文｜礪石商業(yè)評論 金梅
2010年前后，英國有媒體爆出，利潔時(shí)公司（Reckitt Benckiser，下文簡稱利潔時(shí)）的CEO巴特拿到了9200萬英鎊的年薪，打破了當(dāng)時(shí)的薪酬紀(jì)錄。
誕生于1823年的全球快銷品公司利潔時(shí)可能并不被中國人熟知，不過其旗下的品牌Durex杜蕾斯、Scholl爽健、Dettol滴露、Veet薇婷、巧手……卻有著相當(dāng)大的知名度。
天價(jià)薪酬讓社會輿論沸沸揚(yáng)揚(yáng)，巴特幾乎成了英國的頭號公敵。不論媒體怎么添油加醋地講故事，低調(diào)的巴特始終不愿拋頭露面。
此后，這個(gè)故事卻迎來了戲劇化的反轉(zhuǎn)，并被倫敦商學(xué)院金融學(xué)教授亞歷克斯·愛德蒙斯寫進(jìn)了他的《蛋糕經(jīng)濟(jì)學(xué)》一書，并成為了其中的經(jīng)典案例。
2011年，巴特用毫無征兆的辭職，回?fù)袅嗣襟w扣給他的污名和那些看不慣他的人的嘴。巴特停止“價(jià)值榨取”離開公司后，利潔時(shí)承受的嚴(yán)重后果，卻超出了所有人的意料。
巴特辭職后，利潔時(shí)的市值蒸發(fā)了18億英鎊（約合183.5億人民幣），幾乎是他2009年薪酬的20倍。更大的損失在于，他辭職前5年，利潔時(shí)平均每年?duì)I收21.4%和凈利潤21%的增長戛然而止，直接跌落為其離開5年后年平均-1.1%和-0.2%的慘淡數(shù)字。
人們不得不重新審視“分蛋糕”的智慧。很多人看不慣企業(yè)高管和員工拿高工資，卻沒想到“如果沒有人做大蛋糕，就沒有蛋糕可分”的嚴(yán)重后果。
執(zhí)掌利潔時(shí)15年，巴特的出走擺脫了輿論的紛擾，但也幾乎帶走了利潔時(shí)那個(gè)輝煌的時(shí)代。巴特為什么能帶領(lǐng)利潔時(shí)取得成功，后巴特時(shí)代利潔時(shí)又為什么走上了下坡路？
1、做大蛋糕
巴特的確是利潔時(shí)公司歷史上一道鮮明的分水嶺。
利潔時(shí)（Reckitt Benckiser）是由Reckitt和Benckiser兩個(gè)公司合并而來的，而巴特正是合并后公司的首位CEO。
1823年，德國化學(xué)家Johann A Benckiser在德國成立了主營工業(yè)化學(xué)品的Benckiser公司。1851年，他去世后，企業(yè)由Benckiser女婿的家族控制并發(fā)揚(yáng)光大。Benckiser于1997年通過IPO上市，巴特成為公司的CEO。
1840年，Isaac Reckitt租下一個(gè)淀粉廠，Reckitt & Sons在英國成立。1888年，公司首次在倫敦證券交易所上市；1938年，Reckitt & Sons與J. & J. Colman（成立于1814年，早年加工面粉及芥末）合并（Reckitt & Colman）。此后，Reckitt & Colman收購了Finish（亮碟）、Veet（薇婷，1969年）、Gaviscon（嘉胃斯康，1970年）、Air Wick（喜詩，1985年）、Lehn & Fink（包含Lysol清潔劑品牌，1994年）等。
1999年，Reckitt和Benckiser兩家公司合并成立了r利潔時(shí)公司，巴特?fù)?dān)任CEO，合并金額超過100億美元。
利潔時(shí)在巴特的帶領(lǐng)下，繼續(xù)瘋狂吞食獵物。作為一個(gè)全球性的快消品企業(yè)，面對不同國家的政策和消費(fèi)需求、多樣化的細(xì)分市場、涌現(xiàn)的前沿科技，并購的確是時(shí)代主流。
