文｜IT老友記
持續(xù)火熱的會(huì)員店賽道再添“重量級(jí)選手”——高鑫零售“M會(huì)員商店”。
4月底，大潤發(fā)在江蘇揚(yáng)州開出全國第一家“M會(huì)員商店”，占地面積3.5萬平方米，經(jīng)營面積1.2萬平米左右，提供800個(gè)停車位，門店共設(shè)4層。
開業(yè)首日，店內(nèi)500個(gè)售價(jià)19.9元的泰國金枕榴蓮29分鐘搶空，600盒麻薯、180個(gè)榴蓮千層、300套SK-II神仙水一小時(shí)賣空，烤雞至少需要排上半小時(shí)的隊(duì)。
繼揚(yáng)州店打出標(biāo)桿后，今年高鑫零售計(jì)劃在長三角地區(qū)再開三家M會(huì)員店。
從入局時(shí)間來看，高鑫零售已經(jīng)是國內(nèi)會(huì)員店賽道的“后進(jìn)生”。2019年Costco入華攪動(dòng)會(huì)員店賽道的“一江春水”，2020年盒馬X會(huì)員店開業(yè)標(biāo)志著中國企業(yè)大舉入局會(huì)員店賽道，fudi、北國超市、華聯(lián)綜超等紛紛開起自己的會(huì)員店。
倉儲(chǔ)會(huì)員店模式在國內(nèi)如火如荼，艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2021年倉儲(chǔ)會(huì)員超市行業(yè)同比增長12.3%，市場規(guī)模達(dá)304.3億元，預(yù)計(jì)到2025年有望接近400億元。
不過，從山姆會(huì)員店入華算起，誕生于歐美國家的倉儲(chǔ)會(huì)員店模式入華28年，直到新冠疫情發(fā)生后才真正“爆紅”。這期間，中國零售業(yè)態(tài)幾經(jīng)變遷，倉儲(chǔ)會(huì)員店也在經(jīng)濟(jì)浪潮中歷經(jīng)浮沉。
百舸爭流千帆競。
會(huì)員店在華之困
故事的開篇要從上世紀(jì)90年代末講起。
90年代末，持續(xù)深入的經(jīng)濟(jì)改革推動(dòng)國內(nèi)市場的大門不斷開放。1999年，國務(wù)院發(fā)布《外商投資商業(yè)企業(yè)試點(diǎn)辦法》，隨后外資投資比例逐步提升；2001年，中國正式加入WTO。
中國加入世貿(mào)組織的五年前，國內(nèi)一家民營企業(yè)諾衡控股有限公司的法人劉五一，采用特許經(jīng)營的模式獲得一家美國公司的注冊(cè)商標(biāo)“PriceSmart”(普爾斯馬特)的使用權(quán)；1996年9月，北京普爾斯馬特會(huì)員購物集團(tuán)注冊(cè)成立，董事長便是劉五一。
四個(gè)月后，普爾斯馬特（普馬）在北京海淀區(qū)學(xué)清路開起一家會(huì)員制商超——普爾斯馬特1號(hào)店。
普馬憑借著中高檔定位和差異化的商品在北京的影視明星、工商界人士中站穩(wěn)腳跟，門店10%的商品都是在海外采購，較好地滿足中高端人群的需求。
截至2002年底，普爾斯馬特在中國開設(shè)了24家店，計(jì)劃2003年底門店數(shù)量達(dá)到70家，覆蓋中國主要城市。
普馬在華開店的前后幾年，正是外資會(huì)員店如雨后春筍般入華的時(shí)間段。
國內(nèi)會(huì)員店賽道迎來第一次熱潮，萬客隆、山姆、麥德龍等會(huì)員制超市密集入華，意圖爭奪國內(nèi)市場。
1996年，進(jìn)入中國的萬客隆在廣州開業(yè)前期，創(chuàng)下每天銷售400萬元的記錄，一時(shí)間風(fēng)光無限。
萬客隆開始擴(kuò)張之路，1997年萬客隆在洋橋開出北京首家門店，之后先后在北京開出6家門店。此外，萬客隆在天津還擁有2家門店。
作為最早登陸國內(nèi)市場之一的山姆會(huì)員店，首家門店于1996年8月在深圳開業(yè)，開業(yè)頭 3 天，山姆的營業(yè)額就達(dá)到了 250 多萬元，創(chuàng)下了深圳當(dāng)時(shí)的零售紀(jì)錄。
德國麥德龍于1996年10月在上海開設(shè)了第一家倉儲(chǔ)式會(huì)員店，主要客戶為餐廳、酒店、中小零售商、機(jī)關(guān)單位的大宗購物以及團(tuán)購市場，截止2009年共開店38家。
