薪源，即薪酬究竟來自哪里，進(jìn)一步來講，我們想探討阿里此次改革的方向和前景。
01 阿里趕孩子出門了？
“薪源”為什么重要？原因在于誰支付薪酬，員工就聽誰的。領(lǐng)導(dǎo)支付薪酬，員工聽領(lǐng)導(dǎo)的，企業(yè)走向官僚導(dǎo)向；用戶支付薪酬，員工就聽用戶的，企業(yè)走向市場導(dǎo)向。
進(jìn)一步看，一個組織模塊如果是上級的預(yù)算支付薪酬，他們就聽上級的，變成一個單純的執(zhí)行分支；而如果是市場支付薪酬，他們就聽市場的，變成了一個隨市場靈活行動的經(jīng)營單元。
包括阿里在內(nèi)，幾乎所有企業(yè)（即使那些采用平臺型商業(yè)模式的企業(yè)）開始都會采用金字塔型的組織模式運(yùn)作。這種模式最大的問題就是部門的預(yù)算，員工薪源來自于各自上級領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)會按照KPI考核，模擬出部門和員工的貢獻(xiàn)，進(jìn)而釋放激勵。而死結(jié)在于，現(xiàn)在的企業(yè)幾乎很難進(jìn)行精準(zhǔn)的績效考核，說到底，考核結(jié)果全靠領(lǐng)導(dǎo)一句話。這種情況下，所有企業(yè)都有極大可能走向大企業(yè)病，俗稱“臉對著領(lǐng)導(dǎo)，屁股對著用戶”。
顯然，阿里在發(fā)展過程中也意識到了這個問題，并試圖通過一些方法來解決這個問題。比如， 2020年阿里開始在組織內(nèi)部推行經(jīng)營責(zé)任制，讓業(yè)務(wù)單元擁有更大的自主性，業(yè)務(wù)單元除了要負(fù)責(zé)做業(yè)務(wù)，還要承擔(dān)財務(wù)、法務(wù)、人力等責(zé)任。其中，獨立性較強(qiáng)的業(yè)務(wù)單元，進(jìn)行獨立編制，擁有自己的業(yè)務(wù)、技術(shù)、開發(fā)等團(tuán)隊，類似于形成一個獨立的小公司，讓市場來衡量價值。
想法是好的，但事實上，問題并沒有完全解決。無論是推行經(jīng)營責(zé)任制，還是此次的組織架構(gòu)拆分，阿里只解決了部分業(yè)務(wù)單元的薪源，有點像是“趕孩子出門”。
但沒解決的問題是，這些業(yè)務(wù)單元內(nèi)的次級部門和員工的薪源，依然是來自預(yù)算。于是，在業(yè)務(wù)單元的內(nèi)部，依然只能用KPI考核盡量衡量員工貢獻(xiàn)。但在績效考核里，對被考核者而言，由于各司其職，且缺乏外部競爭者的市場化比較，依然無法準(zhǔn)確衡量價值貢獻(xiàn)。
02 薪源的本質(zhì)
阿里董事會主席兼CEO張勇也在阿里云峰會上表示，此次變革重點是要解決員工“為誰而戰(zhàn)”的問題。如何讓員工、中層管理者，高層管理者，在業(yè)務(wù)上的付出、貢獻(xiàn)和激勵結(jié)果之間產(chǎn)生更直接的關(guān)聯(lián)。
問題的關(guān)鍵在于，僅僅通過組織架構(gòu)調(diào)整是無法實現(xiàn)市場化激勵的，在激勵機(jī)制上，阿里需要做的還很多。要確保變革后的組織單元能夠?qū)邮袌?、有用戶價值、有用戶買單，即實現(xiàn)“用戶付薪”才是真正實現(xiàn)了市場化激勵。
員工的薪酬結(jié)構(gòu)大概可以分為兩個部分：其一為固定薪酬，主要是崗位工資；其二為浮動薪酬，包括績效工資、獎金、股權(quán)激勵等。要實現(xiàn)用戶付薪，必須要下壓固定薪酬，把更多決定薪酬發(fā)放的權(quán)力交給用戶。
但一方面，員工畢竟不是企業(yè)家，他們的風(fēng)險承擔(dān)能力有限。
另一方面，即使員工接受這種方式，企業(yè)的績效考核系統(tǒng)也是模糊的，缺乏精準(zhǔn)的“價值貢獻(xiàn)計量”，不公平的考核反而會帶來麻煩。
結(jié)果是，要么就是部分員工“撿便宜”，要么就是部分員工“吃了虧”。因此，這種方式的成功率可想可知。
其實，解決上述兩個問題并不難。
關(guān)鍵是如何撬動員工意愿問題。我們可以將給予員工更大的利益作為誘惑，本質(zhì)上是對賭的問題，員工投入不同的資源能力，承擔(dān)不同的風(fēng)險，獲得不同的對賭杠桿。其次是員工定價問題。我們可以與員工商議貢獻(xiàn)比例，并將其作為分紅權(quán)（虛擬股）,讓員工在未來工作中獲得相應(yīng)的分配。這兩個問題之間又是有關(guān)聯(lián)的，對賭的程度會影響員工分紅權(quán)，我們只要計算清楚兩者之間的比例關(guān)系，就可以實現(xiàn)用戶付薪。
比如，我們在輔導(dǎo)某企業(yè)時，就為銷售團(tuán)隊設(shè)計了一個最簡單用戶付薪模式，我們將其稱為“無級變速”模式。具體操作是，員工如果愿意拿出10%的浮動薪酬與市場進(jìn)行對賭，可以配置一個2%的利潤分配權(quán)；如果愿意拿出20%的浮動薪酬與市場進(jìn)行對賭，可以配置一個3%的利潤分配權(quán)；依此類推。這種模式中，風(fēng)險偏好不同的員工都能夠找到自己的位置。
所以，激勵機(jī)制設(shè)計沒有很多企業(yè)想象的那么簡單直接，而是道阻且長。也只有在前期充分考慮了細(xì)節(jié)的方方面面，才能真正實現(xiàn)“讓企業(yè)的錢花在買業(yè)績上”。