不過跟當(dāng)時(shí)如歐萊雅等公司購買具有潛力的品牌不同，利潔時(shí)則非常熱衷于整個(gè)公司的收購。
2006年，利潔時(shí)收購了非處方藥公司Boots Healthcare International。2008年，又收購了Adams Respiratory Therapeutics，獲得了Mucinex（美清痰，美國最常見的祛痰藥）進(jìn)入美國非處方藥（OTC）市場。
2010年，利潔時(shí)用39億美元收購了英國SSL集團(tuán)，獲得了杜蕾斯、爽健（Scholl足部護(hù)理）品牌。巴特對這場收購非常有信心，因?yàn)槭召廠SL可以立即為公司帶來收益，會使公司健康護(hù)理及個(gè)人保健業(yè)務(wù)的銷售額出現(xiàn)36%以上的增長，預(yù)計(jì)還能在兩年后為公司省下1億英鎊的成本費(fèi)用。
更重要的是，杜蕾斯每年生產(chǎn)約10億只安全套，占據(jù)了世界安全套市場份額的26%，是世界安全套第一品牌。所以，此次收購能使利潔時(shí)在日本及中國市場的產(chǎn)品規(guī)模大幅增長。
2、把手弄臟
除了從戰(zhàn)略布局上不斷做大蛋糕，巴特還是一個(gè)“愿意把自己的手弄臟的人”。
巴特不喜歡在媒體上拋頭露面，但他喜歡做實(shí)打?qū)嵉氖虑椋⑶覙吩谄渲?。他不怕“塵土”，雖身居高位卻仍然堅(jiān)持自己打掃房間，被員工戲稱為“男仆”。他也不懼“田野”中的“泥土”，巴特說：“我會跟店里的客戶交談。我問他們?yōu)槭裁匆x擇這些產(chǎn)品，接著去他們家里，看看他們?yōu)槭裁磿菢酉匆路！?/p>
之所以這么愿意“弄臟手”，是因?yàn)橹苯酉蚩蛻魧で髱椭?，讓客戶幫公司開發(fā)產(chǎn)品，是利潔時(shí)創(chuàng)新的重要抓手。
通過公司并購，在攻守陣營中加入爆品雖然效果立竿見影，但吞并公司需要巨大的資金支持，利潔時(shí)財(cái)力有限，所以巴特更喜歡對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，從而培養(yǎng)自己的超級英雄。巴特說：“在棒球比賽中，球隊(duì)靠全壘打取勝的情況很少，更多的是靠一連串安打”。
由于沒有龐大的研發(fā)預(yù)算，也雇不起大批獲獎(jiǎng)科學(xué)家，所以利潔時(shí)更多的“聚焦于本公司暢銷品牌的漸進(jìn)式改進(jìn)，力圖解決消費(fèi)者的實(shí)際問題，滿足消費(fèi)者看重并愿意為此多花一點(diǎn)錢的需求?！?/p>
巴特甚至推崇，公司要有一半的經(jīng)營理念直接來自客戶。
2000年，利潔時(shí)推出了亮碟二合一洗碗機(jī)用洗滌塊，將漂洗劑和洗滌粉混合在一起，簡化客戶將洗滌粉、鹽和漂洗劑倒入設(shè)備的流程。次年，它推出了含有鹽的亮碟三合一洗滌塊。2005年，它新增了一款帶玻璃保護(hù)盒的亮碟四合一洗滌塊。這些改變盡管微小，但是都經(jīng)過顧客調(diào)研，所以很容易受到顧客的青睞。
利潔時(shí)的戰(zhàn)略看來是成功的，因?yàn)樽?005年以來，其業(yè)績增長已超過競爭對手寶潔、聯(lián)合利華和高露潔，這主要?dú)w功于一系列成功的新產(chǎn)品的推出。
巴特并不想使用“版本擴(kuò)張”法，讓消費(fèi)者面對幾十種型號的產(chǎn)品。這些方法雖然短期有效，但會使品牌生產(chǎn)和物流的壓力越來越大，并給顧客帶來困惑。所以，利潔時(shí)在每一次產(chǎn)品迭代中，都會查看整個(gè)產(chǎn)品線，撤除任何無力繼續(xù)占據(jù)貨架空間的版本，讓公司的營運(yùn)效率最高。