密集入華的外資會(huì)員店嘗到了甜頭，但隨后并非“一飛沖天”，反而遭遇至暗時(shí)刻。
2002年，普馬在國內(nèi)的業(yè)績逐步下滑，商品結(jié)構(gòu)出現(xiàn)，比如原先的大包裝牛奶“帕瑪拉特”，由于顧客投訴大包裝商品，最終換成低廉的小包裝牛奶，門店定位出現(xiàn)偏差。
外資會(huì)員店患上了“水土不服”綜合征。
2004年7月起，普馬陸續(xù)關(guān)閉全國各地分店，被曝拖欠供貨商巨額貨款和銀行貸款，2005年1月普馬集團(tuán)因資金鏈斷裂而倒閉。
普馬并非個(gè)例。2007年9月，僅在京津地區(qū)保留6家門店的萬客隆，最終被韓國樂天超市收購。
最早入華的山姆會(huì)員店也未達(dá)發(fā)展預(yù)期。2003-2004年，昆明和長春的山姆會(huì)員店迫于經(jīng)營慘淡先后轉(zhuǎn)型為購物廣場業(yè)態(tài)，此后，山姆會(huì)員店便進(jìn)入漫長的蟄伏期。
最早進(jìn)入國內(nèi)的會(huì)員超市或倒閉、或轉(zhuǎn)型、或者被收購。在歐美得到驗(yàn)證的會(huì)員店模式，入華早期為何屢屢碰壁。
倉儲(chǔ)式會(huì)員店采取精品模式，提供的商品種類少而精，只出售給付費(fèi)會(huì)員，主要面向“中產(chǎn)家庭”，選址一般在近郊。
山姆會(huì)員店之所以能夠崛起也不是偶然，據(jù)美國統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，1980年美國人均GDP為1.26萬美元。
在美國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的時(shí)期，中產(chǎn)家庭逐步增多，給會(huì)員店的崛起提供充足的土壤，而山姆入華時(shí)，據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)顯示，中國人均GDP僅為348美元。
為了節(jié)約成本，山姆會(huì)員店選址近郊，再加上美國多為街區(qū)式住宅，幾個(gè)街區(qū)的中心位置才有一家大型超市，消費(fèi)者需要驅(qū)車購買生活用品，每家山姆會(huì)員店也提供充足的停車位。
不過，在早期的國內(nèi)市場，山姆會(huì)員店往往水土不服。
據(jù)美國交通部統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，1990年美國機(jī)動(dòng)車總量達(dá)到1.93億輛。同一時(shí)期，據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局統(tǒng)計(jì)，1990年全國民用汽車保有量僅有554萬輛，其中私車保有量為82萬輛。
消費(fèi)水平的真實(shí)差距之下，中美購物方式也存在一定區(qū)別，國外更喜歡家庭團(tuán)購，一次性購買一個(gè)星期的食材，山姆推出的大包裝商品更適合家庭采購，國內(nèi)則更在意食材新鮮度，每次只買一天的量，每天出門買菜已經(jīng)成為習(xí)慣。
因此，會(huì)員店早期入華的“水土不服”綜合征嚴(yán)重，直到近年來才有所改觀。
零售轉(zhuǎn)型的突破口
2016年，入華二十年的山姆會(huì)員店，在華門店數(shù)量僅有15家，直到2017年，山姆會(huì)員店一口氣開了5家門店。截至目前，山姆會(huì)員店在全國共有44家會(huì)員店。
與此同時(shí)，山姆的會(huì)員數(shù)量也快速增長。沃爾瑪中國 CEO 朱曉靜曾提到，山姆的付費(fèi)會(huì)員達(dá)到第一個(gè) 100 萬時(shí)，用了 21 年時(shí)間 。但第二個(gè) 100 萬會(huì)員，山姆只用了 3 年；第三個(gè) 100 萬只用了 9 個(gè)月，截至2021年10月，會(huì)員數(shù)量已經(jīng)突破400萬。
國內(nèi)的會(huì)員店賽道終于迎來發(fā)展新機(jī)會(huì)。
