文|中外管理傳媒 任慧媛
責(zé)編|胸懷天下
78.95%和18%。
這是對(duì)中國(guó)企業(yè)中高層管理人員勝任度調(diào)查得出的兩個(gè)數(shù)據(jù)。前者是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主觀感覺(jué)，后者是人才評(píng)估模型的客觀評(píng)測(cè)，可謂大相徑庭。
中外管理傳媒曾在“中國(guó)造隱形冠軍”評(píng)選中，對(duì)將近100家企業(yè)的一把手做過(guò)一項(xiàng)問(wèn)卷調(diào)查，結(jié)果有78.95%的一把手對(duì)高管勝任度是滿意的。
而對(duì)這一問(wèn)題，百森智投通過(guò)“445”模型（人才評(píng)估模型），訪談各細(xì)分行業(yè)的7000多位企業(yè)管理者，發(fā)現(xiàn)管理者的管理能力、勝任度以及高潛人才的比例均是有所欠缺的。不少企業(yè)的管理者勝任度水平只有18%，管理者的站位正確率更是不足5%。
由此看來(lái)，作為領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)于中流砥柱的中高層管理人員勝任度究竟“知多少”？
“評(píng)價(jià)人才，對(duì)于老板來(lái)說(shuō)比登天還難?！卑偕峭秳?chuàng)始人兼董事長(zhǎng)、華為前資深COE專(zhuān)家冉濤向中外管理傳媒感慨。
2020年時(shí)，某知名車(chē)企的高管曾向冉濤請(qǐng)教了一個(gè)他們想了很多辦法，卻都沒(méi)能解決的歷史難題——普通員工的離職率居高不下，怎么辦？
“哪個(gè)組織的離職率高就把這個(gè)組織的負(fù)責(zé)人換掉，問(wèn)題就能解決?！比綕浅：V定地回答道。
在冉濤看來(lái)，正是因?yàn)楣芾碚卟缓煤霉芾硪膊徽湎窒碌膯T工，才導(dǎo)致員工離職率高。而公司如果老想著幫這些管理者“擦屁股”，補(bǔ)空缺，他永遠(yuǎn)都不會(huì)愿意花精力帶手下的員工，漏洞就永遠(yuǎn)補(bǔ)不上。
兩個(gè)月后，那位車(chē)企高管眉飛色舞地來(lái)跟冉濤反饋：“這招真高！我們只要產(chǎn)量，讓他們自己去解決缺人的問(wèn)題，于是一個(gè)歷史難題就這么解決了。”
這個(gè)問(wèn)題充分反映出組織里團(tuán)隊(duì)管理能力的欠缺。而這，只是中國(guó)企業(yè)組織能力建設(shè)問(wèn)題的一個(gè)縮影。圍繞管理者勝任度這一問(wèn)題，中外管理傳媒對(duì)冉濤進(jìn)行了一次專(zhuān)訪。
削尖腦袋當(dāng)上的“官”，真的對(duì)位嗎？
中外管理傳媒：什么是管理者站位缺失？為什么會(huì)出現(xiàn)缺失？
冉濤：管理者站位缺失就是管理者沒(méi)有做其該做的事情，沒(méi)有承擔(dān)起應(yīng)負(fù)的責(zé)任。中國(guó)大部分管理者都存在站位缺失的情況。
一般來(lái)說(shuō)，員工工作七八年之后就開(kāi)始要被提拔，走管理路線，但其實(shí)很多人并不適合做管理。我們倡導(dǎo)了這么多年技術(shù)和管理雙通道晉升，其實(shí)搞來(lái)搞去還是個(gè)“官本位”。不當(dāng)官?zèng)]出路，當(dāng)了官待遇上去了，也不用干具體的活了，所以很多人削尖了腦袋也要當(dāng)官，這是價(jià)值導(dǎo)向的問(wèn)題。但是職位上去了，待遇上去了，是否也意識(shí)到了責(zé)任也要上去呢？權(quán)力上去了，責(zé)任沒(méi)上去，就會(huì)出現(xiàn)站位問(wèn)題。
中外管理傳媒：什么是管理者勝任？很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)此判斷為什么會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)覺(jué)？
冉濤：首先站位要正確，其次是在其位、謀其政，把該做的事情和有能力做的事情做好。責(zé)任和能力是判斷管理者勝任度的兩個(gè)先行指標(biāo)，沒(méi)有意識(shí)到責(zé)任，能力又不夠，勝任度肯定就低。但聽(tīng)話照做，每天只知道忙碌做事情的人也不叫勝任。管理者應(yīng)該捫心自問(wèn)自己為完成目標(biāo)做了什么？而不只是做一個(gè)上傳下達(dá)的傳話筒。
