文|鄰章
半年不到奔向3000家門店，由陸正耀、錢治亞等“前瑞幸創(chuàng)始團隊”帶領的庫迪，正加速攪弄咖啡市場風云。
在開店速度上，庫迪比之當年的瑞幸，有過之無不及。
早期的瑞幸花費近一年的時間才開出千家門店，而據庫迪咖啡首席策略官李穎波透露，僅今年4月一個月的時間里，庫迪新開門店數就已達1000余家。
跑馬圈地式的規(guī)模造勢，是“前瑞幸團隊”最擅長不過的打法，但和此前頻獲巨額融資的瑞幸不同，庫迪遲遲沒能等來資本的“吶喊助威”。
根據企查查顯示，庫迪目前未有任何融資消息。
那么問題來了：庫迪講出的咖啡故事，究竟為何沒能打動資本？
一、新瓶裝舊酒，難博舊人笑
從整個投資環(huán)境來看，在戰(zhàn)略上緊貼瑞幸的庫迪，沒能如瑞幸一般幸運碰上好時代。
與大量美元資本涌入消費行業(yè)的2019年前后不同，當前，全球的投資機構都默契地收緊了錢袋。國外機構如黑石、高盛等正在裁員，國內的VC/PE也開始砍投資條線。
前不久，國內某知名PE機構女員工轉行“保姆”的消息刷屏，成了某種程度上的縮影。
具體到庫迪所在的消費行業(yè)。財聯社創(chuàng)投通統(tǒng)計的數據顯示，2022年新消費領域共完成903起投融資事件，略多于2021年的842起。但在融資金額方面，2022年的674.13億元卻比2021年的907.21億元下降了25%。
這釋放出強烈信號：消費行業(yè)的巨額融資減少，投資人出手項目正愈加謹慎。
在這種情況下，庫迪要打動資本拿到融資，必須表現出更具說服力的投資價值。
關于如何衡量消費項目的投資價值，知名投資人朱嘯虎曾在朋友圈直言，大消費只有兩個邏輯：百億單品和連鎖萬店。
這兩個邏輯拆解開來，就是產品優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢。庫迪盡管在開店速度上一騎絕塵，但產品上尚未孵化出一個億級單品，門店數尚不及萬店的一半，并未和其他咖啡品牌拉出顯著差距。
而庫迪引以為傲、毫不避諱在各處公開場合提及的“前瑞幸創(chuàng)始團隊”頭銜，也大概率難在投資人那博得好感。
部分消費者和加盟商或許對瑞幸的過往不那么了解，但投資市場卻不陌生。
瑞幸當前的成功，與陸正耀、錢治亞等“前瑞幸創(chuàng)始團隊”并無直接關系。
“前瑞幸創(chuàng)始團隊”帶隊期間，正是瑞幸瘋狂擴張的階段。彼時，由于只顧蒙眼開店，瑞幸忽視了品牌核心競爭力的重要性，低質量擴張最終導致大量加盟商持續(xù)虧損。
財務造假暴雷之后，“前瑞幸創(chuàng)始團隊”離開瑞幸，由現任董事長兼CEO郭謹一、周偉明、楊飛、曹文寶組成的“現瑞幸團隊”接管瑞幸。新團隊上任后，陸續(xù)關掉了此前的1700家低質量門店，并將戰(zhàn)略調整為精細化運營，瑞幸這才扭虧為盈，并創(chuàng)造了之后的數個銷售神話。
離開瑞幸后，陸正耀團隊又陸續(xù)嘗試了速食簡餐和預制菜，打造了趣小面和舌尖英雄兩個新項目。只是它倆一個至今沒有等到融資，一個融了16億元也沒能擺脫多店倒閉的命運。
此外，陸正耀本人的“風險性”也很難忽略。
企查查信息顯示，陸正耀相關的自身風險高達15條，其中司法風險就有14條。
以今年2月8日的新增被執(zhí)行信息為例，其執(zhí)行標的685.63萬元，執(zhí)行法院為北京市第三中級人民法院，疑似申請執(zhí)行人為長安財富資產管理有限公司。
但陸正耀所在團隊顯然還不想放棄燒錢擴張進而換融資的打法。
盡管項目外殼從最早的瑞幸換成了之后的趣小面、舌尖英雄，又換到了如今的庫迪，但其內里仍是一個缺乏核心競爭力的“早產兒”。
投資人本就謹慎，庫迪帶著“前瑞幸創(chuàng)始團隊”財務造假的“污點”，又沒在舊故事框架下講出足夠動人的新情節(jié)，難獲融資情理之中。
二、“1元咖啡”，不治標也難治本
從起初跟隨瑞幸的9.9元/杯到之后的8.8元/杯，再到近日上線的“1元、0元喝咖啡”，庫迪延續(xù)“以低價換市場”的打法，企圖以規(guī)模打動資本。
但這種接近“自殺式”的低質量擴張，卻在為品牌甚至整個行業(yè)的發(fā)展埋下隱患。
第一，“有銷量無市場”的低價促銷，正在讓庫迪陷入現金流吃緊的被動局面。
低價促銷雖然能帶來短期內的杯量提升，但持續(xù)性的價格補貼，也會同時讓庫迪總部的現金流承壓。