作為山姆會(huì)員店的老對(duì)手，Costco（開市客）于2019年8月正式進(jìn)入中國，在上海落戶首店。
開業(yè)當(dāng)天，Costco閔行店周邊道路出現(xiàn)擁堵，店內(nèi)人頭攢動(dòng)，茅臺(tái)、愛馬仕瞬間被搶空，烤雞、牛奶、雞蛋、面包等熱門商品在開店一小時(shí)不到就開始補(bǔ)貨，開業(yè)一小時(shí)后，22個(gè)收銀臺(tái)已經(jīng)全部排滿顧客，等待時(shí)間至少30分鐘，導(dǎo)致當(dāng)日下午暫停營業(yè)。
2021年，開市客第二家門店在蘇州開業(yè)，萬人排隊(duì)的“盛況”再次上演，開店首日銷售額達(dá)到1000萬，創(chuàng)中國賣場開店首日銷售記錄。
會(huì)員店迎來蓬勃發(fā)展的黃金時(shí)期，這背后，國內(nèi)的消費(fèi)水平較會(huì)員店入華之初有顯著提升。
據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，2016年國內(nèi)人均GDP為5.38萬元，私家車數(shù)量達(dá)到1.65億輛。這為會(huì)員店的發(fā)展提供消費(fèi)力基礎(chǔ)。
同時(shí)，線上流量的紅利期進(jìn)入尾聲，電商、生活服務(wù)平臺(tái)的獲客成本逐年提升，純線上生意能創(chuàng)造的增量空間已經(jīng)今非昔比，互聯(lián)網(wǎng)公司不得不多線押注第二曲線，比如線上線下的“結(jié)合部”。
2016年，馬云首次提出“新零售概念”；同年，阿里“新零售一號(hào)工程”盒馬鮮生正式落子上海。
在國內(nèi)的零售業(yè)態(tài)中，盒馬鮮生最先注意到會(huì)員店，2020年10月，盒馬在上海開出全國首家“X會(huì)員店”，2021年11月9日，盒馬宣布盒馬X會(huì)員店將迎來4家新門店，截至2023年3月，盒馬會(huì)員店已經(jīng)開設(shè)9家門店，同時(shí)也擁有300萬付費(fèi)會(huì)員。
沉寂多年的會(huì)員店模式，正在成為零售行業(yè)的新突破口，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)公司如此，對(duì)于傳統(tǒng)商超亦是如此。
統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，自2017年起，國內(nèi)超市門店數(shù)量便持續(xù)下降，從最高38554家下降至24082家，降幅高達(dá)37.5%。
在電商與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的2013-2015年，國內(nèi)連鎖商超的客流持續(xù)下滑，傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)備受競爭壓力，在技術(shù)與數(shù)字化突飛猛進(jìn)的背景下，傳統(tǒng)商超同樣加速轉(zhuǎn)型。
尤其在疫情發(fā)生后，連鎖商超再次遭受社區(qū)團(tuán)購、前置倉等新業(yè)態(tài)的猛烈沖擊，它們開始押注會(huì)員店模式，通過逐步優(yōu)化上游供應(yīng)鏈，滿足消費(fèi)者對(duì)“性價(jià)比消費(fèi)”的需求。
2021年5月，永輝超市開出倉儲(chǔ)式超市并快速擴(kuò)張，截至2021年9月，永輝倉儲(chǔ)店已經(jīng)擁有50多家門店。
一時(shí)間，會(huì)員店賽道群雄并起。
群雄各領(lǐng)風(fēng)騷
目前，國內(nèi)會(huì)員店主要分為三種類型：第一類是中西結(jié)合的老牌外資企業(yè)，比如山姆會(huì)員店、Costco等；第二類是新零售會(huì)員店，比如盒馬；第三類則是連鎖商超沿襲倉儲(chǔ)會(huì)員店進(jìn)行模式變體，比如永輝的倉儲(chǔ)超市。
以山姆、開市客為代表的外資老牌會(huì)員店深耕多年，在供應(yīng)鏈和會(huì)員運(yùn)營等方面更有實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)。