其實(shí)很多企業(yè)并不知道如何判定管理者是否勝任。老板們?cè)谟萌松献钊菀追傅腻e(cuò)誤就是“以獎(jiǎng)代管”?？傁胫O(shè)定獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo)，讓他們自己去折騰。但目標(biāo)分解下去了，激勵(lì)目標(biāo)定好了，并不代表業(yè)務(wù)目標(biāo)就能自動(dòng)達(dá)成。這樣做，反而把人性的貪婪放大了，而能力并沒(méi)有跟上來(lái)，這是一種災(zāi)難。比如，一個(gè)高管原來(lái)是20萬(wàn)年薪，老板突然設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)能拿到200萬(wàn)。高管也知道自己的能力是不夠的，但為了拿到獎(jiǎng)勵(lì)，他會(huì)選擇去做表面文章，并想辦法排除異己，壓榨底層，以保持自己的位置。
一把手們還最擅長(zhǎng)計(jì)算投入產(chǎn)出比，給出100萬(wàn)年薪，就看能夠回報(bào)多少。賺不到給出的這個(gè)錢(qián)，就認(rèn)為這個(gè)人沒(méi)用。其實(shí)應(yīng)該牽引人才做他該做的事情，創(chuàng)造出比100萬(wàn)年薪更高的價(jià)值，這才叫用人。
是否勝任：該干什么？能干什么？
中外管理傳媒：究竟該怎樣去衡量一位管理者是否勝任呢？
冉濤：企業(yè)最常規(guī)的做法是從績(jī)效角度評(píng)價(jià)管理者，可是績(jī)效本來(lái)就是個(gè)難題，大部分企業(yè)在績(jī)效評(píng)價(jià)上都做的不好；同時(shí)績(jī)效是一個(gè)后置指標(biāo)，需要時(shí)間去驗(yàn)證，等發(fā)現(xiàn)績(jī)效不好的時(shí)候，可能已經(jīng)投入了人力物力卻錯(cuò)過(guò)了戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。所以從戰(zhàn)略的維度看組織、看個(gè)人，必須構(gòu)建一個(gè)先行指標(biāo)，看看把一名員工放到這個(gè)位置上，是不是能夠做到勝任。這就涉及兩個(gè)維度：
第一個(gè)維度：管理者的四層站位。一個(gè)戰(zhàn)斗型的管理梯隊(duì)一定包含決策層、總監(jiān)層、經(jīng)理層、主管層這四層管理崗位，而我們常講“在其位，謀其政”，管理者是否站到了應(yīng)有的位置，是否存在錯(cuò)位和缺位，又是否做著最該做的事情？四層站位的方法論可以說(shuō)首次將企業(yè)管理崗位進(jìn)行了清晰刻畫(huà)，定義了不同層級(jí)應(yīng)該關(guān)注與側(cè)重的內(nèi)容。
第二個(gè)維度：管理者的四項(xiàng)管理能力。雖然管理能力包含方方面面，但我在反復(fù)實(shí)踐比較當(dāng)中，從“短期與長(zhǎng)期，管人與管事”這四個(gè)維度中，還是提煉出了管理者所必備的四項(xiàng)最關(guān)鍵的能力，它們分別是戰(zhàn)略能力、變革能力、體系構(gòu)建能力與人才管理能力。
從圖中可以看到，管理者的主要職責(zé)是“管人+管事、管現(xiàn)在+管未來(lái)”。中高層干部管未來(lái)的人、未來(lái)的事，要具備戰(zhàn)略能力和變革能力。中基層干部管現(xiàn)在的人、現(xiàn)在的事，則要具備人才隊(duì)伍建設(shè)能力和高效體系的構(gòu)建能力。比如，團(tuán)隊(duì)怎么建，怎么識(shí)別人，怎么派活，怎么評(píng)價(jià)工作，怎么獎(jiǎng)勵(lì)？看似簡(jiǎn)單，很多干部卻做的不夠。
四項(xiàng)關(guān)鍵能力幫助管理者構(gòu)建了能力勝任的框架，讓我們可以用有限的時(shí)間與精力，聚焦在最能提升管理效果的能力打造上。
不適合的人才，要么換位，要么換人
中外管理傳媒：怎么才能知道您所給出的評(píng)估就一定是正確的呢？
冉濤：首先，人才評(píng)估模型系統(tǒng)是從實(shí)戰(zhàn)中而來(lái)，已經(jīng)驗(yàn)證了幾千人。我們會(huì)先與企業(yè)的董事長(zhǎng)一同進(jìn)行分析，其中有90%以上的分析他們是認(rèn)可的，但也會(huì)為是否留下哪幾個(gè)人而存有爭(zhēng)議。這時(shí)候往往會(huì)來(lái)一次驗(yàn)證，讓有爭(zhēng)議的人做述職，看他做得好不好，有沒(méi)有思路去做？站在什么位置去做？他具備什么樣的能力？適合做什么？一次述職下來(lái)，很快就能和董事長(zhǎng)達(dá)成共識(shí)。