據了解，庫迪目前9元以下的均按照9.5元補貼價向加盟商結算，開2家店以上的則按10元補貼。而從5月冰飲季開始，庫迪不僅對外發(fā)放了大量8.8元、4.8元的抖音團購券，和通過私域發(fā)放了大量5.8元、3.8元等價格不等的定向券，6月后更是開啟了1元、0元喝咖啡的拉新活動。有網友爆料，庫迪目前不少訂單都是這種1元和0元的券，甚至網上還有各種3元代下單的服務。那么，大量訂單需要補貼的情況下，庫迪將為此需要承擔巨額的補貼費用。
而前期為了吸引加盟商，庫迪還推出了減免10萬服務費的政策，相當于大部門門店1年內將無法收到服務費，現金流的唯一來源僅剩售賣原材料的差價。那么按照一家門店日銷300杯，原材料成本6.5元計算，一家門店每月要為此支出58500元，假設原材料凈利率可以達到15%，每月庫迪從單個門店拿到8775元。
然而如果1元訂單占比超過30%的話，那就意味著庫迪每月要至少為一家門店補貼25500元。庫迪現金流壓力可想而知。
但即使庫迪為此投入了大量的費用進行補貼，庫迪的大多加盟商卻仍然無法盈利。按單日300杯，10元均價，原材料6.5元計算，單月毛利為31500元。而房租成本就要占到10000元以上，人力成本也在25000元左右，再算上水電、損耗等其他費用，每月都難以盈利。
那么按照前面測算出的現金流，很難支撐長時間的補貼。
近日，抖音博主“強哥聊聊新餐飲”在其視頻中爆料，庫迪已經開始通過銀行承兌匯票給供應商做結算。
這雖然不直接導向庫迪的現金流已經枯竭，但至少可以說明，庫迪的現金流一定程度已經開始承壓。
第二，緊貼瑞幸導致缺乏核心競爭力，寡頭效應作用下未來長遠發(fā)展存憂。
無論是開店速度、門店位置還是產品研發(fā)，庫迪采取的策略都是全方位對標甚至跟隨瑞幸，這就導致，發(fā)展到目前，庫迪并未塑造起自己獨有的核心競爭力。
任何賽道發(fā)展到一定階段，都免不了走向寡頭終局。往互聯網行業(yè)看，有阿里、騰訊這樣同行難企及的巨頭；往庫迪所在的消費行業(yè)看，也有蒙牛、伊利這樣的乳業(yè)雙寡頭。
對庫迪而言，要在咖啡行業(yè)站穩(wěn)腳跟，至少要像瑞幸當初超越星巴克一樣，締造一個屬于自己的神話，去搶占消費者心智。
截至目前，瑞幸已經孵化出包括生椰拿鐵、椰云拿鐵等在內的數個億級單品，并且前不久門店數已經破萬。
而庫迪即便是門店暢銷的潘帕斯藍椰庫可冰、開心果芝芝拿鐵，不僅從未掀起現象級熱度，在品控上的不統(tǒng)一，也導致大量消費者對庫迪的產品評價并不高，導致復購率受到極大的影響。
第三，商業(yè)模式未跑通導致大部分門店處于虧損狀態(tài)，缺乏可持續(xù)盈利能力。
對庫迪而言，眼前更緊急的問題在于，跟隨瑞幸的低價促銷打法，正在讓其在價格上陷入戰(zhàn)略被動：提價會影響門店杯量，而不提價又會拉長加盟商的回本周期。
即便是在價格補貼的情況下，仍有部分加盟商因虧損不得不提前退場。有加盟商透露，在庫迪總部挑選的點位衛(wèi)生條件不過關的情況下，拓展仍堅持讓其交錢進場。之后門店衛(wèi)生狀況暴雷，生意不佳，該加盟商在三個月內背上了50萬元負債。
據消費者在小紅書、抖音等社交平臺的反饋，周邊“裝修三個月，開一個月就倒閉”的庫迪門店也非個例。
而一旦長時間無法盈利的門店增多，庫迪過去這段時間積累的品牌規(guī)模，將面臨崩塌的風險。
第四，“1元咖啡”打響的行業(yè)價格戰(zhàn)，并不利于國內咖啡行業(yè)的健康有序發(fā)展。
從年初CoCo cafe賣3.9元的美式到庫迪的“1元任意喝”，行業(yè)價格戰(zhàn)愈演愈烈。這場戰(zhàn)役中，除了薅羊毛的消費者，無一方是真正獲利的。
當前，只要二手交易平臺鍵入“庫迪”或“cotti”關鍵詞，就能搜索到大量庫迪代下單的二手商戶，他們大多標價2-5元/杯不等。
此前已有記者嘗試以2.6元的價格在某閑魚商戶處下單，最后收到的截圖詳情頁顯示，該商家以實付1元的價格代下單成功。
這不僅讓庫迪犧牲現金流做的活動效果難達預期，也擾亂了整個咖啡行業(yè)的健康有序發(fā)展。
網約車燒錢大戰(zhàn)、社區(qū)團購流血廝殺，早有案例表明這屆消費者是不具備品牌忠誠度的，哪里有低價，哪里就站滿了薅羊毛的消費者。
1元咖啡的誘惑的確難擋，但現金流吃緊、門店盈利周期拉長的現實更難回避。在借規(guī)模講出更能打動資本的故事之前，庫迪或許是時候先慢下來修煉內功了。