在供應(yīng)鏈端，以自有品牌為例，為了打造精品，山姆會(huì)員店深度參與從選品到開發(fā)再到制作的各個(gè)環(huán)節(jié)，通過差異化的商品來滿足用戶的不同需求。
差距是明顯的，山姆會(huì)員店的自有品牌Member’s Mark已經(jīng)成立達(dá)20年，而國內(nèi)會(huì)員店推出的自有品牌大多才剛剛起步。
同時(shí)，400萬的付費(fèi)會(huì)員體量得以讓山姆店得到更真實(shí)的需求反饋，并且在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中加以改善。
開市客主打“低毛利”，由于精品SKU的選品方式讓開市客對(duì)供應(yīng)商有更大的議價(jià)權(quán)，其將商品毛利率控制在14%以內(nèi)，超過14%必須匯報(bào)CEO，并且需要通過董事會(huì)批準(zhǔn)才可售賣。
商品低毛利和對(duì)品質(zhì)的追求讓開市客的會(huì)員規(guī)模日益增長，其盈利點(diǎn)主要在會(huì)員費(fèi)和商超采購的條碼費(fèi)、入場費(fèi)等。
剛剛?cè)刖謺?huì)員店的M會(huì)員商店，在商業(yè)模式上正是沿襲開市客、山姆店等外資品牌的老路，二者可以歸為一類。
第二類主要是以盒馬X會(huì)員店為代表的新零售會(huì)員店。
脫胎于互聯(lián)網(wǎng)公司的新零售業(yè)態(tài)，沒有傳統(tǒng)商超的固有包袱，盒馬不向供應(yīng)商收取入場費(fèi)、條碼費(fèi)等，賬期回款時(shí)間更短，而為了比傳統(tǒng)商超打出供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，盒馬更大力度深入產(chǎn)地直采。
截至2022年11月，盒馬已在全國構(gòu)建5大樞紐中心，8個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)營中心，同時(shí)擁有500多個(gè)源頭直采基地。
盒馬會(huì)員店也在持續(xù)深耕自有品牌，目前自有品牌占比達(dá)到40%，據(jù)盒馬X會(huì)員店總經(jīng)理孫碩介紹：“希望能再用一年，讓X會(huì)員店50%都是獨(dú)家自有品牌?！?/p>
在數(shù)字化方面，盒馬X會(huì)員店首店開業(yè)便支持周邊20公里配送“半日達(dá)”，這一服務(wù)也是源自盒馬的互聯(lián)網(wǎng)基因。
第三類是在零售轉(zhuǎn)型壓力之下，傳統(tǒng)商超的會(huì)員店變體，典型代表是永輝的倉儲(chǔ)超市。
永輝倉儲(chǔ)店不收會(huì)員費(fèi)，開業(yè)時(shí)便提出“即使一件商品也是批發(fā)價(jià)”，主打性價(jià)比優(yōu)勢(shì)吸引民生消費(fèi)者回流大賣場，商品的平均毛利率僅為10%。
和外資會(huì)員店及新零售會(huì)員店不同，永輝有深厚的連鎖商超基因，在供應(yīng)鏈深度和數(shù)字化方面不及山姆店、盒馬等，但永輝倉儲(chǔ)超市出現(xiàn)的背景，正是社區(qū)團(tuán)購的低價(jià)模式在下沉市場大行其道，永輝便抓住消費(fèi)痛點(diǎn)，主打性價(jià)比，率先恢復(fù)商超線下客流。
隨著疫情發(fā)生后的經(jīng)濟(jì)下行、消費(fèi)疲弱，消費(fèi)者對(duì)“性價(jià)比”指標(biāo)更加看重，尤其當(dāng)零售或消費(fèi)品牌將“多快好省”中的“省”做到極致，大部分消費(fèi)者會(huì)忽略對(duì)其它指標(biāo)的參考。
消費(fèi)基本盤的大趨勢(shì)正發(fā)生改變，押注消費(fèi)升級(jí)的會(huì)員店賽道，競爭將日趨內(nèi)卷。
只不過，市場何時(shí)從“各領(lǐng)風(fēng)騷”變成“獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷”，尚不可知。