其次，這個(gè)評(píng)估模型是用來(lái)解釋企業(yè)為什么做成了現(xiàn)在的樣子，并預(yù)測(cè)繼續(xù)做下去會(huì)變成什么樣。而不是通過(guò)搞一個(gè)民主評(píng)議，看某個(gè)人沒(méi)有人緣，就說(shuō)他“不行”。干實(shí)事的人往往就經(jīng)常得罪人。而大家都說(shuō)“好”的人，卻可能做不了大事。所以要去解讀為什么做得好，又為什么做得不好？
管理者勝任，就是要做到人盡其才，所以先從人才的評(píng)估開(kāi)始。不適合的人才就要換到合適的位置上，甚至就要換人。
中外管理傳媒：面對(duì)一個(gè)具備一定潛力的管理者，如何正確提升其管理能力？
冉濤：1.抽離。戰(zhàn)略就是解決未來(lái)的錢(qián)在哪里？一定讓管理者參與每年的年度戰(zhàn)略制定，從現(xiàn)在的崗位抽離出來(lái)，站在公司未來(lái)的角度看這盤(pán)生意。高層（決策層）要有戰(zhàn)略的制定能力，中層（總監(jiān)層）要有戰(zhàn)略的執(zhí)行能力，基層（經(jīng)理層與主管層）要有戰(zhàn)略的理解能力。抽離這個(gè)動(dòng)作很重要。
2.述職，做校正。比如，讓管理者述職，在既定戰(zhàn)略下實(shí)現(xiàn)了哪些難點(diǎn)突破？管理者要時(shí)刻考慮如何去提升員工的能力和績(jī)效產(chǎn)出，而不是總在尋求老板支援。通過(guò)不斷述職，不斷做校正訓(xùn)練，然后才能發(fā)現(xiàn)差距，進(jìn)而做出提升和改善。只有通過(guò)評(píng)估+訓(xùn)戰(zhàn)（培訓(xùn)+實(shí)戰(zhàn)）+結(jié)果檢驗(yàn)，形成一個(gè)管理閉環(huán)，才能把人才的能力構(gòu)建起來(lái)。
不要拿著錘子找釘子
中外管理傳媒：怎么理解“培訓(xùn)+實(shí)戰(zhàn)”？
冉濤：企業(yè)喜歡給管理者做培訓(xùn)學(xué)習(xí)，今天培訓(xùn)下質(zhì)量管理意識(shí)，明天參加下銷(xiāo)售技巧學(xué)習(xí)，其實(shí)這都屬于打游擊式的無(wú)規(guī)劃培訓(xùn)。比如，學(xué)稻盛經(jīng)營(yíng)學(xué)里的全員銷(xiāo)售，結(jié)果多了一群不專(zhuān)業(yè)的人去搞銷(xiāo)售。學(xué)華為的賽馬機(jī)制，前提得有馬，如果驢、騾、牛、羊全有，就是沒(méi)有千里馬，那就根本建立不起競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。
所有的培訓(xùn)學(xué)習(xí)必須圍繞增長(zhǎng)，圍繞戰(zhàn)略的達(dá)成來(lái)進(jìn)行。管理是一件很強(qiáng)的實(shí)踐，特定行業(yè)特定歷史條件下用過(guò)的一招，并不能解決所有問(wèn)題。應(yīng)該從實(shí)踐中提取普遍規(guī)律，從普遍規(guī)律中形成改進(jìn)的體系，再回到實(shí)踐中。離開(kāi)管理的背景奢談管理的工具必死無(wú)疑，而“拿著錘子找釘子”正是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中最糟糕的現(xiàn)象。
過(guò)去中國(guó)的創(chuàng)業(yè)環(huán)境好，門(mén)檻低，一大批企業(yè)利用時(shí)代的紅利賺了錢(qián)，但接下來(lái)要面對(duì)的是無(wú)人區(qū)，老板們沒(méi)帶過(guò)隊(duì)伍，沒(méi)搞過(guò)戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)卻越來(lái)越激烈，這必然考驗(yàn)著企業(yè)的良性健康發(fā)展能力。而在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，企業(yè)遇到的很多問(wèn)題本質(zhì)就在于組織能力跟不上所看到的機(jī)會(huì)。
所以，打造一支相互協(xié)同、能打勝仗的隊(duì)伍，做好組織能力建設(shè)是作為一家企業(yè)未來(lái)想要繼續(xù)發(fā)展甚至活下來(lái)的必要條件。