文|藍鯊有貨 陳世鋒

編輯|盧旭成

6月5日，隨著廈門中山路旗艦店的開業(yè)，瑞幸咖啡在中國市場的門店數(shù)量已達10000家，成為中國首家突破萬店的連鎖咖啡品牌。

圖片來源：瑞幸咖啡官方微博

瑞幸咖啡的“向死而生”給眾多咖啡創(chuàng)業(yè)者極大的鼓舞，也讓咖啡賽道再次被投資者關(guān)注，連鎖咖啡品牌 M Stand 也于近期完成了數(shù)億元的 B+輪融資，領(lǐng)投機構(gòu)為小紅書。

但與此同時，萬店規(guī)模的瑞幸咖啡也讓很多連鎖咖啡品牌“膽寒”——在瑞幸崛起的路途上，遍布著連鎖咖啡品牌的累累尸骨：2018年，乘著韓流的東風(fēng)而來，聲稱要在開5000家門店趕超星巴克的咖啡陪你（Caffe Bene）深陷債務(wù)危機破產(chǎn)；曾在中國擁有3000家上島咖啡加盟店的上島咖啡一夜間四分五裂，風(fēng)流云散；6年拿了6輪融資，曾經(jīng)紅極連咖啡敗走京城，逐漸轉(zhuǎn)向線上……

下一個倒下的咖啡品牌會是誰？當(dāng)瑞幸再次祭出9.9元低價現(xiàn)制咖啡的大殺器后，很多人就將目光集中到曾經(jīng)“師出同門”的庫迪咖啡身上。創(chuàng)立僅僅8個月，庫迪咖啡的門店數(shù)量已經(jīng)突破3000家，成為2023年咖啡屆的一匹黑馬。兩大“同門師兄弟”的激烈碰撞，目前尚處劣勢的庫迪咖啡能否挺?。?/p>

01 “硬傷”難治

庫迪咖啡背后的掌控者陸正耀“賭性深重”，先后賭中了神州優(yōu)車、神州租車、瑞幸咖啡等項目，其背后是賭風(fēng)口的邏輯。在財務(wù)造價被曝光后，陸正耀的神州系一夜間垮臺，但其賭性未改。

2022年8月之前，陸正耀團隊先后嘗試小面、小火鍋、預(yù)制菜等創(chuàng)業(yè)項目，實際上都源自于新消費賽道的火熱。但隨著新消費日漸進入冷靜期，陸正耀團隊的項目大多半道中卒，兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)之后，他們將視線再次轉(zhuǎn)回了他們的老本行——咖啡。

在瑞幸咖啡的“燒錢”攻略下，中國咖啡消費有了極大的改變，現(xiàn)磨咖啡市場增速十分迅猛。與此同時，搭載數(shù)字化等技術(shù)手段，互聯(lián)網(wǎng)咖啡的商業(yè)模式很容易完成從0到1的跨越，以及從1到100的復(fù)制，值得陸正耀團隊再賭一把。

與賭風(fēng)口對應(yīng)的是，需要有投資者不斷進入并加碼，幫助品牌構(gòu)建行業(yè)壁壘。這一點，庫迪咖啡顯然并不具備。至今為止，庫迪咖啡并沒有一筆融資披露。不可否認(rèn)的是，瑞幸財務(wù)造假事件，使得已經(jīng)出局的瑞幸原核心管理層難以得到資本的認(rèn)可。

據(jù)天眼查信息顯示，陸正耀相關(guān)的自身風(fēng)險信息就高達13條，周邊風(fēng)險更是高達8351條。盡管庫迪咖啡在極力淡化陸正耀的存在，但其作為庫迪咖啡的核心依然備受關(guān)注。因而，在創(chuàng)始團隊的“失信”背景下，庫迪咖啡較難從一級市場中融到錢。

在此形勢下，從什么渠道拿錢擴張就成為庫迪咖啡的致命拷問?；蛟S是受到舌尖英雄等項目的影響，陸正耀團隊選擇將加盟商綁上自己的戰(zhàn)車。在具體操作過程中，庫迪咖啡的加盟門店比較低，僅收取5萬元/店的保證金以及2000元起/店的設(shè)計費，加盟商投錢后由庫迪咖啡托管，庫迪總部可以從門店毛利中的抽成（分階梯）。

圖片來源：庫迪咖啡官方網(wǎng)站

據(jù)庫迪咖啡制定的規(guī)則，不同城市、不同類型的門店，加盟商需要投入11-50萬元不等，在日常運營方面無需投入過多精力。這意味著，加盟商實際上就是投資人，許多都市白領(lǐng)加入進來，陪著庫迪咖啡一起賭輸贏。