利潔時(shí)感冒藥業(yè)務(wù)，根據(jù)醫(yī)學(xué)網(wǎng)站W(wǎng)ebMD的搜索資料，對美國各地的感冒與流感癥狀進(jìn)行跟蹤，并預(yù)測了可能爆發(fā)的地點(diǎn)。然后針對特定地區(qū)發(fā)布了特定癥狀的廣告，并推出促銷活動（包括免費(fèi)送貨到家的優(yōu)惠）。此舉在四周時(shí)間就取得了顯著效果，公司的咳嗽藥和感冒藥的銷量提高了22%。
愿意弄臟手的精神，讓巴特借用用戶的智慧創(chuàng)造出了他們稱心如意的商品，也讓利潔時(shí)有了更高的運(yùn)營效率。
3、另類文化
巴特認(rèn)為，公司的增長動力一方面來自產(chǎn)品，而另外一部分來自于對員工的持續(xù)投入，這是截至2010年，其凈收入平均每年增長17%的關(guān)鍵。他堅(jiān)定地把資源投在員工身上，2000年以來利潔時(shí)的員工數(shù)增長了50%。
利潔時(shí)的國際化不是表面的，而是真正落在用人制度上的，這一點(diǎn)讓利潔時(shí)走在了很多外企前面。巴特選擇人才根本不論國籍，只要證明有能力，都可以得到很好的發(fā)展。2008年，利潔時(shí)全球執(zhí)行委員會的9名成員來自7個(gè)國家。
巴特說：“不管坐在同一個(gè)房間里的是巴基斯坦人、中國人、英國人還是土耳其人，無論男人或女人，也不管來自銷售或其他什么領(lǐng)域，這些都不重要，只要是有不同經(jīng)歷的人就好。因?yàn)楫?dāng)人們有不同的背景時(shí)，產(chǎn)生新想法的機(jī)會要大得多?！?/p>
有思路清晰的領(lǐng)路人，人員的多元化的確能激發(fā)群體智慧。靜態(tài)群體會滋生孤島效應(yīng)，諾基亞的前高管團(tuán)隊(duì)100%是芬蘭人，并且緊密合作了十多年。許多人認(rèn)為，這正是他們未能看到硅谷出現(xiàn)的智能手機(jī)威脅的原因。
利潔時(shí)最暢銷的產(chǎn)品創(chuàng)意之一——自動空氣清新噴霧產(chǎn)品，就來自一位韓國的品牌經(jīng)理。由于公司此前沒有推出過任何電子設(shè)備，引起了公司內(nèi)部的一片質(zhì)疑。但巴特被這位經(jīng)理的熱情所打動，力排眾議，成就了這款熱銷產(chǎn)品。
更難得的是，利潔時(shí)會根據(jù)全球標(biāo)準(zhǔn)制定統(tǒng)一雇傭合同、福利計(jì)劃和獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，以及工資范圍，將底薪設(shè)定在接近行業(yè)均值的水平，但以績效為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)金則非常豐厚。
巴特的工資也是這樣的構(gòu)成。所以網(wǎng)傳的巴特9200萬英鎊的年薪并非事實(shí)。他的年薪是500萬英鎊，另外的8700萬英鎊是其工作十年的股權(quán)激勵(lì)，并非一年的獎(jiǎng)勵(lì)。且其中有8000萬英鎊是在巴特拿到利潔時(shí)的股票和期權(quán)之后，因股價(jià)飆升而得到的。
雖然這9200萬英鎊的成本是由公司承擔(dān)的，巴特也實(shí)打?qū)嵉貛凸緞?chuàng)造了220億英鎊的價(jià)值，把企業(yè)的蛋糕做得更大了。但彼時(shí)的市場并沒有那么理性，就在市場的激烈指責(zé)下，巴特離開了公司，這對利潔時(shí)而言是一個(gè)莫大的損失。