值得注意的是，對資本的渴求使得庫迪咖啡在急速擴張的過程中使用了一些“手段”，比如，并沒有考慮到加盟門店的密度，一位天津的加盟商表示，在其門店開業(yè)不足一個月的情況下，距離170米外又開設(shè)了一家?guī)斓峡Х?。而一些業(yè)內(nèi)人士也透露，庫迪咖啡還通過“刷單”虛增門店業(yè)績……

在快速擴張的同時，一些問題也接連暴露出來：“窄門餐眼”上，庫迪咖啡被收錄的全國541家門店，也僅有北京、上海的少數(shù)幾家門店獲得4分以上的評分，大多數(shù)門店都在4分以下，甚至有不少門店僅被打3分左右，不少消費者對于庫迪咖啡的服務(wù)不滿。

平安證券在一份研報中指出：庫迪快速招聘大量人員后如何管理是一大挑戰(zhàn)，而人員管理又涉及到產(chǎn)品品控和食品安全問題……

庫迪咖啡接連暴露出的“硬傷”，會不會可能在同維度競爭的壓力下率先崩潰？

02 庫迪，再造一個瑞幸？

不過，綁著3000多家門店一起“陪跑”，也在某種程度上證實了庫迪咖啡的“本領(lǐng)高強”。瑞幸咖啡從財務(wù)造假風(fēng)波中翻身，迅速扭虧為盈，讓背后的大鉦資本一度成為“明星”，但“前面栽樹”的瑞幸原創(chuàng)始團隊們也會得到創(chuàng)業(yè)光環(huán)加持——人們有理由相信：在咖啡行業(yè)“耕耘”多年的陸正耀團隊，對于互聯(lián)網(wǎng)咖啡行業(yè)的理解依然是行業(yè)頂尖，庫迪咖啡仍具有成功的可能性。

最為重要的是，陸正耀團隊或許更懂瑞幸，而瑞幸已經(jīng)成為咖啡行業(yè)“神話”。具體來看，庫迪咖啡在產(chǎn)品、打法等方面與瑞幸高度類似。

庫迪咖啡很會講故事，在庫迪咖啡官網(wǎng)，項目創(chuàng)辦的初衷寫著——源自錢治亞自2020年離開瑞幸咖啡后，始終無法割舍心中的咖啡情結(jié)，塑造了錢治亞這樣一個“咖啡夢想家”形象。

在產(chǎn)品方面，庫迪咖啡與瑞幸高度重合，均主打系列化的奶咖和茶咖，瑞幸咖啡主打的明星大單品生椰拿鐵、生酪拿鐵、Dirty等也都出現(xiàn)在庫迪的菜單里。

圖片來源：庫迪咖啡官方網(wǎng)站

庫迪咖啡還沿襲了曾經(jīng)瑞幸的低價獲客手段，“天天9.9”的營銷活動撒向市場，相比起逐漸提價的瑞幸咖啡（客單價約15元），庫迪咖啡的低價戰(zhàn)略毫無疑問的存在吸引力，甚至逼迫瑞幸再次啟動9.9元的營銷活動。

與此同時，庫迪咖啡迎合時代發(fā)展趨勢進行了一定的創(chuàng)新。比如在營銷推廣上，庫迪咖啡以有流量紅利的抖音為核心，輔之以小紅書、微博、微信自媒體等渠道，切中消費者“便宜是硬道理，產(chǎn)品不難喝”的心態(tài)。

在瑞幸快取店等模型基礎(chǔ)上，庫迪還開發(fā)出獨特的“店中店”模式，主要位于便利店、校園、寫字樓、餐廳內(nèi)，在某種程度上實現(xiàn)了對其他咖啡門店的“截留”?；蛟S是受此影響，瑞幸咖啡也開始重視便利店、校園等場景的門店覆蓋。

此外，據(jù)德勤發(fā)布的《2021年中國現(xiàn)磨咖啡白皮書》，相較于國內(nèi)一、二線城市已養(yǎng)成咖啡飲用習(xí)慣的消費者消費杯數(shù)分別為326杯/年和261杯/年，在低線城市，這一數(shù)據(jù)僅是個位數(shù)（9杯/年）。因而，與瑞幸從一線城市起家不同，庫迪咖啡自創(chuàng)立后主攻下沉市場，實現(xiàn)側(cè)翼突圍。根據(jù)窄門餐眼的數(shù)據(jù)梳理庫迪咖啡新增門店的城市層級發(fā)現(xiàn)，庫迪咖啡以25.43%的下沉市場(除一、二線城市)占比，微勝占比24.07%的瑞幸。

值得一提的是，陸正耀團隊深諳以投資驅(qū)動加盟之道，其借鑒了瑞幸咖啡創(chuàng)立時的先拿錢的玩法（瑞幸的啟動資本來自于錢治亞、陳敏個人，以及陸正耀公司的天使投資、貸款），庫迪咖啡的天使投資人實際上也是陸正耀團隊，在其不斷加碼下才有更多的加盟商“陪跑”。