巴特創(chuàng)造的創(chuàng)業(yè)文化和扁平層級制，讓利潔時(shí)受益頗多。
巴特鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)文化，他要求利潔時(shí)每年的銷售額中要有一定比例來自新產(chǎn)品或現(xiàn)有產(chǎn)品的改進(jìn)版本，一旦達(dá)到或超過上述目標(biāo)，員工（包括面向市場的員工）將會獲得財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)。這種按績效付酬的激勵(lì)制度，反過來促進(jìn)了員工齊心協(xié)力支持經(jīng)過研發(fā)改進(jìn)的產(chǎn)品，推動它們進(jìn)入市場。
巴特在公司推行扁平層級制，并且鼓勵(lì)初級管理人員頻繁更換工作的國家和職位，以培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新思維。他還會不計(jì)成本地為員工提供培訓(xùn)機(jī)會。他在那個(gè)年代就開始為員工提供線上+線下的培訓(xùn)，還請外部資深專家對每一個(gè)員工面試評估，為他們量身定制培訓(xùn)計(jì)劃，還有私人訂制的課程。員工能力提升了，創(chuàng)業(yè)的成功率自然提升，公司的蛋糕才能做大。
同時(shí)，巴特時(shí)期的公司文化氛圍也別具一格。
他不喜歡一團(tuán)和氣的會議，他要求大家進(jìn)行“有建設(shè)性的沖突”，思考替代方案，相互挑戰(zhàn)，傾聽少數(shù)人的意見，仔細(xì)檢查設(shè)想……他說道：“當(dāng)一群人對一個(gè)點(diǎn)子激情滿懷的時(shí)候，我確信，那些點(diǎn)子能夠開出花來。應(yīng)該鼓勵(lì)爭論，以保持熱烈討論的氣氛……只有這種態(tài)度才能使會議變得朝氣蓬勃?！?/p>
利潔時(shí)堅(jiān)信不要使會議時(shí)間過分延長，要盡快做出決定。曾經(jīng)荷蘭利潔時(shí)公司和英格蘭利潔時(shí)科爾曼公司高管討論合并后的相關(guān)事宜，會議艱難地進(jìn)行了一上午，到午飯時(shí)間依然無果，但科爾曼的高管下午要趕飛回倫敦的航班。
他們不能忍受沒有達(dá)成明確協(xié)議就結(jié)束會議。“除非我們形成共識，否則誰也不能走！”于是會議室的門被鎖上了。如果團(tuán)隊(duì)不能在合理的時(shí)間內(nèi)做出決定，會議室里的高管必須做出最后的決定，“以光速處理一個(gè)問題，然后轉(zhuǎn)向下一個(gè)議題?！?/p>
巴特創(chuàng)造的別具一格的文化，使利潔時(shí)的股價(jià)從1999年的7英鎊飆升至他薪酬曝光那天的36英鎊以上。巴特獲得了2009年《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志創(chuàng)新獎(jiǎng)，成為哈佛大學(xué)和歐洲工商管理學(xué)院創(chuàng)新案例研究的主題。
4、巴特中國
巴特雖然業(yè)績不錯(cuò)，但不可回避的現(xiàn)實(shí)是，利潔時(shí)在中國的業(yè)務(wù)一直差強(qiáng)人意。
雖然1993年就進(jìn)入中國，但利潔時(shí)一直面臨著本土化的困境。寶潔、聯(lián)合利華、漢高（粘合劑）在中國市場風(fēng)生水起的時(shí)候，利潔時(shí)只有杜蕾斯、巧手、滴露幾個(gè)品牌在中國有存在感。單從公司名字上看，“利潔時(shí)”這個(gè)翻譯跟前面三家比，就不夠文化友好和記憶友好。