庫迪咖啡的瘋狂拓店，也給瑞幸?guī)頍o盡的壓力，遂在直營店、聯(lián)營店之外，近期又推出的“帶店加盟”模式。

庫迪“抄襲”瑞幸，但又“驅(qū)動”瑞幸的改變。

03 內(nèi)卷的咖啡賽道，路在何方？

無論是庫迪，還是瑞幸，都是互聯(lián)網(wǎng)咖啡的佼佼者。自從瑞幸入局咖啡賽道后，以低價為先導(dǎo)“卷”死了眾多咖啡品牌，有韓國的咖啡陪你，有源自于臺灣的上島咖啡，也有盛極一時的連咖啡，門店數(shù)量也超越星巴克。

圍繞著9.9元現(xiàn)磨咖啡，庫迪與瑞幸展開貼身肉搏，讓“內(nèi)卷”的咖啡賽道更加“內(nèi)卷”：蜜雪冰城在原本的供應(yīng)鏈、門店優(yōu)勢上，推出了平價咖飲子品牌“幸運咖”，將現(xiàn)磨咖啡做到了5元一杯。而通過5元一杯現(xiàn)磨咖啡爭奪下沉市場的品牌也不在少數(shù)，比如小咖主、爵渴咖啡、 Cubic Coffee等。

在此形勢下，連鎖咖啡品牌如何才能避免被“卷”死的命運？

1、從第三空間轉(zhuǎn)向第四空間，以星巴克為代表。曾幾何時，星巴克以第三空間定位+優(yōu)良經(jīng)營樹立管理標(biāo)桿，推動咖啡店在國內(nèi)的滲透，在國內(nèi)市場先發(fā)優(yōu)勢突出，成為國內(nèi)咖啡市場的絕對引領(lǐng)者。但隨著互聯(lián)網(wǎng)咖啡的崛起，以及疫情的影響，星巴克在戰(zhàn)略層面有所改變。

圖片來源：星巴克官方網(wǎng)站

在核心城市，第三空間的社交需求依然有空間，星巴克先發(fā)卡位商圈辦公等核心區(qū)位，優(yōu)勢仍突出。但與此同時，星巴克也拓展多業(yè)態(tài)門店，通過“高線加密啡快店，低線側(cè)重標(biāo)準(zhǔn)店”，以“產(chǎn)品+便捷交付”進一步增強消費粘性，著眼“第四空間”線上新零售平臺策略布局，逐步打造線上+線下流通閉環(huán)。

2、精品化連鎖，以Nowwa、Manner、M stand、Seasaw等上海本土咖啡品牌為代表，在玩法上各具特色。比如，Nowwa用茶飲思維做咖啡，定位高性價比（單杯15元左右，該定位受眾廣泛在茶飲賽道已被反復(fù)驗證），打磨出小店外賣模型（單店20-50㎡，線上外賣渠道占75%），以加盟輕資產(chǎn)模式運作。Manner兼顧手沖特色與效率，深耕上海高勢能區(qū)位，通過縮小門店加精簡包裝相結(jié)合的方式壓縮成本，同步開發(fā)咖啡機及咖啡杯等周邊產(chǎn)品強調(diào)品牌吸引顧客購買，逐漸形成品牌生態(tài)。Seasaw、M stand均定位精品咖啡，注重空間設(shè)計和創(chuàng)意，吸引消費者打卡。

3、復(fù)合產(chǎn)品路線，比如Tims。Tims依托海外形成的品牌優(yōu)勢+股東實力在國內(nèi)獲得資本青睞，尤其騰訊系帶來流量和技術(shù)支持，同時以“咖啡+暖食”差異化定位及多類型門店覆蓋消費者多元需求，形成更豐富的產(chǎn)品架構(gòu)，支撐全時段運營，使門店模型更加優(yōu)秀。

由此看來，在瑞幸與庫迪咖啡“以快打慢”的攻勢下，其他咖啡品牌能夠選擇的只能是“加入”或者“打造自己的特色”。

問題來了，前有瑞幸的先發(fā)優(yōu)勢（10000家門店），后有蜜雪冰城（25000家門店）等茶飲連鎖門店的跨界打擊，僅有3000家門店的庫迪咖啡必須要保持高速的擴張，這就是陸正耀所說“三年萬店”的緣由。然而，融資無力，又因為輕資產(chǎn)模式無法做抵押貸款的庫迪咖啡只能靠加盟商“眾籌”來擴張，一旦中間某個鏈條脫節(jié)，加盟商的“反噬”可能會引發(fā)滅頂之災(zāi)。并且，在競爭對手的擠壓下，庫迪咖啡在高強度擴張中，人力、供應(yīng)鏈等或許難以滿足其發(fā)展需求。在此情況下，庫迪咖啡會不會突然倒下？讓我們拭目以待。