強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線簡潔的利潔時(shí)，在彼時(shí)的中國市場卻沒有幾張牌能打，它們的很多品類因?yàn)樘?，反而在彼時(shí)的中國有些水土不服，因?yàn)檫@些產(chǎn)品在中國需要先進(jìn)行市場培育。
1993年，滴露就開始在中國銷售，經(jīng)過緩慢的市場培育才在一線城市站穩(wěn)了腳跟。滴露消毒液向大城市以外的市場拓展時(shí)，雖然斥巨資投放了大量電視廣告，但并沒有完成市場教育。最終利潔時(shí)選中了4000位母親，向她們和她們的十多位朋友免費(fèi)發(fā)送了48000份產(chǎn)品套裝。
不到半年，滴露品牌的知名度比原來增長了五倍，購買率從21%增長到42%，銷售額更是在短短2個(gè)月的時(shí)間里增長了86%。
要把除毛產(chǎn)品賣給并沒有除毛習(xí)慣的中國，2005年進(jìn)入中國的薇婷在市場教育上費(fèi)了一番心思，它選出了更容易操作的脫毛膏和脫毛蠟紙，并增加了可以滋養(yǎng)皮膚的成分，從而完成了市場教育，并一度占到市場的六成份額。
不過跟寶潔、聯(lián)合利華對中國市場的戰(zhàn)略性投入相比，巴特對中國市場的重視度顯然不夠。
5、后巴特時(shí)代
不過，巴特的繼任者Rakesh Kapoor仍要感謝巴特，2010年收購杜蕾斯并為杜蕾斯中國打下品牌基礎(chǔ)，因?yàn)镽akesh Kapoor在任期間安全套幾乎是利潔時(shí)在中國唯一的現(xiàn)金牛。
杜蕾斯在中國安全套市場上占據(jù)30%的市場份額，但因?yàn)槠奉愐蛩?，它不能做很多公開廣告，2010年，利潔時(shí)瞄準(zhǔn)了數(shù)字化的機(jī)會。杜蕾斯的亞太區(qū)高層不懂中國互聯(lián)網(wǎng)，于是他們跟自己的營銷部門說：“這里有一筆預(yù)算給你玩社交媒體，不要求每件事情都有回報(bào)，都要KPI，你們?nèi)ネ鎯喊伞薄?/p>
于是便有了杜蕾斯在互聯(lián)網(wǎng)上的一系列博眼球的操作，隨著疫情的出現(xiàn)，滴露也迎來了一波水漲船高。但毋庸置疑的是，利潔時(shí)中國和其全球業(yè)務(wù)在Rakesh Kapoor領(lǐng)導(dǎo)的后巴特時(shí)代卻并不讓人滿意，其中最大的“敗筆”當(dāng)屬在2017年收購奶粉品牌美贊臣。
隨著市場的日趨飽和，利潔時(shí)面臨著增長放緩、利潤率下滑的窘境，于是開啟了業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型之路。2017年，利潔時(shí)斥179億美元（約合1240.26億人民幣）收購了美贊臣。
有些人認(rèn)為此次收購頗為高明，說“這是避孕套和奶粉業(yè)務(wù)之間的最佳對沖”，但更多的人對這次收購卻憂心忡忡。
首先，利潔時(shí)的業(yè)務(wù)中利潤最高的是消費(fèi)者保健，在人口老齡化和人均醫(yī)療支出上升的趨勢下，OTC業(yè)務(wù)才是光明的未來。利潔時(shí)中國在2012年全資收購桂龍藥業(yè)，就是基于這個(gè)邏輯。但如今重資嬰兒奶粉業(yè)務(wù)，顯然模糊了公司的戰(zhàn)略重心。
其次，美贊臣所在的嬰幼兒營養(yǎng)賽道競爭極為激烈，在被收購前美贊臣的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)就已經(jīng)非常糟糕。利潔時(shí)作為一個(gè)奶粉領(lǐng)域的外行，既沒有資源能與之產(chǎn)生協(xié)同優(yōu)勢、降低成本，又沒有能力幫助其創(chuàng)造增量、使其起死回生，所以收購就顯得非常不合時(shí)宜。而且，美贊臣巨額的虧損還拖累了利潔時(shí)的業(yè)績。
最重要的是，此次收購美贊臣的最大損失，來自于機(jī)會成本。2018年，當(dāng)輝瑞宣布出售旗下消費(fèi)者保健業(yè)務(wù)時(shí)，囊中羞澀的利潔時(shí)最終惜敗葛蘭素史克，將全球最大消費(fèi)者保健公司、OTC龍頭的寶座拱手相讓。
這種盲目的多元化，讓公司戰(zhàn)略失焦，降低了運(yùn)營效率、資源共享的效率，從而造成了對估值和盈利的雙重打擊。新品上市失敗、黑客攻擊、韓國產(chǎn)品安全風(fēng)波、嬰幼兒奶粉荷蘭工廠生產(chǎn)問題，Rakesh Kapoor最終宣布在2019年底退休。
利潔時(shí)的下一位CEO——曾經(jīng)的麥肯錫高級合伙人、百事可樂首席商務(wù)官拉什曼·納拉辛漢（Laxman Narasimhan）接手公司，開始重新梳理公司的業(yè)務(wù)。
2021年6月，利潔時(shí)以22億美元（約140億人民幣）將美贊臣嬰兒配方奶粉中國區(qū)業(yè)務(wù)出售給春華資本。并釋放出利潔時(shí)計(jì)劃通過出售脫毛品牌Veet薇婷、護(hù)足品牌Scholl爽健等部分非核心個(gè)人護(hù)理品牌套現(xiàn)最多10億英鎊。
拉什曼帶領(lǐng)公司完成了重大轉(zhuǎn)變，公司的財(cái)務(wù)數(shù)字也逐漸向好。但2022年9月30日拉什曼卸任CEO，他在10月1日成為了星巴克的新任CEO，并被星巴克中國區(qū)團(tuán)隊(duì)起了一個(gè)中文名為“納思瀚”。納思瀚去職后，利潔時(shí)的股價(jià)應(yīng)聲而跌。
雖然利潔時(shí)聲稱拉什曼的接棒者Durante是一位理想的繼任者，他曾在九年時(shí)間里領(lǐng)導(dǎo)了英美煙草公司（BAT）轉(zhuǎn)型，但英國的分析師對Durante卻有些擔(dān)心，認(rèn)為“一位前煙草高管似乎不太適合領(lǐng)導(dǎo)一家專注于消費(fèi)者健康的公司”。
2022年，利潔時(shí)凈收入為144.53億英鎊（約合人民幣1194.71億元），同比增長9.2%，主要由其OTC品牌、VMS（膳食補(bǔ)充劑）業(yè)務(wù)等推動。雖然業(yè)績尚可，但利潔時(shí)在寶潔、聯(lián)合利華、漢高家居清潔部門的壓制下，只能占據(jù)行業(yè)第四的位置。
2022年，寶潔營收801.87億美元（約合5546.16億人民幣），聯(lián)合利華營收631.35億美元（約合4366.76億人民幣），漢高營收223.97億歐元（約合1709.43億人民幣），利潔時(shí)想重回第一梯隊(duì)難度已經(jīng)越來越大了。
寶潔和聯(lián)合利華前瞻性地對中國市場的布局，以及在世界上不可撼動的日化霸主地位，已經(jīng)很難被后來者超越。錯(cuò)過了最佳擴(kuò)張期的后來者需要找到自己的“特異功能”。
德國漢高雖然日化業(yè)務(wù)同樣不盡如人意，但它找到了粘合劑業(yè)務(wù)，并已經(jīng)做成了行業(yè)龍頭。對比之下，利潔時(shí)的消費(fèi)者健康業(yè)務(wù)并未取得絕對優(yōu)勢。在馬太效應(yīng)凸顯的今天，沒有“特異功能”也未能站穩(wěn)中國市場的利潔時(shí)，未來真的非常危險(xiǎn)。